快递企业路由设计与道路运输的规划_[完整版].docx

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快递企业路由设计与道路运输的规划

“路由设计”这个词出现在快递企业管理手册是最近这几

年的事情，更多的企业习惯性地将之称谓为“车线规划”，其职能

多归属于运营部，也有的企业把它放在战略的高度，其职能属于规划部。

在快递企业整体营运规划中，一般分为汽运路由和航空路由。

这两种路由设计，汽运比航空更重要，航空路由一般只有选择，航空线路的规划，对于快递企业是没有主动权的。

而汽运则不同，汽运路由的设计完全可以由快递企业根据运营的需要自行设计路由，可以最大限度地开发利用各种营运资源。

例如东北辽宁某县城一个网点要发一票快件到上海，他可以选择什么路由最快而且最节约成本呢？

究竟是走航空好，还是走汽运好？

作为快递企业应当设计什么样的路由，既可以保证快件的时效，又可以不漏收这票快件的费用呢？

如果路由设计不合理，某些加盟商就会钻空子，不用花什么钱就可以让一票快件照样到达客户手中，这其中又有何奥妙？

在加盟商与快递企业的博弈过程中，路由设计将起到什么样的作用？

路由设计究竟是怎么做的？

它有哪些方法和原理？

怎样评价它所产生的经济效益？

它对未来的快递市场有哪些影响？

本文试着从创业阶段、发展阶段、成长阶段的路由设计来加以剖析，以期抛砖引玉，得到更多同行前辈的印证，分享更多成功的经验。

创业初期的路由设计与道路运输的规划

先探讨几个问题：

路由设计的来由

我国快递企业一直分为三大阵营：

一是国有快递企业如EMS、民航快递等;二是直营快递企业如顺丰；三是加盟型快递企业。

不同类别的快递企业有不同的快递路由，不同的路由会带来不同的影响。

在创业初期，一般是根据市场需求来设计路由的。

一个没有开通班车的地级城市网点，起初都是靠托大巴车或物流专线来转运货物，到达就近的转运站后，由转运中心派人提货，然后再进行第二次分拣，将快件分流到各个目的地。

这个时候，作为始发站，寄件网点就要根据网络运营的时效来选择不同的路由，决定货物是走航空还是转汽运。

这个选择是要求网点在运单上要用记号笔注明空运还是汽运，操作人员就会根据网点的标注来分发快件。

等到货物超过一定量，不适合托车转运后，网点必须自己投资跑车到转运中心，每天按时交接快件，这种情况多是指网点到转运中心的支线路由。

但作为公司转运平台之间，就不能靠托车来解决快件了，必须先跑班车，定点发车,定点到达。

起初跑车时，也许只有一点点货，来回都是亏损。

为何亏损还要跑车呢？

这是为了带动网点的业务，只有将网点的出货通道打通了，货量会自然增长起来的。

一旦一条车线的仓位填满了，其运营成本基本上就收回了。

运作的好，就会产生盈利。

有这样一个成功的案例：

2006年，广东某家快递公司起网运营时，首先看中的就是开通华南至华东的班车线。

因为当时的快递市场还没有哪家公司敢于开这么远的跨省车线。

他们经过细致的市场调查，当时华南至华东的空运价格一般都在8元一公斤，甚至10元。

如果跑班车，前期跑一辆7米6的五十铃，从东莞到上海大约1500公里左右，按平均80码的时速计算，19个小时左右就可以到达。

假如东莞当晚十点发车，第二天下午6点左右就可以到上海，经过晚上的分拣，第三天上午就可以到达网点派送，时效不比航空慢。

而一趟班车单边的运营成本大约在4000元左右，一车按3吨装载量计算，每公斤成本只有7毛不到,这家公司当时收加盟商3元一公斤，每公斤利润有2元多，比航空便宜了二倍多，而网点的利润就更可观，市场吸引力非常大，不到一个月，班车仓位就满了，前期的亏损很快就弥补了回来，并且很快就实现了盈利。

现在他们至今仍自豪地说:

一条车线成就了一个网络。

路由设计的原则

路由设计不是凭空想象出来的，而是要切合实际，进行详细的数据分析来确定。

根据运行特点，车线可分类为对开、往返、单程、多点串线，主干线以中心到中心为主、支线以网点到中心或网点到网点为主，多级转运干线以中心到网点、再到中心为主。

在每条路由设计方案中，必须遵循这样几个原则：

省会和重要港口城市、出件量大的城市必须实行对开直跑车线；

出件量密集地区，要以站点为基点，拉直所有车线，保证短途和中长途车线的时效，以此提升网络的派送实力。

沿途可以串点的地区，只要时效可以满足转运要求，在起步阶段，为了填满仓位，解决沿途网点的出货问题，可以设计为多点停靠，但原则上最多不超过3个点，太多就会乱，时效也难以保证。

对于短途（200公里之内）的车线，可以设计为往返路由。

分拨中心布局决定车线布局，车线布局也可以引导分拨中心布局，路由设计首先要考虑分拨中心的整体布局。

分析：

快递业务的发展离不开经济的支撑，多年来形成的业务规律，快递主要业务量都集中在以上海为中心的泛长三角经济圈（上海、江苏、浙江、安徽）、以广州、深圳、珠海、东莞为中心的泛珠三角经济圈、以京津冀塘和山东半岛的环渤海经济区、京广沿线和川渝为代表的西部地区。

所以，陆运车线布局是以这五大经济区域的链接为主要架构。

快递路由分为航空路由和汽运路由。

路由是由收费方式决定的。

航空路由必须严格按航空标准收费，并保证走航空路由发运，否则就会出现收航空价格，走的却是汽运时效，网点就会埋怨总部违规操作，错误收费。

原则上应采取一站式收费，中转城市不能出现多点收费。

一般由始发站统一收费；网点直跑车的，由第一收入站收费，这样的路由设计才不会出现收费漏洞。

超过2000公里的目的地城市，原则上必须走航空，不能进入汽运路由，否则会导致批量快件延误。

路由应根据经营政策的调整而分阶段更新，随时维护。

路由设计的要点

从上海到沈阳，在早些年，很多企业都选择找代理发航班，为了集中货物，保证代理所要求的最低货量，往往会采取集中转运的办法，将江浙沪皖等地加盟商的货物集中到上海，集包操作后再交代理发运。

货物出港后，再由沈阳当地公司找代理提货（也有的可以自己到机场提货），代理转交当地加盟公司后，再进行拆包、分拣操作，这一过程，时效基本上是今发后至，如果赶上航班拉仓落货，时效则根本没保障。

后来有公司大胆推算，从上海出发到沈阳，1850多公里，按平均75码的时速推算，25个小时左右就可以到达，今发后至是有保障的，而且承载的货量可以扩大几倍，主动权完全由企业掌握。

快递企业之所以敢于这样大胆设计，其根源是基于这些年国内高速路网的快速发展，根据国民经济和社会发展战略部署，中华人民共和国交通部于“八五”计划期间提出了公路建设的发展方针和长远目标规划。

该规划的内容为:

从1991年开始到2020年，用30年左右的时间，建成12条长31>.5万公里，“五纵七横”的国道主干线，将全国重要城市、工业中心、交通枢纽和主要陆上口岸连接起来并连接所有目前100万以上人口的特大城市和绝大多数目前在50万以上人口的中等城市，逐步形成一个与国民经济发展格局相适应、与其他运输方式相协调、主要由高等级公路（高速、一级、二级公路）组成的快速、高效、安全的国道主干线系统。

该国道主干线系统建成后，将以占全国2%的公路里程承担占全国20%以上的交通量，在大城市间、省际间、区域间形成400〜500公里当日往返、800〜1000公里当日直达的现代化高等级公路网络，并将带来相当可观的经济效益。

据测算，到那时每年可节省当前全国公路运输柴油消耗量的十分之一，降低运输成本和减少客货在途时间所带来的直接效益达400-500亿元，间接效益达2000亿元以上。

这一巨大的资源，为快递企业开展路由设计提供了广阔的空间，因此，路由设计这一理念也越来越受到众多企业的重视，甚至成立专业的规划部门，专业从事路由设计，对道路运输进行科学的统筹规划，形成从省会城市到地级、县级城市密集的路网。

不仅有效的整合了各种资源，也有力地带动了业务的发展。

通过以上案例分析，路由设计必须掌握这样几个要点：

时间节点：

整条车线根据总公里数、平均车速、目的地出仓时间节点来倒推起点的发车时间、路上运行时间以及停靠时间。

如果最后出仓时间节点达不到运营要求，原则上就要调整发车时间和运行时间。

有的公司为了保证时间数据准确，在初期会安排专职测试人员跟车进行测算，收集公里数、油耗、路桥费、运行时间、运行速度等第一手数据，后期结合GPS的考核，基本上就可以确定一条路由的可行性了。

产品定位：

根据服务产品定位设计车线：

如果以做文件包裹、精品快件为主打产品，选用车型应以欧曼、五十铃为主，仓位以7.6米厢货车和6.8米厢货车适宜，路程考虑在700公里以内；

根据服务时效定位设计车线：

如限时件和次晨达等，则应选用五十铃，6.8米或5.2米厢货为主，可以保证时效，实行多频次中转，路程考虑在300公里以内；

根据市场需求定位设计车线：

如某些区域市场，以经济园区中小企业加工产品和小批量货物、低价值物品为主，则可以选用国产解放、江淮、东风、欧曼五十铃等为主，仓位要大，一般用9.6米厢货适宜，以满足当地市场的发展需求。

时效要求：

时效车线范围：

100—300公里，保证今发明至或当日达；时效控制在1.5—4个小时之间，。

中长线车范围：

300—600公里，基本上保证今发明至；时效控制在4—8小时之间。

跨省长线范围：

601—2200公里，保证今发后至的时效。

超过2200公里，不再适合跑汽运，应以航空为主。

时效控制在7—30小时之间，平均车速不低于

75码。

转运收费：

对于加盟网络，转运费是其主要赢利点之一，加盟商通过分拨中心转运货物，总部会根据目的地来制定收费标准，一般按一、二、三、四类地区来设计，分航空转运费和汽运转运费。

在路由设计最关键的一个节点就是收费点设置，有的是在起始转运中心收取，有的是到一级转运中心集中收取，也有的在目的地分拨中心收取，是以各中心进仓扫描为准。

如果出现漏扫，则该票快件的转运费是无法收取的，系统无法识别。

所以路由设计既要考虑收费点，还要考虑快件扫描系统以及操作流程。

例如：

从广州到东北沈阳，本来要求从广州始发航空到沈阳，转运费由广州分拨中心收取，但网点会将快件集包后发到上海，再由上海发汽运班车到沈阳，而上海分拨中心不做到件，只做发出扫描，这样系统就收不到该票费用，无形当中，快递公司总部就会流失掉很大一笔费用。

往往事后要考结算部门通过手工从系统里去查找、核对，然后才能补收回这些漏掉的费用。

发展阶段的路由设计与道路运输的规划

有这样一个关于经营管理的故事：

一个村庄由于缺水，村长号召大家出去找水源。

很多人响应，纷纷出去挑水卖给村里其他人。

但有一个人却没有急于跟他们一样去挑水卖，他先找到一个好水源，然后修建了一座自来水厂，他把水管接进村，接到家家户户，村民们在家只要一拧开水龙头，水就哗哗地流了出来，他自然也就一举成功，远远领先于别人。

国内民营快递企业一般都经历了滚雪球式的发展历程，尤其是“四通一达”,一开始都是从长三角地区的杭州、宁波、上海、苏州、无锡等几大城市开始跑班车，随着业务量的增长，加盟网点的不断延伸，慢慢车线就会多起来，逐步形成主干线、支干线这样环环相扣的网络，衡量一家网络的强大与弱小，其中最有代表性的数据就是看其公司跑了多少车线，每天有多大的运力。

而参考运力的前提是要看一个地区进、出港的业务量有多大。

和上面的故事一样，很多快递企业在初创阶段，基本上都是自己跑车，开通几条车线，链接几个主要城市，这个过程就是挑水卖的过程。

到了一定的时期，业务量逐步增大，靠自己买车压力大，但市场机遇不等人，在华东的快递企业很早以前就摸索出一套租车运营的管理模式，让车主投资买车，承包经营某些车线，这样一下子就打开了局面，快递企业只需要提供平台和线路，车主带钱来投资，一百个车老板，每人投入20万，一下子就是二千万。

不用贷款，也不用去借钱，别人还抢着来投资。

多好的事，聪明吧。

这主意还真要佩服会做生意的浙江人，尤其是做快递的桐庐人，把一个困难的问题，轻松就解决了。

借鸡生蛋还不用养鸡，这才叫厉害。

在快递企业做路由设计时，往往计划赶不上变化快，因为车线一变，路由设计必须跟着变。

在发展初期和成长期，也会碰到究竟是先有蛋还是先有鸡这样的纠结问题。

究竟是先有车线，然后才有业务量；还是先有业务量，然后才有车线？

这个问题一直令很多快递企业很困惑。

明明这条车线每日都在爆仓，完全有必要再增开一班车或者另开一条车线，但有些公司从考虑成本的角度出发，往往会通过转单或者发物流班车到目的地，以此来逐步发展自己的网络，很有点“借鸡生蛋”的意思。

也有大胆的公司，他们会采取分担车费或包仓位等特殊的办法,快速发展自己的车线，抢占市场，这种模式可以称之为“蓄水养鱼”，池塘有了，水也有了，鱼自然就养大了。

有些偏远的地区，因为有了班车提供的通道，业务很快就增长起来，业务增长了，车线自然也就越开越多，逐步形成良性循环。

当然,想要开通一条车线，并保证这条车线能够盈利确不是一件简单的事情,没有合理的规划，没有对市场的了解，没有对网点需求进行细致的分析，跑不好,一条车线所产生的浪费绝对是惊人的。

业内有句话：

车线就是快递企业的命脉！

一旦营运车线停下来，一个网络可以在一夜之间土崩瓦解。

实在的人挑水卖，聪明的人修建自来水管道，轻轻松松地赚钱。

只要一打开水龙头，这钱就源源不断地流进自己的腰包。

成长阶段的路由设计与道路运输的规划

一件货物从网点交到布局在各地的转运站（分拨中心）后，其后这票快件的命运就完全掌握在网络里了。

是快是慢，是好是坏，大多的时候，是要考验一个网络路由设计的合理性与可行性，同时也在考验这个网络的运营能力与管控力度了。

路由设计是否科学合理，最终将决定网络运营的整体质量，也是快递爆仓的根源之一。

网点铺设越多，车线开通越多，业务量自然增长就越快。

尤其从去年到今年，国内快递业务量一直持续增长，日运行快件已经突破1000万件，有部分快递企业已经成为百万俱乐部成员。

快速增长的业务量在考验快递企业的运力和管控力度，如何解决爆仓、破损、延误、丢失等一系列难题，是每家公司都急于要解决的首要任务。

而这当中路由设计可以起到哪些作用呢？

路由设计与货量的正比关系

一家网络成熟的快递企业，对于路由设计，更多的功能是在于车线的优化和资源的整合。

对于日运行快件突破80万票到100万票的大型快递公司，在整个运营节点最关键的环节是在时效的控制，必须保证每一条车线时效的合理性和可控性。

多点停靠的要拆分线路，增设车线；对于往返跑车的要调整为对开线路；对跨省长线可以增设车辆，循环跑车，增加班次。

这两年快递市场的发展规律显示，你的运力有多大，业务量就有多大。

这是成正比的。

但有几个矛盾，也是在做路由设计不可忽视的重要因素：

一是进出港货物量不匹配的矛盾：

个别地区出港货物少，但进港货物量大。

对于派件网点，他们多数不愿意加车或者换车，因为他的成本会增加。

四通一达自统一调整为有偿派送后，这个矛盾虽然得到缓解，但对于部分地区还难以缓解派送网点的压力。

所以快递企业总部要适当考虑给予派送网点一定的车补，以期保证终端的派送质量，做到不拉仓，能够及时派送；

二是收费与服务的矛盾：

加盟企业与网点之间其实也是一种交易关系，网点把货交给分拨中心，分拨中

心收取一定的转运费，为网点提供服务，这层关系其本质是买卖关系。

有些企业为了减少当初跑车的亏损，同时鼓励网点积极组织货源，拉动业务，开始会采取包仓的方式来运营，仓位填不满，亏损也是网点自己的事情。

还有一套方案就是摊销最低出货量，由当地网点分摊一个地区始发班车的费用，按正常出货价格定额扣除，超过一定量，仓位饱和后再取消最低出货量指标，这样可以达到总部不承担过多风险的同时，网点和总部实现双赢；

三是爆仓与亏仓的矛盾：

在江浙沪地区密集城市网，由于车线开通的多，有的一条线要开通三、四个班

次，为了赶时间，往往第一班装不满就要发车，等到高峰期后，发最后一班车时，还可能出现爆仓，因为有的网点路途远，晚到后赶不上转运班车，大批量货物就可能爆仓。

还有一种情况就是属于支线爆仓，网点因出货量少，用的都是小型厢货或面包车，出仓时根本装不下而爆仓。

某些公司就会采取高压政策，强制租车送到网点，多少费用都由该网点承担；

四是快与慢的矛盾：

以江苏为例，一票徐州地区发往山东潍坊地区的快件，本应可以做到今发明至，由

于徐州地区不具备单独跑班车到潍坊的实力，业务量也达不到，他们可以选择的路由是先到淮安，然后赶淮安至无锡的班车，到达无锡分拣后，再由无锡转运到潍坊，基本上第三天可以到达潍坊客户手中。

但从路由来看，这票件其实是在走回头路。

如果开通一班由淮安至潍坊的班车，则整个江苏地区到山东半岛的货物都可以集中到淮安，由淮安转运潍坊，这样不仅时效可以提前一天，也不会浪费资源，白走回头路。

路由设计会有很多种方案，最基本的一点要求就是要根据实际情况，灵活机动，不断调整，以期达到最

理想的运营状态。

路由设计与运力的关系

根据一些企业积累的经验，对于运力是可以预先测算的。

根据一个分拨中心货量的增减情况，可以灵

活调配车辆。

四通一达的分拨中心（或叫中转站）一般都设有调度这个岗位,尤其是像上海、无锡、杭州这样的一、二级转运中心，每个中心进出的车辆均达到100辆以上，对车辆的进出指挥、停车位安排、车辆考勤、车辆时效考核、车辆安全管理等职能具有无可替代的作用。

每家网络业务量不同，在做路由设计时,首先考虑的是成本，运力是否匹配则是其次，一旦爆仓，讲求效率的企业会不惜代价安排加班，只要能保证时效，浪费钱也要跑加班车。

而华南在华东的网络做法却不一样，他们懂得精打细算，同时也考虑时效，他们会采取走物流的办法将爆仓件予以解决。

直接跟物流专线签合同，包仓位，让利给物流公司，这比发加班车或者自己投入车辆要合算。

当量达到一定程度，可以跑一班车时，再考虑开通该条车线。

这是一种比较稳妥的做法，也是一种开放的经营办法，不把同行当冤家，反而可以成为合作伙伴，共同成长。

货量增长，运力必须随之增长，否则天天爆仓，运营效率低下，公司就会陷于一种恶性循环的困境。

附件：

车型与服务产品匹配参照表

车长

仓位

车型

文件包裹装载/票

载重量

备注

9.6

56立方

三类

1200——3500

3—7吨

1、货多则票少

2、货少则票多

7.6

45立方

二类

800——2000

2-3.5吨

5.2

35立方

一类

600——1500

1—3吨

4.2

20立方

一类

300——1000

1—2吨

备注

1、因江浙闽皖部分地区按类别收费，因此在货量不大的车线，应尽量安排一类或二类车，可节省一些过路费；

2、对于称重类收费的车线，尽量选用9.6米三类车;

3、车型匹配以分拨中心件量分类作相应匹配，计算运力的依据是以货量

来推算的。

路由设计与时效的关系

时效、安全始终是快递企业的生命线，路由设计一个最大的职能就是要保证整体运营时效科学、合理。

一是短平快的通道：

保证在长三角城市之间，必须做到站到站、点到站直跑或者往返跑车，虽然会增加分拨中心的操作压力，但对于整体时效是最有效的办法。

在华东的网络里，韵达有一套独特的对时效的管控，所有零点后到达上海地区的快件，目标就是要在10:

29分前派送完毕。

上海网点最远距离韵达总部大约在70公里以上，按一个小时的路程计算，再加上回到网点的分拨时间，如果早上出仓时间是6点，则到达网点最快也要在8:

30分后才能分发给业务员进行派送，也就意味着网点只有2个小时的派送时间。

要想实现这一时效目标，网点只有增加派送业务员，切分区域，将每个业务员的派送量控制在40票左右，路程在3公里范围内。

但这会同时带给网点极大的压力，如果做到了，相反却是在无形中提升了网点的竞争优势，企业品牌的影响力也就更加突显，其核心竞争力是别人无法企及的。

有时效才有市场，时效格局将决定一个网络的未来，所以，韵达锁定10:

29分这一目标是其重要的战略决策，足以奠定其行业地位。

二是中长线通道：

以上海为中心，辐射到周边省会城市和重要港口城市，如江西南昌、福建福州、泉州、山东青岛、潍坊、济南、北京、天津、沈阳、石家庄、关B州、许昌、武汉、长沙、重庆、成都、贵阳、昆明、西北的西安等等。

而这些城市已经都有高速路网联通，时效上基本上都可以做到今发后至，是理想的快运路线。

事实证明，对接到这些地区的车线市场潜力巨大，不到一个月，车辆仓位就满载了。

总结：

通道制胜还是效率为王？

各家快递企业，包括一些物流企业，也都在谋划其汽运优势，一场没有硝烟的地面战正在如火如荼地上演，只要有一家试跑了一条车线，很快就有第二家、第三家跟上。

大家都明白，终端市场资源有限，谁先抢占了市场，谁就有了生存的空间。

通道制胜是快递业这几年一直默认的一条法则。

直营网络其路由设计的主动权全部由自己掌握，总部可以进行统一规划，其快件转运通道可以随着业务发展的需求随时调整，运营成本也是全部自己承担和掌控。

对于加盟快递企业而言，总部和加盟商之间本身是一种合作关系，同时也是一种管理与被管理的关系，在路由设计上，很大程度上要考虑网点的需求，同时要考虑到当地市场的潜力。

本意是为网点提供出货通道，但有些网点为了逃脱一点转运费，而故意不按你设计的路由走，明明要走航空的快件，他会选择走汽运；走汽运的快件，偏偏注明走航空，而交接却不往航空窗口交接。

这些游戏规则只有靠快递公司总部营运部门在日常管理中不断去完善制度，堵住一些漏洞。

网络与网络之间，路由设计其实是一种战略性的竞争。

谁掌握了通道，谁就有可能占据更多的市场。

某些小一点的网络，由于通道不通，往往容易出现“肠梗阻”情况，担心业务增长过快而消化不了，反而会因负担而产生更多病因，以至于带病运行，很容易出问题。

通道畅通了，但其效率未必就会随之提高。

这是为何呢？

打一个比方：

现在的高速路四通八达，按理说通道建设已经没有多大问题。

但由于某些进出口设计不合理，一旦你错过一个路口，你可能就要多走几十公里的冤枉路，还有何效率呢？

快递企业的路由设计也是这样的道理，开通了很多车线，却由于内部分拨能力跟不上，把到江苏的快件错分到广东，把到广东的快件，错分到山东，一不小心，一票快件就会在路上旅游十天半个月，一点效率也没有了。

一句话，事在人为。

要想真正提高效率，质量是根本，通道是保障，安全是前提。

有了这一切，路由设计才能真正发挥其作用，彰显其威力！

供稿：

速尔物流粟伟军

2011.06.26

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