车间主任如何提高执行力.docx
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车间主任如何提高执行力
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通过学习本课程，你将能够：
●了解现场管理的方法；
●明白如何完善组织与执行规范；
●掌握有效管理下属行为的方式；
●清楚管理与政治的关系。
车间主任如何提高执行力
一、什么是执行力
执行力主要就是抓好管理和落实。
在企业中，政策策略制订得再好，如果没有执行的有效跟进，也是镜花水月。
对于车间主任来说，执行的关键就是抓好各项制度、政策、决策的落实。
1.现代执行与传统执行的区别
孙中山的“知易行难”，列宁的“一步行动胜过一打纲领”以及老百姓的口头语“说起来容易，做起来难”，都说明了执行的重要性。
在计划经济条件下的传统执行是机械地执行，被动地执行，即贯彻落实；现代社会讲究的则是创造性地执行。
2.浴盆曲线
如图1所示，这是浴盆曲线图：
图1 浴盆曲线
在图1中，失效率的曲线图看起来像一个洗澡盆，所以被称作浴盆曲线。
纵轴是失效率，反过来就是成功率；横轴是发展的过程，早期、中期叫偶然，后面叫耗损失效。
在执行的早期，失效率高，会给管理者错觉，就是推行的难度，容易产生中途效应；早期和中期的交接点，称为黎明前的黑暗，是考验决心和信心的时候，具有一般规律性，贵在坚持；坚持到中期，失效率就低下来，也就是优越性渐渐突显，这是坚持和执行的目的所在；等发展到一定的阶段，到了后期，失效率还会上去，说明政策已经老化，不再适应当前形势。
二、如何进行现场管理
1.现场管理的基础：
6S
6S含义
第一，整理，Seiri。
将物品按照必要与不必要进行整理归类。
第二，整顿，Seiton。
即分类放置，如简单明了的看板系统，准确的定位、归位标识。
第三，清扫，Seiso。
实行责任化、制度化，区域责任到人，去脏、去乱。
第四，清洁，Seiketsu。
即维护结果，实行激励考核，保持成果，杜绝污染。
第五，素养，Shitsuke。
日清系统，自动自发。
第六，安全，Safty。
建立有效的保障系统。
生产间的不良现象分析
不良现象的表现。
生产间的不良现象主要表现为四个方面：
第一，仪容不整或衣着不整的工作人员；第二，机器设备摆放不当，保养不良；第三，原料半成品、成品、返修品、报废品随意摆放，很凌乱；第四，工作人员坐姿不当。
不良现象造成的浪费。
生产间不良现象造成的浪费主要有六个：
资金浪费、场所浪费、人员浪费、效率浪费、品质浪费、成本浪费。
车间实施6S的意义
车间实施6S有四个意义：
第一，企业产品成本降低，质量提高；
第二，现场变得更加清爽；
第三，员工的素养整体得到提高，而且养成良好习惯；
第四，功效得到提高。
6S的延伸——定置管理
6S的延伸就是定置管理，研究人——物——场所的关系，即让人和物的结合处在一个最佳状态，这样达到的目的最省事、最合理、最方便，也最安全。
人——物结合。
可分为三个状态：
A状态，最好；B状态，寻找，要改进；C状态，失去联系，消除。
物——场所结合。
根据物流的规律，科学地确定物在场所里的位置，这就叫定置。
定置分两种：
重复使用的“三固定”（场所、物品、指示信息），自由位置：
产品（顺序流动）。
定置管理的设计原则，通俗地讲，即最省事，最合理，最方便，最安全。
可以运用颜色进行分区管理:
绿，合格区；蓝，待检区；白，废品区；红，返修区；黄，待处理区。
定置管理的发展——目视管理
目视管理由定置管理发展而来，即对现场进行投标，文字方面的标识（包括规章制度、工作标准）上墙，图表上墙或者放在看板上等。
目视管理一般与定置管理相结合，实施视觉显示信息的标准化，以平面图的形式展现出整个生产作业的情况，让整个的现场更加直观，使用更加方便。
目视管理的内容主要包括五个方面：
第一，规章制度与工作标准的公开化；
第二，生产任务与完成情况的图表化；
第三，定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；
第四，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；
第五，物品的码放和运送的数量标准化，现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理。
表1 必要品的使用频率和常用程度基准表
常用程度
使用频率
处理方法
低
过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用
丢弃
中
在过去的6个月中只使用过一次的物品，一个月使用一次的物品
集中存放（例如归档或存放在库房中）
高
一周使用一次的物品，每天都使用的物品，每小时都要使用的物品
保存在办公桌或随身携带
2.现场控制
控制主要包括对人员的控制和对现场生产的控制。
车间主任工作的前提是做好计划，核心是信息反馈，关键是决心。
现场控制的方法
现场控制的方法主要是PDCA循环法。
PDCA循环法是指从计划、执行、检查、反馈等方面，让管理形成一个闭环。
任何开环的管理都是脚踩西瓜皮，“开头轰，中间松、最后空”。
现场控制的内容
现场控制的内容主要有四大方面：
第一，质量控制；
第二，数量产生、产量控制；
第三，时间控制或者进度控制；
第四，成本控制。
现场控制的过程
如图1所示，这是控制过程图。
图1 控制过程图
如图2所示，这是控制步骤图。
图2 控制步骤图
现场控制的类型
质量控制。
质量控制就是顾客满意原则，是满足客户需求的各种要素属性的总和，最大特点是把产品生产与顾客需求密切联系起来。
进行质量控制时，要求企业不断地了解和把握顾客的需求和期望，并把顾客的需求和期望赋予企业的产品，再回到顾客那里加以验证，看是否令顾客满意。
这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着“符合技术指标等相关标准”这一最起码的要求，要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。
质量的关键点包括四个：
第一，关键工序；第二，工艺特殊；第三，影响下道工序；第四，事故多发区。
找出质量关键点的常用工具有：
帕累托曲线图（图3）、因果分析鱼刺图（图4）和直方图（图5）。
图3 帕累托曲线图
在图3中，下面横轴从A到H是影响质量的关键因素，左边纵轴是出问题的工件件数，右边纵轴是百分比，出现质量问题的百分比。
图中影响产品质量的原因一目了然，A占了60%多，B大约有50%多，这样一直画下去，C大约占40%左右，斜着第三条线那样延伸下去，就形成了一条曲线，不但能看到整个质量发展的过程，还找出了影响质量的主要原因，明确精力应该放在哪个地方。
图4 因果分析鱼刺图
图5 直方图
图5实际上是正态分布图，下面的横轴是质量标准的各种参数，采取的是等距离，形成了一个个长方条的距离；纵轴是整个工件的件数。
图中呈现的是一个正态的分布，状况有点像学生考分，左边不及格的占的比例小，右边得100分的少，中间是80、90分的多。
如果这里面出现驼峰状，可能是检查方法不对，或者整个生产过程中有一定的问题。
进度和产量的控制。
控制进度和产量的要点有两个：
第一，对现场进行进度和产量的控制，提倡均衡生产。
抓班组管理中就注意哪个是落后的，在上面多拧两把，又发现别的班组落后了，影响了整体进度，再拧两把。
毛泽东把拧螺丝的艺术称为弹钢琴的艺术，一只手谈主旋律，一只手谈和弦，实际上是均衡生产，保持整个生产过程当中均衡地向前走。
第二，现场运行管理的核心是物流有序。
要做到物流有序，需学会“四必”、“三不”、“六最”：
必要的东西、必要的数量、必要的时刻、必要的地点，不停、不堆、不超，最少的人力、最小的消耗、最短的时间、最短的物流行程、最简练的动作、最容易掌握的方法，即用最低的成本完成必要的工作量。
成本控制。
成本控制应注意四个事项：
第一，降低节减比例费用；
第二，节省固定费用（管理、财务、销售等）；
第三，实行看板管理，降低库存；
第四，防止工伤和重大事故。
生产现场的成本包括人员成本、设备成本、材料成本、方法成本、环境成本、能源成本、信息成本、协调成本八个方面。
其中，方法成本即作业方法，是看不见的成本，协调成本中的会议成本=每人每小时平均工资的3倍×2×开会的人数。
3.现场改善
图6 生产现场改善图
总的来说，生产现场的改善包括柔性生产系统、TQM精益质量保证、生产与物流规划、TPM全面设备维护、产品开发设计系统、现代IE运用和均衡化同步化。
什么是改善
根据日本某公司的调查估计，很多企业可能有85%的人没有工作，包括5%的人没干活，纯粹是闲着；25%的人在等待；30%的人为库存而工作；25%的人按照低效的标准和方法在工作。
改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率，是一种常识性和低成本的改进方式。
与创新相比，改善的风险较低，强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标，步伐是阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。
现场改善方法
现场改善的方法主要有四个：
第一，取消（Eliminate），从流程上取消一些工作工序操作。
第二，合并（Combine），将上述合并。
第三，重组（Rearrange），将各种顺序重组。
第四，简化（Simplify），使作业方法简化，优化工序的流程。
消除Muda
Muda在日文原指浪费。
任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda，如制造过多、存货、不良重修、动作、加工、等待、搬运等。
消除Muda和良好的厂房环境维持，通常是要携手共同推行的。
能彻底消除Muda的厂房，也能显现出一个高水准的6S。
流程再造（BPR）
对原来的流程进行再造,可分为四个部分：
清除，简化，整合，自动化。
如表2所示：
表2 流程再造表
清除
简化
整合
自动化
过量生产
表格
工作
脏活
等待时间
程序
团队
难活
运输
沟通
顾客
险活
加工
技术
供应商
乏味的工作
库存
流程
数据采集
缺陷/失误
问题区域
数据传送
重复
水平或用人不当
数据分析
重排格式
检验
协调
4.安全管理
安全理念的确立
一般来说，安全理念表现在以下方面：
第一，对人的尊重。
在安全理念中，安全文化排在第一，而安全文化最重要的是把人的生命及生存权摆在了首位，这比过去提倡在工作和战斗当中不怕苦、不怕死有了很大的变化，显示出了对生命的尊重。
第二，确立了全员安全意识。
第三，有了安全不等于有了一切，但没了安全就没有了一切。
第四，安全重于泰山，防患于未然。
造成事故的原因
意外通常可分为三大类（A、C、D）：
A，人为因素占78%；B，设备因素占10%；C，工程因素占10%；D，难以预计事件占2%。
造成事故的主要原因就是“三违”：
高层违章指挥、中层违章作业、操作人员违反劳动纪律。
具体来说主要有四个：
第一，领导者的责任；第二，生产过程的客观原因；第三，工作环境的不安全因素；第四，员工的个人责任。
由员工个人造成事故的原因主要有：
侥幸心理，经验心理，为赶任务、抢时间违章蛮干，麻痹大意，偷懒省事，心情烦躁，争强好胜，莽撞，赌气，弄虚作假，判断失误。
如何进行安全管理
落实安全生产责任制。
细化并落实安全生产责任制，形成从分厂到班组，层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的安全管理机制。
落实安全生产责任制的原则有两个：
第一，谁主管，谁负责；第二，谁在岗，谁负责。
在落实安全生产责任制时，现场管理者的责任主要有：
第一，建立安全操作程序；第二，计划设备和环境的安全保护措施；第三，指导员工进行安全生产；第四，提高员工安全意识；第五，在非常时和事故发生时能采取相应的措施；第六，找出事故原因，防止事故再发生；第七，对现场进行检查，预防事故的发生。
建立健全事故系统追查制度。
对查出的事故进行系统思考，从人、机、环境、制度等方面认真分析原因，找到事故背后的深层次问题，不断加以改进，避免类似事故发生。
盯现场，解难题，查死角，堵漏洞，努力把事故消除在萌芽状态。
安全生产管理工具
安全生产管理的工具主要有两个：
安全因素管理流程图、安全因素识别表。
如图7所示，这是安全因素管理流程图。
图7 安全因素管理流程图
如表3所示，这是安全因素识别表。
表3 安全因素识别表
序号
安全因素
安全影响
发生几率
严重度
重要判定
现有措施
有效性
整改判定
备注
1
2
3
三、如何完善组织与执行规范
1.岗位之间的接口处理——管理零空白
在企业各项规章制度的编制和落实过程中，最难的就是接口问题的处理。
如果把组织比作一台计算机的硬件，那么规范就相当于这台计算机的软件，硬件配置再高，接口处理不好，这台机器照样运转不起来。
在企业中，两个部门共同完成一项工作的时候，接口就产生了，这时候的接口并不像刀劈豆腐两面光，而是犬牙交错，你中有我，我中有你。
要处理好岗位间的接口问题，应掌握两个要领：
分清楚责任
不能有人没事干，更不能有事没人干，一定要专业搭接，建立职务明细表。
建立协作关系
班组与班组之间、岗和岗之间要明确协作关系。
【案例】
住宅着火的原因
某地有一所住宅失火了。
灭火之后，消防队查明失火的原因是电线老化，于是批评这家用户电线老化也不报修。
用户直喊冤，说已经报供电局了，供电局的老师傅准备拆时，发现旁边有一棵树，认为按照操作规程，电线旁边不能有树，必须先把树锯了。
用户去找了负责锯树的园林部门，园林部门的老师傅准备下锯时，看见树旁有破电线，认为按照锯树的操作规程，树旁边不能有破电线，让用户先把破电线拆了才能锯树。
结果，事情一直拖了下来。
在上面的案例中，两个老师傅谁都没错，错的就是两个部门之间的少接口。
在车间中，如果没有接口，就会出现类似于案例中的情况，车间中称其为掉链子，指在车间中不是发生质量问题就是发生进度问题，可能造成成本提高，甚至会造成安全隐患。
因此，车间一定要做到管理零空白。
管理零空白的目的是优化劳动组合，让该充实的充实，该精简的精简。
2.如何执行规章制度
在执行规章制度时，应掌握两个方法：
先严后宽
所谓先严后宽，指在开始落实规章制度的时候，千万别说试运转、看着办等话语，否则政策就没有任何权威性了。
先严后宽在组织行为上称为强化理论，通过反复的强化，最后让其形成一种习惯。
【案例】
马戏团的跳蚤
有个马戏团曾将一只跳蚤训练成在桌子上每次就蹦一尺高，并且笔直地蹦，绝对不弯。
后来有人揭秘，这是练出来的绝活，训练刚开始时跳蚤也是乱蹦，后来训练员拿了个一尺高的透明玻璃管将跳蚤罩住，跳蚤看不见，一直乱蹦，高了就被弹回来，歪了也被弹回来。
虽然没大脑，但跳蚤知道疼，过一段时间就不乱跳了。
后来，训练员把玻璃管撤掉，跳蚤就只在这个位置跳，成了规矩。
很多好习惯的养成，往往都是通过强制变成习惯，习惯成为自然。
对事不对人
在执行过程当中，一定要遵守对事不对人的方法，遵循“王子犯法与庶民同罪”，否则政策、制度就没有了权威性。
3.中国与西方管理之辨
帕累托原理
帕累托原理在经济学上称为二八原理，也叫抓住关键的少数，主要内容是：
第一，可以依赖少数成员。
比如，一个车间主任下面有十个班组，就不能指望十几个班长都是忠诚与能力兼具的得力干将，通常得力干将达到20%就可以，就能把整个车间的势头和气氛造起来，团队也就稳固下来。
第二，处理经常出错的少数成员。
管理的艺术就是抓两头带中间。
这里面既有西方的名字，又有中国式的内容。
第三，抓住薄弱环节（少数工作、工序和单位）——瓶颈口。
第四，事故率高的少数设备，最容易引起顾客不满和退货的产品和服务。
第五，重视能产生最大利润的少数客户和市场。
管理者的六项基本功
管理者的基本功主要表现在六方面：
第一，向部下说清楚要求、目标机制。
如果事先没有说清楚而事后惩罚，会让属下认为管理者太刻薄。
第二，让大多数愿意达到要求——民主管理机制。
第三，不要忽略角落，角落会拖累，会污染。
第四，进行教育机制，投入机制和责任机制。
让每个岗位懂得如何达到要求，能达到要求，必须达到要求。
第五，在某种意义上，车间主任是如何当好班组长的教员，要教给班组长如何当领导，如何当管理者。
第六，完善要求——反馈机制——零起点哲学。
易经的管理思想：
师
如图8所示：
图8 易经的管理思想解析图
图中，长线叫阳爻，用九来代替，两个短线叫阴爻，用六来代替。
最下面的叫初六。
初六有一句爻辞，为“师出于律，否臧，凶”，意思是出师之前必须建立好严格的纪律，否则不管是好还是坏，结果都是凶。
应用到车间主任的管理上也是如此。
四、如何有效管理下属行为
1.正确认识员工的个性差异
四种气质类型
气质是先天的或者遗传的，没有什么好坏之分。
古希腊人把人的气质分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。
多血质。
典型的外向，活泼好动，对外界刺激反应迅速，但是不稳定、不持久，工作中喜欢找捷径。
这种人的优点是社交能力相当强，缺点是坐不住。
胆汁质。
对外的刺激强，而且不稳定，一般形容这种人叫暴脾气，急性子，容易受外界的影响。
这种人的优点是非常爽快，非常仗义，拍板的速度相当快；缺点是粗鲁，有时候不讲道理，甚至有点专制。
堵枪眼的活适合让这种人干。
黏液质。
黏液质的人对外界的刺激反应慢，来了劲以后很持久。
这种人很适合长期坐在一个地方的工作，如人事工作、财务工作、分析工作等。
抑郁质。
内向，敏感，神经质，别人脸上一点细微的变化都能观察在眼里，反应非常敏捷，有时有点神经质，多疑，感情脆弱，承受能力差。
这种人适合做文字或文艺工作。
性格形成的三个阶段
性格一半取决于气质，一半取决于后天。
要想掌握一个人的性格，先了解其三个阶段：
第一个阶段，0岁到6岁，也就是学龄前，童年期。
此时父母的影响是最大的。
一般来说，了解一个人的家庭情况对了解这个人的性格形成有很大的帮助。
在这个阶段，如果家庭和睦，孩子人格发育完善，孩子的性格性格通常健康、大方、外向；如果父母关系紧张，孩子就容易形成萎缩性格或者是社交恐惧症。
第二个阶段，7岁到18岁，读书期间。
这期间老师、小伙伴的影响相当大，也是确立健康的人生观、价值观的时期。
第三个阶段，19岁到25岁，基本成型，走上社会。
社会对人影响比较复杂，如南方人市场观念比较强，灵活变通，非常精明；北方人保守，甚至憨、直。
现在社会流行把人分成九种，其影响着个人在职场上的发展和前途。
如图9所示，这是九型性格图。
图9 九型性格图
不同类型在不同情况下反应不一样，如表4所示。
表4 九型性格特点
性格
特点
给予型
对别人需要什么敏感，不求人，天生的照顾者
实践型
为获取成功不懈努力，极具竞争性，团队领袖
浪漫型
多情，具有艺术气质，必须找到伙伴关系
观察型
善观察不喜参与，带着距离，需要自己有充足时间，适合做某领域专业人员
质疑型
对他人动机多猜疑，把周围看做是一种威胁，不喜欢权威，喜欢参与弱势群体，为保护自己，具有攻击性
活跃型
乐观愉悦，精力充沛，对束缚和控制深恶痛绝。
喜新
支配性
独断，攻击性强，追求享乐，喜欢与朋友饮酒作乐，支配性强，是团队领袖，或极端孤立主义者
和谐型
为了不冲突，宁愿接受安排，压力下会很顽固，善于了解别人观点，对自己的倒不甚很清楚，把自己优先事拖到最后，专心执行团队计划。
完美型
一生很难找到清闲，总用超高标准要求自己，敢于批判自己和别人，要求每件事绝对正确，对不循规蹈矩而成功者鄙夷，为完成任务能克服重重困难。
管理者了解不同类型性格的人的目的是更加地团结人，共同为实现目标而努力。
2.中国传统思想中的控制
随卦
如图10所示，这是随卦解析图。
图10 随卦解析图
图10中，班组长在六二的位置上，特点是和员工经常打成一片，离高层比较远，因此班组长对班组的组员责任心和责任感非常强，但是和高层交流沟通也许够不着。
六三是系丈夫，失小子，即对车间主任提出一种警告，因为车间主任的位置和厂长、经理接触比较多，需注意不要脱离群众。
家人卦
如图11所示，这是家人卦的解析图。
图11 家人卦的解析图
图11内容虽有点封建，但也不失为一种道理。
六二阴爻正好在中间，阴爻表示女主内，又在正位。
上面第五道叫九五，是阳爻，男主外。
在这种情况下，整个卦就较阴阳配合，比较稳定。
最上面那一爻叫立好家法，立好规矩，这样才比较久远。
这也是车间主任在进行管理时应当注意和效仿的。
3.管理与政治的关系
政治不是指意识形态的政治，而是内部的、权力和利益方面的争夺。
管理学都是在政治的背景来进行运作的，如果不能把两者有机地结合在一起，在工作当中就会很容易犯教条主义的错误。
政治与管理的关系如表5所示。
表5 政治与有效管理
政治标记
有效管理标记
责备其他人
确定责任
建立私交
发展工作关系
拍马屁
证明忠诚度
推卸责任
合理授权
拍脑袋决策
用文件资料支持决策
制造冲突
鼓励变化和创新
形成联盟
为团队运做提供便利
告密揭发
改进效率
吹毛求疵
小心地注意细节
阴谋策划
提前计划
在某种意义上，作为管理者，应该懂政治，学会了解复杂的背景，然后根据现实情况进行运用，提高驾驭能力。
一般来说，车间主任应当掌握的沟通技巧与驾奴能力包括九个方面：
第一，故与智者言依于博。
和聪明人谈话，依靠博学。
第二，故与博者言依于辩。
和有学问的人在一块，依靠逻辑思维。
第三，故与辩者言依于要。
要，指简明扼要，意思是最好不要和能言善辩的人辩，因为能言善辩的人一般个性都很强。
第四，故与贵者言依于势。
和地位高的人在一起，不要自卑，要有不卑不亢的气势。
第五，故与富者言依于豪。
别跟有钱的人、大款斗富，而要拿出一种豪气，占取主动。
第六，故与贫者言依于利。
第七，故与贱者言依于谦。
对地位越低的人应该越谦虚，缩短心理上的距离，那样其就会感到依赖，并且绝对会效忠。
第八，故与勇者言依于敢。
勇敢，是一个词，实际上是两个意思，勇，有时候是勇而无谋，失去理智。
第九，故与迂者言依于锐。
尖锐的锐，一锥扎出血来。
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