影响执行力的因素.docx

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影响执行力的因素

⏹影响执行力的第一根源是文化根源。

⏹因为文化或者说是企业文化，或者说是团队理念，是企业执行的前提。

⏹影响执行力的第二根源是职业的安全感.企业是由不同性格，不同理想的员工组成，让自己的员工有一种职业的安全感是每一位企业家的首要责任，也是最容易产生执行力的重要方法。

⏹影响执行力的第三根源是要给员工在企业里一个准确的定位，是执行力的根基。

⏹职业生涯规划是解决员工未来的问题，如果员工没有未来，怎么会有执行力？

⏹影响执行力的第四根源是管理者的管理方法是否科学、是否被执行层所认可，这是非常重要的。

⏹影响执行力的第五根源是缺乏组织执行力。

⏹影响执行力的第六根源是专业判断与战略不调和导致执行不力的问题。

⏹影响执行力的第七根源是执行力保障机制不健全。

⏹影响执行力的第八根源是低水平的流程建设。

⏹有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。

在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。

把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。

⏹不是所有的工作和考核都可以数据化的，有些工作的执行标准真的很难界定。

所以我们的执行力体系需要这第四个核心，就是企业文化。

⏹1、无条件执行；

⏹2、工作无借口；

⏹3、细节决定成败；

⏹4、以上司为榜样；

⏹5、荣誉原则；

⏹6、受人欢迎；

⏹7、善于合作；

⏹8、团队精神；

⏹9、只有第一；

⏹10、敢于冒险；

⏹11、火一般的精神；

⏹12、不断提升自己；13、勇敢者的游戏；

⏹14、全力以赴；

⏹15、尽职尽责；

⏹16、没有不可能；

⏹17、永不放弃；

⏹18、敬业为魂；

⏹19、为自己奋斗；

⏹20理念至上；

⏹21自动自发；

⏹22立即行动。

⏹行动第一成败第二。

下定决心就立即行动，摸事在人，成事在天

⏹员工执行力提升的要素

⏹1、“执行”的意识

⏹2、有效的执行角色

⏹3、职业“忠诚度”

⏹4、职业“责任感”

⏹5、提升理解能力

⏹6、尺度、速度、力度

⏹7、追求“卓越”

⏹8、注重“细节”

⏹9、良好的沟通

⏹10、每天制一个图表

⏹11、杂乱无章是一种坏习惯

⏹12、重要的少数与琐碎的多数

⏹13、一次只能解决一件事

⏹  执行力的衔接要求：

⏹高层：

要做正确的事；

⏹中层：

要正确地做事；

⏹基层：

把事情做得最好。

⏹“播下一个动作，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。

⏹执行就是不折不扣的去完成任务，或者说完成你想做的事;

⏹高效执行就是有目标、有计划，并运用科学方法、手段或策略让任务或所应做的事高质量、高效率的得到落实，并最终达成目标。

⏹在另一角度来看，公司在发展，专业化越强，分工也就越细，虽然各部门各司其责，但都是站在自己部门的角度去考虑问题，有些看法、心态、行为难免会过于狭隘，最糟糕的现象就是导致事不关己，高高挂起。

我们在强调执行的同时，公司的各部负责人应发挥部门之间的沟通中介作用，一个部门是个小小的独立体，更应从互补、协作的角度去对待工作，在合作之中愉快的竞争，发挥出团队的精神，营造一个集体、主人翁的和谐的工作气氛，这样才能使员工在没有任何监督的环境下，不提任何报酬和条件，主动自发的为组织进行工作，并且能及时、准确的完成工作任务。

⏹是没有持续地跟进、跟进、再跟进。

大的方面是：

对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是：

有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。

（案例：

月计划）

⏹二、是制度出台时不够严谨。

有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。

⏹是培训的有效性、针对性不够。

⏹解决执行力问题的九个关键

⏹1、只寻找自己的原因---都是我的错，内因是根本

⏹2、不求完美，先试行再完善---只有执行才有结果

⏹3、讨论永远没有结果---行动！

快速行动！

立即行动！

⏹4、改善永远没有错---创新允许犯适当的错误

⏹5、拒绝借口---没有任何理由

⏹6、干部教练化---培训、培训再培训

⏹7、减少制度，净化流程---但坚决执行

⏹8、建立具有激励的薪酬体系---激发活力

⏹9、态度差能力好的人坚决辞退---态度决定一切

⏹提高执行力的几个步骤

⏹1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：

这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。

再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。

（案例：

龟与兔的第二次赛跑）

⏹2、找到合适的人，并发挥其潜能：

执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。

柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。

（案例：

三请诸葛亮）

⏹3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构：

企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。

“ＰＤＣＡ循环”说的就是制度制订（计划）与执行（实施）、检查和绩效（总结）四者间的互动关系。

⏹4、倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：

一项调查表明，企业内存在的问题有７０％是由于沟通不力造成的，而７０％的问题也可以由沟通得到解决。

我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

（案例：

复制的结果）

⏹五、关注细节，跟进、再跟进：

制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。

执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。

⏹六、小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。

⏹7、营造执行力文化

⏹7.1、讲求速度：

崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；

⏹7.2、团队协作：

沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；

⏹7.3、责任导向：

“三不放过”原则，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

⏹7.4、绩效导向：

拒绝无作为，关注结果，赏罚分明

⏹7.5、继承文化：

对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；

⏹7.6、用人文化：

文化始于招聘。

人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；

⏹7.7、要营造爱心文化：

相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

⏹心态吸纳知识，

⏹知识启蒙思维，

⏹思维成就思想，

⏹思想决定行动，

⏹行动改变命运。

1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：

这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。

再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。

2、倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：

我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

3、关注细节，跟进、再跟进：

制定战略时，我们更多是发挥大家的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好问题。

执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。

4、责任导向：

提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

形成明确的个人责任意识和勇于负责的理念，拖延、推诿、抱怨、指责等不良习惯将得到改变，企业的执行力流程也将得以畅通，企业将呈现出团结、进取、务实、高效的新局面。

讲责任从小事做起。

讲责任就不找借口

5、培训的有效性：

注重培训：

（1）可以减少事故发生。

（2）可以改善工作质量。

员工参加培训，往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，其直接结果必然是促进工作质量的提高。

  （3）可以提高员工整体素质。

通过培训，员工素质整体水平会不断提高，从而提高劳动生产率。

  （4）可以降低损耗。

损耗主要来自员工操作不认真和技能不高。

通过培训，员工就会认同企业文化，认真工作，同时也提高技术水平，降低损耗。

  （5）可以提高研制开发新产品的能力。

培训提高员工素质的同时，也培养了他们的创新能力，激励员工不断开发与研制新产品来满足市场需要，从而扩大企业产品的市场占有率。

  （6）可以改进管理内容。

培训后的员工整体素质得到提高，就会自觉把自己当作企业的主人，主动服从和参与企业的管理。

6．肌理机制讲责任就不找借口

7．考核。