财务管理的案例分析.docx
《财务管理的案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务管理的案例分析.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
财务管理的案例分析
中国华能集团的实在研究与评述
华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。
目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。
其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。
如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。
一、对子公司的控制
中国华能集团可以分为三个层次：
核心企业、成员公司和经营单位。
第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。
在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。
但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。
这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。
“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。
母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：
（1）人事控制。
包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。
（2）投资控制。
现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。
如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。
（3）财务业绩控制。
每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。
财务业绩从三个方面来评价：
利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。
从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。
期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
二、华能集团的业绩考核制度
华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：
第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。
在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。
这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。
该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。
但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。
同时，该系统也没有考虑对过程的监控。
第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。
为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。
华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。
同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。
随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。
对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。
对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：
（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；
（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。
考核标准如下：
①电力产出基本分为40分。
实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。
②利润标准基本分为10分。
实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。
③财务标准有50分的基本分。
每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。
④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。
如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。
满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：
（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；
（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。
计分方法如下：
①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。
如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。
相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。
②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。
计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。
如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。
如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。
③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。
任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。
④资本性支出标准。
每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。
任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。
满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。
三、激励制度
华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。
集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：
如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。
各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。
每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。
将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。
对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：
道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。
在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：
（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；
（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。
每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。
1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。
虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。
四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用
根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
第一，对子公司的经营行为产生了影响。
尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。
第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。
以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。
第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。
而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。
分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。
这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。
第三，对员工和经理人员产生了激励作用。
按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。
而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。
同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。
这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。
第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。
对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。
其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。
五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述
1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。
集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。
华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。
我们认为，
（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。
（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。
但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。
（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。
对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。
因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。
如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。
在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。
这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。
但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。
2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。
对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：
电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。
这些指标的优点是：
首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。
但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。
在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。
另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。
对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。
其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。
但是，上述指标也存在一些问题。
净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。
上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。
另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。
3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：
（1）奖金是以公司为基础进行计算的；
（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。
这一激励制度的好处是：
有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。
它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。
但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。
同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。
六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议
首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。
为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：
（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。
一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。
（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。
在业绩评估方面，华能集团可以考虑：
（1）为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平衡计分卡。
例如，内部经营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。
（2）注意克服其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。
安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。
另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情况下。
一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。
此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。
（3）增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。
华能集团在激励制度方面可以从以下几方面加以改进：
（1）鼓励员工处好各级关系，将个人努力包括管理技巧的提高纳入考核内容；
（2）当前激励制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团可以考虑对子公司个人业绩的评价与奖金计算相联系，达到既激励个人，又鼓励团队协作的目的。
更多地考虑对员工业绩表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。
若条件允许，可以考虑增大奖励力度，甚至采用雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。
鄂尔多斯集团实行“四统一分”财务管理
财务中心：
四大职能的重中之重
为了加强企业的财务资金管理，鄂尔多斯集团公司集中掌握四大职能：
投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。
这四大职能中最基础和最根本的是财务管理。
集团在1997年组建了财务公司。
它的主要职能可概括为：
“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。
“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
机构统一：
集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。
人员统一：
全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。
制度统一：
财务方面的制度由财务公司统一执行。
过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。
现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。
资金统一：
全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。
所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。
过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。
“一分”：
就是分别核算。
各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
“四统一分”把过去管不住管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。
“二级管理”：
集团一级核算，各企业一级管理。
集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
“两个重点”：
集团的财务管理以资金和成本为重点。
采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
“六项工作”：
1.比价采购：
原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。
2.工程招标：
集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。
集团下属的建筑安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
3.预算控制：
集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。
4.成本否决：
集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决，与业绩挂钩。
5.费用包干：
除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都是成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。
6.盈亏考核：
指标有考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。
财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。
因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：
第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。
过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。
在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。
财务管理从被动转为主动
集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。
比如说集团某个企业预计年销售额2000万元，那就给它的账上记下2000万元。
企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。
子公司在财务公司存款也要收取利息。
这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费，要先打报告。
如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。
这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。
所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。
这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。
营销环节的财务控制
鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。
在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。
它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账上来。
同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。
如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。
工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。
批发主要针对全国各大商场，由专人管理。
零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店，1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。
就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和资金发放、由工贸中心直接进行。
分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不由分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。
如果不汇来，就处理财务人员。
随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，有效监督，控制子公司的资金运行情况和经营发展方向，最大限度地调动子公司管理层的积极性和创造性，是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题。
鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一分”财务管理模式，为解决上述问题提供了可借鉴的途径。
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。
其原因何在？
学术界有各种分析。
本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集
升级会员 