处理职场人际关系案例分享Word文档格式.docx
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俩人见客户时是要有明确的分工的，期间谁是主谈，谁是副谈？
谁负责敬酒陪喝？
谁负活跃氛围？
谁负责讲产品？
谁负责讲服务？
客户会问什么问题？
又谁来回答？
5、做下属的就是要让上司做选择题，而不是做问答题。
根据客户的档案信息，可以提前做个详细的客户会面方案，把会见主题，配合分工，注意事项都罗列清晰，然后一并给到上司。
提醒：
一定要详细了解上司与这个客户的关系，或对该客户的看法。
6、把全程会面进行录音。
每一次结束后，回放听着听一听，回味客户是怎么问问题的？
而上司和自己又是怎么解答问题的？
接下来又该如何改进呢？
7、按照上述方法，多试几次。
慢慢地会发现上司对你的认可度和信任度越来越高，而且彼此间的默契度也会越来越高的。
【背景】：
1.旅行社公司。
员工所赚的每一分钱，公司都会记在账上，并且提供高额的奖金和提成。
2.公司领导，包括我个人，跟任何一个员工都是朋友关系（工作期间必须公私分明）。
3.我们公司是做高端接待，客户大多数都是身家百万以上的，而很多客人我们都会想办法拿公司的利润出来去请客人吃饭或者其他类似的活动来给公司的员工与他们进行的一个零距离的接触。
很多他们的经验和独特的看法也都跟我们手底下的员工在进行分享。
旅游行业的入门门槛很低。
【问题】：
旅行社员工流动过快怎么办？
【回复】：
1、市调离职员工。
他们为啥离职？
原因是什么？
求财不易？
低于业内薪水？
晋身前途看不到？
晋身困难？
派系林立，人际关系复杂？
谁是害群之马？
员工辛苦，但不快乐？
在公司学不到本事？
工作单调乏味？
家族企业不招待见？
2、管理好员工在于四点：
求财、求知识、求快乐、承认他们取得的成就。
领导以身作则，讲究一个公平二字。
一切成就都是因为爱，如果咱们把员工看成家人，家人会走吗？
我看到有些企业，每次发薪水的时候，给员工父母也发一份，钱不多，但这叫孝敬银，用父母管住员工，算不算一个好招？
多给员工做培训，平时供应一点水果、咖啡，请员工品鉴，每个月发1000元活动经费，他们爱干嘛干嘛
金融行业，第三方理财公司，销售理财产品，新公司，团队经理。
这个行业如何，是否值得发展
第三方理财跟广告、保险、策划、猎头、保险等行业都属于务虚销售，在销售体系中算是最难的，这些行业有个特点：
暴利行业，提成高，开单难，收入两极分化很大，基本10%的人挣到80%的钱。
第三方理财算是新兴行业，该业务从1997年萌芽，2005年、2006年以后有了比较大的发展，现在处于快速发展期，行业不错，值得投入，但有个非常重要的前提，那就是咱们必须成为销售高手，这样才能挣到钱。
新公司好还是老公司好呢？
1、问题的本质就是自身定位和平台的关系。
成为高手之前，择业真不重要；
成为高手之后，择业真得重要！
2、既然哥们你已经选择第三方理财的行业，加盟大牌公司，平台高大上，线下高手众多，行业影响力也大，有利于咱们快速成长。
采用什么样的模式开展业务最有效？
1、第三方理财是新兴行业，销售模式可以借鉴该行业前三名公司的做法。
2、不管何种销售模式，核心都是要开发规模化的客户群，这个是最主要的任务。
3、销售主要抓三个重点：
1、建立庞大的客户群，从中选取优质客户，客户群可以分为核心客户、骨干客户和潜在客户；
2、想办法提升转化率。
如果光是有客户群基数，而转化率低了，销售做得会非常辛苦；
3、想办法提升客单量。
什么叫客单量？
就是说客户把你的公司作为主力投资方向，如果我们只能开小单，属于打酱油一类，销量照样没有多大出息。
如何更好的管理团队，打造一支能打硬仗的队伍？
一、管理团队，大体可以用上求财、求知识和求快乐等“三求”方法管理团队。
其中，最重要的是让每个团队成员能感觉自己在进步，有成就感。
工作日复一日，十分枯燥，如果让大家感觉每个月自己有进步，有收获，动力就有了。
二、注意细节：
1、对待团队每个人要公平。
2、不要搞派系斗争。
3、以身作则。
4、慈不掌兵。
管理者最好能把握好一个“度”。
能完成工作，那就是大爷，怎么都好说；
完不成工作，那就是孙子，怎么都不好说！
把握好这个“度”，大家对你是既敬畏又信任，领导威信自然而然就建立了。
5、护犊。
自己可以说团队成员，但其他组的人如果指责自己的人马，那可不行，必须要挺身而出来“护犊”，这是树立威信的好机会。
A、做专业市场招商，公司有整个招商部的老总和各个商场的总经理，每个总经理都有自己的嫡系。
B、举个例子：
有一次我
+
招商部的老总（女）
一个客户吃饭。
吃完饭了，客户是做香皂和面巾纸的，就拿了点香皂和面巾纸送给我和老总，我认为这又不是什么贵重的东西，就推推收下了。
然而老总没收，客户就把老总的那份也给了我，所以我就都收下了。
C、等回到公司，我就把香皂和面巾纸放到老总的办公室（老总回来就去忙别的了，没在办公室）。
等第二天上班，发现香皂盒面巾纸又回到我的办公桌了…
老总油烟不进？
这么难打交到，应该怎么打关系呢？
采取什么方法？
1、招商部老总跟你不熟，他为了树立勤廉形象，不可能当你的面收任何礼物的，背地里那就是另外一个故事。
2、你应该第一时间拒绝，如果当时脑子短路收下礼物了，也不能转送老总，这不是想抓老总的小辫子吗？
3、最好的处理办法是，短信告诉老总，脑子短路收下礼物，下不为例，同时把纸巾放公司前台，香皂放卫生间公用了，请老总原谅。
A、刚开始我们部门没有老总，直接归招商部老总管，后来把我们分到她的一个嫡系商场总经理（女）下面兼管。
B、因为是兼管，人家工作又忙，所以基本上就不管我们。
现在公司搞各类活动也没有我们什么事，包括一些部门联动的活动，从来不用我们，也就没有什么交集。
C、汇报工作或者提建议方案，一般都是让发邮箱，但也从来不回。
想和商场老总（女）打好关系，把人情做透，被动等？
还是主动出击？
1、做事要主动。
你可以找他申请工作任务，哪怕是帮忙打下手也行。
提醒，你申请1次估计没戏，如果申请10次呢？
十次不行，那申请30次呢？
任何事情都架不住数量级哦；
2、招商在销售中算是比较有挑战性的任务，全国很多商场都对招商挠头，你没点想法吗？
自己动手搜集一批全国招商案例，看看众多高手是怎么玩转招商工作的，他们的招数对咱们招商是否有启发？
对老总工作是否有帮助？
你搜集、整理、打印成册，送给老总，会不会得到点赞呢？
3、你们负责招商的经营场所，那些进场商户经营情况如何？
你是否做个调查，汇总成一张商户发财的表格？
卖产品就是卖故事，咱们招商就是要向潜在客户群卖“进场商户的发财故事”，榜样力量无穷大，他们都在本商城赚钱，你们还不进来？
搜集、整理、打印成册，送给老总，会不会得到点赞呢？
这类表格对说法、引导商业谈判有莫大好处，增加咱们谈判话语权，解决了潜在客户心理顾虑。
4、请教求学用小零食打头阵，夏天冰激凌，冬天糖葫芦，你看我没啥反应吗？
干巴巴去和老总谈，不如带点家乡土特产，一屋子人一起吃一边聊，这时候只是闲聊，这样的行动搞几次，再配合上面三个动作。
容易受到环境影响，自控力差，执行力差、犹豫、顾虑多，个人魅力不足，对自己不够狠！
如何才能做到像雨总你这样每天保持716的执行力呢？
一、所遇问题：
1、自身痛点不够足；
2、想的太多，做的少。
二、如何才能每天保持716的执行力？
1、形成习惯。
2、找痛点，刺激自己；
4、提升专注度：
每天做事情之前给自己设立一个时间，刚开始时间设计的不要太长5分钟为限，在这五分钟内除了专注做这件事，其它于这件事无关的一律不准碰，只专注于这一件事，完成这五分钟后，在继续下一个五分钟，等到咱们能在这五分钟专注了，在将时间调整到10分钟，做法同上述一样，以此类推，看看能否提高自身的自控力和执行力。
5、影响习惯的因素有很多，比如，工作环境，生活环境，朋友圈子等等，都会对我们的习惯会造成很大的影响，正所谓近墨者黑，近朱者赤，道理就是如此。
如果你周围都是一批奋斗之人，你也是个勤快之人
6、管控情绪的3个办法：
1）、罗列自己三大痛点，打印出来贴墙上，学不进去或想放弃努力的时候，就开始读三大痛点，反复读，重复读，使劲读，或者抄写三大痛点，一次200遍起；
2）、工作想偷懒时，咱们要主动干预，去管控情绪，不能让负面情绪毁掉今天的努力。
3）、工作时，不要贬低自己的努力，应该多给自己送鼓励，整天唉声叹气，没有一毛钱价值。
相书上嘴巴又称为“食禄宫”，主食禄之气，常唉声叹气，叫苦连连绝无食禄，主凶！
记得每天给自己送上100个鼓励，早晨、上午、中午、下午、晚上、睡觉前都要送上鼓励。
【商业背景】
我是做OA办公软件的，年前遇到客户A，我联系到了A公司负责信息化管理的G经理，G经理刚入职A公司，G说公司打算上OA系统，但年底比较忙，打算年后做。
通过后续交流，得知A公司和B公司是兄弟公司，A公司很多员工都是从B公司过来的，B公司用的是我们公司的系统，B公司对我们系统非常满意。
今年2月下旬，我代公司项目经理给A公司做产品演示和讲解，演示过程非常顺利，A公司各副总及各部门的疑问我们都给出了满意的答复。
但A公司D董在会议最后抛出了三个问题：
1、系统的安全性？
2、系统的操作难易程度？
3、系统的性价比？
提出三个问题后，D董完全不给我们解答问题的机会就解散了会议。
提出让公司的各部门写一份OA系统对于各个部门的好处和价值的报告，由公司副总T总和Y总负责，并让我们发一份报价给他们。
会议结束之后，我针对D董在会议上提出的三个问题，写了一份文档给D董，D董收到后未做任何的答复，现在项目一直搁置没进展，估计有以下2个情况：
1、打算搁置项目，D董可能觉得公司现在的情况还不适合上OA系统，打算将项目搁置，原因可能是A公司成立时间较短，相关体制还不够完善，而且在今年5月份可能会搬迁到新的办公大楼，另外通过内线G经理提供的反馈，他也觉得公司可能打算暂时搁置这个项目。
2、打压价格，因为整个项目过程只有我们一家厂商参加，A公司中不少的人都在B公司用过我们的系统，包括副总T在内，当时演示交流会的时候，效果非常好，如果后续的进展太顺利我们厂商肯定会报高价给客户。
D董这样做可以给我们危机感，所以我们必然不敢报高价给客户，从价格上再给客户一个搁置项目的理由。
【问题】
以上是我对该项目的分析，针对该情况我该如何去打破僵局，并以较高价格成交？
【回复】
一、正确认识销售中存在的问题：
1、D董为什么会愤然离席？
从报告中可以看出，提问者有两条做得比较好：
第一，条理性比较强；
第二，有理性思考，对这个问题的判断还是比较准确的，说明销售有一定的基础和能力，现在对这个问题进行讨论，一家之言，仅供参考。
先分析D董提出的3个问题，问题1和2，即软件的安全性和系统难以操作都是虚的，打一幌子而已，因为D董不一定懂这个办公软件。
问题3，即软件的性价比才是他考虑重点的，为什么D董不给解释机会就走了？
他离席背后的原因是什么？
我认为还是对招标流程不满意，可以用愤怒来表示。
D董考虑的是为什么这么大一个项目，只有1家公司进行招标和谈判？
中间是否存在利益关联？
呵呵，咱们在大公司上过班的同学，会对这个流程有所体会。
最后提的问题是：
我该如何去打破僵局，并以较高价格成交？
这充分暴露了乙方的心理，同时甲方肯定知道乙方也是这么想的，况且只有1家公司参与甲方项目，这就让甲方谈判时陷入被动，甲方不可能那么被动的，从D董性格分析，很可能有逆反心理。
D董的思维模式和职业经理人、企业员工是不一样的，哥们你想想，招标会上所有人都说好的时候，D董会认为软件公司下的功夫挺深，下面人都被打通了？
他是最后一个知道的？
下面一片叫好声，你们是不是穿一条裤子？
嘿，把我当傀儡啊？
D董追求的是控制欲，他不可能轻易同意下面人强推方案。
有一些大领导具有逆反心理，底下人捧谁，他就怀疑谁，底下一群人踩谁，他就会逆向来捧谁，因为被踩之人肯定是触犯那些人的利益，而为啥会触动那些人的利益？
因为小群体要守着自己的利益啊，大领导都会安排一个对立角色出来，他好坐收渔利，历史上这类故事太多了。
2、A公司项目负责人分析。
D董需要拉2个副总参与，我们是阻挡不住的，而且这种流程才符合D董的想法，为什么呢？
D董愤然离席，T副总和Y副总会看不透吗？
肯定看得懂，如果他们看不懂，就没有必要在A公司做了。
副总T、Y我们能搞定吗？
经过第一次招标后，这2个副总肯定会与我们刻意保持距离，现在这种情况下，搞定2个副总肯定有难度，这时我们应该做的是拉住G经理，让G经理成为我们内线，有情况及时通报。
至于如何搞定2个副总，还是要通过沟通建立熟悉的关系，但是不要谈利益输送，那以什么理由进一步接触呢？
好办！
让信息部G经理拿到各部门的关于使用OA办公软件好处和价值的报告。
这里多说一句。
如果G经理发标书，肯定有很多许诺，竞争对手也会打通很多关节，这是他们会削尖脑袋做的事情，这个毋庸置疑。
强烈建议打通T、Y两位副总和G经理，说服他们接受一个概念，即我将公司对公司的业务方式转变成私人对私人的合作关系，谈的不是红包和回扣的事情，而是如果采用了一款不熟悉的软件，和一个不熟悉的公司合作。
一旦没有做好，会对公司和个人有什么损害？
对公而言，可能让公司白白花了钱，没有提高效率；
对私人来说，所有矛头指向T、Y两位副总和G经理3个人。
各部门的评论很有可能有：
“怎么找了这么破的公司和软件让我们操作”。
D董可能不懂软件，如果听下面反应不好就可能会责备副总，当时怎么挑的？
怎么考核对方的？
呵呵，一句话就把三位领导所做工作全部给否定了。
T、Y两位副总，是希望D董以找了便宜软件表扬1个小时，还是希望D董批评1年呢？
选择其他软件都有可能造成D董会将所有矛头指向T、Y两个副总和G经理，后果很严重。
呵呵，咱们想办法反复输送这个观点，“吓”也要“吓死”甲方几个关键性代表。
用生不如用熟，和我们合作，肯定安全放心，不会影响两位副总和经理在公司的发展。
现在职场经理人守身法则是“不求有功、但求无过”。
所以如何将公司利益转变成私人利益很重要，我们保证不会出错，并且还可以为他们加分，我经常用这招，屡试不爽哦。
3、这个项目会不会搁浅?
我分析这个项目搁浅的可能性不大，让各部门写OA软件的价值和好处的报告只是一个说辞，为什么让副总T和Y负责？
按照正常的企业管理流程，一个项目一般就一个老总负责，有一个评审委员会就行了。
现在同时让2个副总负责，很有可能是让2个副总相互监督和制约。
如果是我，我也会这么做，从该细节我们可以看到D董真实想法，他很有可能怀疑该招标流程中存在猫腻。
我估计D董想的是重新招标，至于兄弟单位B公司已经使用了投标公司的OA办公软件，这只是一个很虚的光环，谁说B公司用了该软件，A公司就一定要用？
不一定嘛，中国有句古话“县官不如现管”，D董现在是公司的负责人，他肯定要利用自己的权利来加强对公司的领导。
二、如何打破僵局？
1、简单分析一下公司的优势和劣势：
总体来说，有多少优势就有多少劣势。
优势就是客户体验好、易操作、服务好、不用做多余的培训、口碑好等。
劣势就是价格较高，而且不可能降低很多价格。
为什么不能降价呢？
大幅度的降价就会出卖B公司的人，而且D董认为采购OA办公软件过程中肯定有很多水分，这样会让B公司负责软件采购的相关责任人陷入被动。
即使大幅度降价，D董也认为你还可以降价，由此你的优势带来了这个弊端。
硬币都有两面，不可能既享受A面又享受B面。
如果重新招投标，竞争对手肯定要用价格优势来竞争，我们要重点关注价格问题，不能追求暴利了，这点请做好思想准备。
2、丢掉幻想，现在想卖高价可能性等于零。
A公司重新招投标就有其他竞争对手进入，肥羊就变成鸭了，我对软件销售不是很熟悉，但是个人认为软件销售有很多项目构成，有很多提供组合式的销售模块，为了达到性价比最大化，如何为客户提供附加价值是我们应该想办法做到的。
比如软件是30万一套，竞品是25万一套，可以通过提供组合的附加价值来弥补价格的劣势，还有就是服务，软件的服务项目，体验一定要做好。
价格是和付款方式捆绑谈判的，呵呵，可以不降价，但付款方式可以谈，明白了？
软件有后门，咱们不担心客户欠款。
3、如何将优势激发到极致？
我们一直强调销售就是发挥自身优势，将自身优势激发到极致，咱们应该把口碑好、服务好等优势激发出来，彻底打消D董的顾虑。
人嘴两张皮，正反都是理，激发到极致，对我们好处太多了。
比如，A公司用其他公司的软件后，竞争对手敢保证他能提供优质服务吗？
竞争软件运行会不会有其他问题？
竞争软件架构如何？
对细节考虑周全吗？
俗话说“用生不如用熟”，我们是经过时间考验的，我们有天然的切合度，这就是将我们优势激发到极致，同时需要将我们劣势进行淡化，买软件核心是买服务，有很多定制化的东西和需求，后台要积极的进行跟进，买软件买的是动态的、长期的服务。
如何将私人利益和我们利益捆绑在一起，这个也叫做把激发自己优势做到极致。
客户肯定不如我们懂OA办公软件，要多次运用不同方式和客户谈OA办公软件使用不好带来的损失，1次不行就5次，5次不行就10次，甚至20次。
在自己脑子里形成固化概念，不是说一次就行了，要通过多次多种形式说。
要有正面、反面的例子，给客户讲故事，可以从网上找职业经理人图便宜，当时获得老板赞许但让公司受到损失的案例，要反复的把这些故事讲出来。
现在给他们抛出一个题目，请问两位老总和G经理要在这个项目上如何表现呢？
如何让2个副总获得D董的认可？
我们有机会让2位副总获得充分表现的机会，咱们已经有了第一次的沟通和报价，可以从以下几个方面考虑：
第一，价格可以适当的便宜一点，但是不能太多，要和B公司的价格基本差异不大。
第二，付款方式可以让步。
软件不是可以有后门吗，如果不付款可以不提供
后续服务，比如之前的付款方式是433，那么我们可以改为334。
《我把一切告诉你》书中有说，谈判有3个关键因素，单价、付款方式和打官司地点，我们在合同谈判时已经将价格和付款方式都做了让步，这样相当于让2个副总在D董那儿获得了表现的机会。
第三，做好一件事情，分析其他商用软件的缺点并进行最大放大，同时找同行的缺点是最容易的，也是最专业的。
这其实就是一种市调的过程，因为我们懂得肯定比客户多。
我们有能力和方法找出竞品的缺点，而2个副总和经理肯定不如我们专业。
我们就是要利用2个副总不懂OA办公软件的方式吓唬他们，让他们认为使用其他软件可能会对他们自己和公司都带来不好影响，不懂的就容易被吓唬住，三招打完，我们为2位副总和G经理提供了一个职场经理人表现的机会和舞台了。
A公司的两位副总也好，还是G经理也好，肯定不如咱们懂软件，用我们懂这个来吓唬他们，把细节夸大化，达到自己的目的。
4、拿到报告后怎么做？
咱们拿到A公司各部门使用软件的好处和价值的报告后，研究A公司使用软件的需求，下次招投标时，针对需求附上新解决方案。
这样做的好处是，我们软件能紧贴A公司各部门需求，能为公司创造更多管理价值。
软件或许是定制化开发，想办法通过这个机会多和A公司各部门沟通（比如经理G帮忙），招标时，当其他软件商或许还在泛泛谈概念，我们已经在谈项目实操了，领先他们几条街吧？
二期让A公司各部门参与到OA软件操作流程的定制，再次招投标，各部门经理会反对自己参与的项目吗？
肯定不会啦。
至于怎么推动这个项目，已经超过你的范围。
2个副总给D董做汇报时，有2个主题：
第一，确定重新招投标主题；
第二，单独做一个招标流程报告。
至于重新招投标，首先要通过D董同意，然后各部门肯定要反馈建议。
我估计A公司还是要上系统，不管有多少家公司参与，我们的优势还是处于领先地位。
总之，这个是项目销售，而项目销售是所有销售中最难的。
因为项目销售周期长、需要搞定的关键人比较多、项目销售变数大。
做项目销售我们需注意：
1、决策层较多、流程较多、要耗得起、客户的核心利益要保证。
总之，一定要有耐心；
2、要全面了解销售中出现的各种问题，遇见困难不怕，办法总比困难多；
3、时刻抓住客户痛点，非常关键，我们提炼产品卖点，就是为了有针对性治疗客户痛点；
4、决策人即使不能成为朋友，也不要成为敌人；
5、一定要有内线，随时给咱们通风报信。
【创业案例分享】：
我们公司是在物联网行业创业，曾有一个稳定的大客户，是一大型集成商，他们客户群以国内酒业集团为主，在行业里很有影响力。
我们销售总监花费三个月时间，恨不得天天到他们公司上班，最后跟他们总经理、技术总监、销售总监混很熟了，能做到经常到外面喝酒的程度，在读写器领域，我们合作愉快，8000块一台卖的不错，一年大约有80—100万的业务量，在我们公司算黄金客户。
我们销售总监能在他们总经理办公室随便走动，跟销售部打成一片，关系处得如鱼得水，但就是在采购总监这块，关系弱了点，但也无碍大局。
我们销售总监也是比较有性格，既然采购总监不鸟人，他也没特别把对方放在心上。
但事情往往就坏在这帮人手上，典型的成事不足败事有余。
集成商的采购总监是E董亲戚（总经理有时都要让他三分），这家伙油盐不进，内心封闭，防备心理重，不好打交道，也因为找他的人太多，有些狂妄吧。
采购总监在集团掌握有实权，即使销售部指定采购我们产品，采购总监也可以不听，他只关心性价比。
到了后面我们才逐渐了解到这层关系。
天有不测风云，忽然有一家外资品牌插了一腿，为了打开国内市场销售局面，跟我们抢夺市场，他们按特批价执行，直接降价到5000元/台（按成本价销售，还要搭上三年维保，实际是微亏价格）！
更加雪上加霜的事情是，据我们侧面多方打听，采购总监跟外资销售主管睡到一起去了……（剧情有些狗血）
采购总监大权在握，我们跟外资品牌PK，性能差不多，但价格相差3000元，他就有权用竞品，把我们晒到一旁去了。
而我们不能降价，一旦降价那前面8000元/台的价格怎么解释？
今后还想恢复吗？
亏本买卖如何做得？
包括打八折什么的降价
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