横店集团财务预算体系主要内容文档格式.docx

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各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总目标确定各自的目标。

责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。

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3责任中心分类?

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责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。

根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为三个层次：

投资中心、利润中心、成本费用中心。

1.4划分责任中心的意义

划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目标的实现。

划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。

投资中心

投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。

划分原则

投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。

管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。

投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。

控制目标

控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。

利润中心

利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。

利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；

管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；

管理责任人以经营利润为决策准则。

控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。

4、成本费用中心

4.1定义

负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人；

确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。

4.2划分原则

成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。

管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素。

管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。

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3控制目标

控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。

二、集团责任中心分布

投资中心：

控股公司

利润中心：

各子公司、贸易公司对外业务（？

）

一级利润中心：

控股公司；

二级利润中心：

各子公司；

三级利润中心：

子公司下属企业及分厂等

成本费用中心：

财务费用中心：

资金结算委（？

）；

管理费用中心：

各职能部门。

贸易公司对内业务（？

）学校、医院

总部各职能部门为费用中心：

一级费用中心为分管副总裁，二级费用中心为各管理委员会

责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。

责任中心的结构如下图：

财务预算的组织及关系

第一条预算组织的目的

预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。

预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。

第二条预算组织体系的要素：

预算组织体系的要素包括：

预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。

预算决策机构

董事会

性质：

董事会是预算决策机构的权力中心，直接体现公司股东的战略意图，确定公司长远发展规划。

构成：

集团公司董事

主要职责：

根据公司长远战略规划制定公司年度经营计划和经营目标；

审查预算管理委员会上报的公司年度预算方案、决算方案；

审议审批预算调整案；

其他预算管理重大事宜决策。

预算管理委员会

预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理的中的相关事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。

预算管理委员会由集团公司总裁任主任，公司副总裁及财务总监任副主任，各委员会负责人任委员，成员名单由董事会提名确认，每届预算委员会任期二年。

预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。

根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标

制定及修改预算管理政策和程序；

审核财经委上报的部门预算及整体预算草案；

将审核同意后的预算草案报董事会审议；

根据需要，调整及修订年度预算；

审批与预算相关的控制政策和考核标准；

审核超预算支出及其处理建议；

召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正滚动预算的意见；

审核年度预算执行情况报告，并报董事会审议；

仲裁有关预算冲突。

预算组织机构

各级财务部门

预算管理的组织机构

集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；

下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。

将预算委员会制定的年度经营目标分解为各部门及子公司的子目标并进行传达；

负责综合、平衡、控制、调整各部门及子公司预算草案，并汇总各部门及子公司预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报集团公司财务总监及预算管理委员会，以确定集团公司的整体预算；

编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；

编制本部门的费用预算；

汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；

协助人力资源委起草预算执行考核标准，报预算管理委员会审核；

对超出预算的支出项目进行初步审核；

预算编制执行机构

各责任中心

预算编制与执行机构

公司各部门及下属各子公司。

包括集团公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。

根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；

对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。

在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；

定期提供预算实际执行数据；

预算冲突上报。

预算监控机构

全面预算管理的监控机构

预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；

定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；

内部审计委员会

集团公司内部审计委员会

对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；

定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；

对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。

对预算监控系统的质量和有效性进行评估。

预算考评机构

预算管理的考评机构

预算管理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。

预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效；

审批与预算相关的考核标准与控制政策；

人力资源管理委员会

集团人力资源管理委员会

起草预算执行考核标准报预算管理委员会审核；

根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；

执行已经预算管理委员会批准的考核措施。

预算目标的确定与分解

预算目标确定与分解的目的

保证集团公司战略目标的实现

确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；

为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。

预算目标设定的原则：

预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。

预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。

先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。

预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。

如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。

预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。

预算目标体系构成

预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.

预算目标确定及分解程序：

2.重点预算目标列示

以下列示了主要的责任预算目标：

单位

重点预算目标

集团层面

ROE（净资产利润率）

EBIT（息税前总利润）

净资产增长率

自由现金流

子公司（成熟企业）

利润

ROE（净资产利润率）

子公司（增长型企业）

利润增长率

销售额增长率

成本费用控制

成本费用中心

成本费用率（成本费用/营业收入；

成本费用/产品销售收入）

费用总额

预算编制

预算的编制期及执行期

年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。

预算的执行期为每年的1月1日至12月<

31日。

预算编制的范围

集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。

预算编制的原则

预算编制采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；

预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。

预算编制的程序：

预算编制的内容

预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。

业务预算：

（1）销售预算；

（2）生产预算；

（<

3）直接材料消耗及采购预算；

（4）直接人工预算；

（5）制造费用预算；

（6）产品成本预算；

（7）期末存货预算；

（8）销售、管理和财务费用预算。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。

主要包括：

（1）现金预算；

（2）预计损益表；

3）预计资产负债表。

专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。

各单位及其预算编制内容见下表：

责任中心

编制单位

预算内容

成本费用中心（总部职能部门）

总部办公室

总部固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算

总部经发委

总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算

总部资金结算委

总部财务费用预算、本部门费用预算

总部财经委

集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、本部门费用预算

总部人力委

总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算

总部建设委

建设工程项目预算、本部门费用预算

总部质监委、内审委、法纪委

本部门费用预算

成本费用中心（子公司）

贸易公司、学校、医院

成本费用预算、现金预算

利润中心

东磁等子公司

子公司自身的业务预算、财务预算、资本项目预算

各子公司内部编制预算的主要内容为：

生产制造型企业：

商业、贸易企业：

服务型企业：

预算编制方法

采取季度滚动预算的方法编制预算。

以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。

季度滚动编制的具体操作规程如下：

上年末（10月－12月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至1－<

3月的月度计划，并同时估算2－4季度预算；

第一季度结束前（<

3月中旬）制定2季度预算，并分解至4－6月月度计划，同时调整<

3－4季度的估算；

第二季度结束前（6月中旬）制定第<

3季度预算，并分解至7－9月月度计划，同时调整第4季度估算；

第三季度结束前（9月中旬）制定第4季度预算，并分解至10－12月月度计划；

第四季度结束前（10月）制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。

以此类推。

各子公司业务预算采取弹性预算方法

费用预算采取零基预算方法。

费用分可控与不可控费用，定额费用与非定额费用来控制。

预算调整

预算调整的条件：

预算调整的权限及程序

预算调整的期间

预算执行与控制