现代管理学案例库Word格式文档下载.docx
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丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。
究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？
企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？
海尔的用人理念
企业管理一般主要管四样东西：
管人、管物、管财、管信息。
后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。
海尔当然也不例外。
古人曰：
“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：
“世有伯乐，然后有千里马”。
而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：
所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：
所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。
该文指出，通过赛马赛出了人但用了的人不等于不需要监督。
封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。
市场是变的，人也会变。
必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。
所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。
但权力的下放并不等于监督制约的放弃。
越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。
总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则括“三工并存”、“动态转换”、“在位监控”、“届满轮流”、“海豚式升迁”、“竞争上岗”制度和较完善的激励机制等。
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。
经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。
1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；
1998年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10％。
这些都在家电史上被传为佳话。
张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。
关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。
”
“兵随将转，无不可用之人。
作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。
海尔的系列赛马规则
1、在位监控
对于在位监控，海尔集团提出两个内容：
一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；
二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向。
工作目标，避免犯方向性错误；
控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。
对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》上引用过一句名言：
“没有危机感，其实就有了危机；
有了危机感，才能没有危机；
在危机感中生存，反而避免了危机。
戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。
从97年初开始，（海尔报）连续登出三篇文章，甚至点名批评运输公司经理，促使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
2、届满轮流
海尔集团的另一特色性的人员管理思路就是届满轮流。
集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。
但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；
而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。
市场原则是不进则退。
随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
3、三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
“今天工作不努力，明天努力找工作”。
三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。
海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。
这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。
海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。
松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。
《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发部思路作了报道。
丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：
《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。
丁主任深知，虽然汪华调转为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，这件事非同小可。
许多问题摆在了丁主任的面前：
是否海尔的管理过严？
怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？
如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？
如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？
如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？
思考题
1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。
你如何看待这一问题？
2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？
全面评价海尔的人员管理思路。
3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
案例分析内容与要求
本案例分析的目的：
根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。
主要是启发学生思考
（1）企业的管理制度的有效性与企业效益的关系；
（2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；
（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。
本案例的分析路径：
（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。
（2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。
（3）精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。
案例2
齐山市帐篷厂的选举风波
企业概况
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。
从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。
王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。
90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。
上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，
很快就打开了局面。
在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。
与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。
上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。
选举风波
1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。
而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。
经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。
经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。
3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。
进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。
对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：
250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。
竞选委员会宣布本次投票暂停。
事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
职工的看法
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？
总公司领导高度重视这个情况。
第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。
车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；
一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；
工人都在等这件事的最终结果。
张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。
但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。
他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。
有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。
然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。
另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。
而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。
计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。
而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。
经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。
事情一波三折
消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。
第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。
他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。
他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。
他们认为王展志继续担任厂长比较合适。
下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。
他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。
有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。
还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？
不如早撂担子算了。
服装公司经理说：
“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！
晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。
他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。
如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。
总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。
19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。
而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。
总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。
总公司连夜研究对策。
1、你是怎样评价王展志的领导作风？
2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？
3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？
4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？
本案例分析目的：
根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。
启发学生思考要点：
（1）管理者与领导者的联系与区别；
（2）企业领导者如何发挥领导职权；
（3）领导者应付危机的能力
（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。
但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。
（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。
（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。
案例3
一个老总，两个助手
大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。
为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。
陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。
年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。
前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。
这两位精明能干的助手心领神会。
几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。
两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？
该退休了？
应该从哪些方面评价他们为好？
助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，学习二年。
毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国ＶＧ公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。
在工厂创办“中美ＶＧ液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国ＯＭ工厂叶片泵生产技术。
在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；
今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。
王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地为工厂感到自豪。
他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂一看却是问题成堆。
首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在20％一30％左右。
在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。
这种做法理应在总厂所属的各公司推开。
各公司既是独立法人，独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。
还有一个问题也让他头痛，他分管的ＶＧ公司，美方技术代表威廉先生向他反映：
当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。
这样一来那些虽谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业，总公司答应老职工到退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。
如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高。
要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议的。
王斯亮也颇有同感。
但在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。
更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人（被威廉先生认为是这种改革的受益者）也不例外。
另一件让他哭笑不得的事情是：
老厂长临出国考察之前，向他交待：
“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。
你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。
”他欣然答应立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人。
在他才认真审视了厂内五个合资公司干部后，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢？
于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选。
通过他过去业务往来较多机电进出口公司的同学，介绍了两位读过ＭＢＡ并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干。
当费尽口舌把两人劝说得活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。
他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍。
没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。
为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：
一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；
二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；
三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。
助手刘成，三十九岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任；
车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理；
担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台湾合资的几个企业。
中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标。
产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。
他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。
最近他调研了与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；
中年职工对自己辛苦学成的车、钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取；
原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局出发考虑问题，引起工人的不满，时常出现质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可观，但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患。
针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力，一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性；
而且管理上抓的肤浅，掩盖了很多深层矛盾。
国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对；
现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情。
针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注重产量效
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