人力资源管理概论 考试重点Word文档下载推荐.docx
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6、实践意义
1）促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；
2）使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；
3）极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；
4）有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；
5）推动了人力资源管理的发展。
7、人力资本投资符合一般资本投资规律，即：
早期投入、中期经营、后期回报
8、人力资源的作用
1）、人力资源是财富形成的关键要素
人力资源构成社会经济运动的基本前提。
人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。
在财富形成过程中发挥着关键性的作用。
人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。
人力资源的使用量决定了财富的形成量，人力资源的使用量越大，创造的财富就越多；
反之就越少。
2）、人力资源是经济发展的主要力量
随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。
统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。
3）、人力资源是企业的首要资源
企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；
人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。
9、新世纪人才的念（优才的标准）——略
1）人格魅力：
对同事或跟领导的一种亲和力，容易与人相处，不能拒人之千里之外；
2）敬业精神和对组织的忠诚度：
要有职业道德；
3）综合业务水平：
要有熟练的专业知识技能；
4）沟通能力：
善于与人交流；
5）学习、创新以及追求成功的欲望：
事业心、理想与抱负。
第二节人力资源管理概述
1、人力资源管理的含义
人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，进而促进组织目标实现的管理活动。
2、传统人事管理与人力资源管理的区别：
1）传统人事管理以“事”为中心，其管理的形式和目的是“控制人”；
而现代人力资源管理以“人”为核心，管理的根本“着眼于人”，是人与事的系统优化。
2）传统人力管理把人设为一种“成本”，将人当成一种“工具”，注重投入使用和控制；
而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
3）传统的人事管理视某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，现代人力资源管理是各组织的人力资源部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。
人力资源管理和人事管理的区别
比较项目
人事管理
人力资源管理
管理视角
视员工为负担、成本
视员工为第一资源
管理目的
组织短期目标的实现
组织和员工利益的共同实现
管理活动
重视用、轻开发
重视培训开发
管理内容
简单的事务管理
非常丰富
管理地位
执行层
战略层
部门性质
单纯的成本中心
生产效益部门
管理模式
以事为中心
以人为中心
管理方法
命令式、控制式
强调民主、参与
管理性质
战术性、分散性
战略性、整体性
3、人力资源管理的功能：
吸纳、维持、开发、激励。
1）吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。
（基础）——选
2）维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。
（保障）——留
3）开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。
（手段）——育
4）激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
（核心）——用
总结：
HRM为什么重要
1）企业管理发展的必然
2）做长寿公司
3）提高职业生活质量
4）提高企业竞争力
第二章人力资源管理的理论基础
第一节人性假设理论
1、了解X—Y理论、人性假设理论的基本观点（单项选择）
第二节激励理论（重中之重：
需求层次理论和双因素理论）
1、最典型的内容型激励理论有：
1）马斯洛的需求层次理论
2）阿尔德弗的ERG理论
3）赫茨伯格的双因素理论
4）麦克利兰的成就激励理论
2、典型的过程型激励理论：
1）弗鲁姆的期望理论
2）亚当斯的公平理论
3、典型的行为改造型激励理论：
1）洛克的目标理论
2）斯金纳的强化理论
第三章人力资源管理者和人力资源管理的发展
1、人力资源管理者的角色
1）美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：
业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。
2）密歇根大学的戴夫·
乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：
战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者
2、人力资源管理者要扮演工程师＋销售员＋客户经理的角色。
3、组织向员工提供的人力资源产品与服务主要包括：
共同愿景；
价值分享；
人力资源增值服务；
授权赋能；
支持与援助。
4、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移（如何体现人力资源战略地位上升：
由公司高层兼当人力资源总监一职）
注意：
一上一下标志着人力资源管理的重大变化，这也是和传统人事管理的显著区别！
5、人力资源有效性指数（humanresourceeffectiveindex，HREI）是由美国学者杰克·
J·
菲利普斯研究开发的。
其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：
人力资源管理部门费用/总经营费用；
工资总支出/总经营费用；
福利成本/总经营费用
培训与开发成本费用/总雇员数；
缺勤率；
离职率
6、人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：
报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理、管理质量
7、人力资源价值链管理是指通过对个人价值的评价、价值分配和价值创造，达到对人才的激励和创新，实现人力资本价值和增值的过程。
第四章职位分析与胜任素质模型
1、职位分析的结果：
职位描述、职位规范
2、职位分析的目的：
通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：
某职位是做什么事情的？
什么样的人来做这些事情最合适？
这样，管理者与员工能正确理解该职位，也能保证组织期望得以贯彻与实施，这就是职位分析最根本的目的。
3、职位分析的作用
1）、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。
它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。
A.为人力资源规划提供了必要的信息
B.为人员招聘录用提供了明确的标准
C.为人员的培训与开发提供了明确的依据
D.为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
E.为科学的绩效管理提供了帮助
2）、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位
有助于提高企业的协调效应
3）、职位分析是人力资源管理的平台
4、职位说明书应包括的内容
职位描述（TRDs）：
反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。
职位规范（KSAOs）：
反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。
5、一份完整的职位说明书应包括的具体项目：
职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系
6、胜任素质的冰山模型：
示例-----P142
7、关注突破点------P146
第五章人力资源战略与规划
人力资源战略分析
（一）诱引战略
主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，适用于高科技企业和高度专业化企业。
丰厚薪酬制度包括：
利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬及附加福利等。
（二）投资战略
主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。
（三）参与战略
主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参与机会和权力，适用于团队型企业和员工素质高的企业。
该类企业特别注重：
团队建设、自我管理及分权管理。
第一节人力资源规划概述
1、人力资源规划的含义（案例中可能用到的知识点）
要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：
1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。
2）人力资源规划应当包括两个方面：
对特定时期的人员供给和需求进行预测；
根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3）人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
2、人力资源业务规划：
人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。
3、德尔菲法
1）、德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。
2）、德尔菲法的特点：
A.吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；
B.采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；
C.采取多轮预测的方式，准确性较高。
D.在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。
3）、采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：
A.专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。
B.提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。
C.要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；
同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。
D.要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。
4、趋势预测法
1）趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
2）这种方法比较简单直观，比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。
3）趋势预测法的步骤是：
首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
5、回归预测法
1）回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
2）由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；
然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；
这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。
3）使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
第六章员工招聘
1、招聘的含义
招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
招聘包括招募、甄选与录用三部分：
1）招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；
2）甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；
3）录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。
2、招聘工作的程序（看看）
确定招聘的需求→制定招聘的计划→招募→甄选→录用→效果评估
（员工甄选是由人力资源管理部门和直线部门共同完成的,最终的录用决策应当由直线部门作出）
3、内部招聘渠道的利弊
渠道
优势
劣势
内部招聘
●有利于提高员工的士气和发展期望。
●对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。
●对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。
●风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。
●节约时间和费用。
●容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。
●竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。
●新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。
●容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
4、无领导小组讨论
1）无领导小组讨论（leadlessgroupsdiscussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。
无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。
2）无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。
同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。
5、文件筐
1）文件筐测试（in-baskettest），也称公文筐测试。
在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。
2）测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供信息有限、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。
3）公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等诸多方面。
第七章职业生涯规划与管理
1、职业生涯的含义
1）、概念：
将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历程。
2）、含义：
A.职业生涯是一个连续性的过程。
职业生涯历程从接受教育为职业做准备开始，到完全退出工作领域，通常会持续一个人的大半生。
B.职业生涯是一个不断变化的过程。
一个人可以在其职业生涯历程中，经历不同的工作类型，在不同的组织中供职，也有可能在同一家组织中经历由低到高的职位变化，这些都构成了职业生涯的变化。
C.职业生涯并没有专业的限制。
任何与工作相关的历程都可以被称为职业生涯，自由职业者，甚至中断工作重新进入学校充电，这些经历都是职业生涯的一部分。
D.职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权利的下降，并非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。
2、职业锚：
是指新职工在早期工作中逐渐对自我加以认识发展出的更加清晰全面的职业自我观。
3、职业生涯发展阶梯
1）定义：
职业生涯发展阶梯（简称职业梯）是组织内部员工职业晋升和职业发展的路径。
2）含义：
所谓职业发展阶梯规划是组织为内部员工设计的成长、晋升管理方案。
其主要内容涉及到职业生涯发展阶梯的结构、职业生涯阶梯模式和职业生涯阶梯的设置等。
3）职业策划：
是在员工进行个人评估和自我评估中给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势。
4）工作进展辅导：
是组织为帮助员工胜任现时工作，顺利完成各项工作任务而提供的各种辅助行为。
4、分阶段的职业生涯管理（了解做什么P255）
初进组织阶段；
职业生涯初期；
职业生涯中期；
职业生涯后期
5、职业生涯规划的步骤
自我评估和职业定位；
职业生涯机会评估；
职业目标的设定；
职业选择；
职业生涯策略的制定；
职业生涯规划的调整
6、追求卓越
1）跟定一个好上级；
2）持续学习、保持竞争力；
3）争取晋升；
4）努力工作；
5）成为团队一员。
第八章培训与开发
一、员工培训与开发中的五大误区
1）新进员工自然而然会胜任工作。
2）流行什么就培训什么。
3）高层管理人员不需要培训。
4）培训是一项花钱而又赔本的工作。
5）培训时重知识、轻技能、忽视态度。
二、培训需求分析的思路
1）企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：
企业层面的问题、个人层面的问题。
2）培训需求既要有可能性也要有现实性。
一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。
3）对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。
三、培训开发的两类方法（知道名称）
（1）在职培训的方法：
学徒培训；
辅导培训；
工作实践体验
（2）脱产培训的方法：
授课法；
讨论法；
案例分析法；
角色扮演法；
工作模拟法；
网络培训法；
拓展训练；
行动学习法
四、定位
（一）、定位的目的
1、使新员工轻松地适应组织
2、提供与任务和业绩期望值有关的信息
3、加强有关的印象
（二）、有效定位的各个阶段
1、第一阶段：
由人力资源部的人员负责；
2、第二阶段：
由员工的顶头上司负责；
3、第三阶段：
评价和完善阶段。
（三）、培训部门负责人
1、部门负责人首先对新员工表现出信任；
2、全面介绍工作情况；
3、了解新员工的看法；
4、说明单位的各项标准；
5、将新员工介绍给全体人员。
（四）、重新定位：
指针对老员工因工作调整或新技术引进或组织重大变革时进行的适应性辅导。
第九章绩效管理
一、绩效管理的含义：
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
（特别注意：
绩效管理是一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。
）
二、平衡计分卡（BSC）衡量指标
①顾客方面：
其目标是解决“顾客如何看待我们？
”这一类问题。
平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标。
顾客所关心的四类事情包括：
时间、质量、性能和服务。
常见的客户指标：
送货准时率、客户满意度、客户保持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。
②内部过程方面：
其目标是解决“我们必须擅长什么？
平衡计分卡要求管理者关注那些使公司能满足顾客需要的关键内部经营活动。
内部过程方面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括：
影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。
常见的内部过程指标：
生产率、生产周期、成本、产品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
③学习和创新方面：
其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？
平衡计分卡要求公司不断改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效率。
学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
常见的指标：
员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等
④财务方面：
其目标是解决“我们怎样满足股东？
平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益产生了积极的作用。
财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
常见的财务指标：
销售额、利润率、收入增长、资产利用率、风险管理等。
三、绩效考核的基本步骤（关键是重点、难点）
（一）准备阶段
1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；
2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；
3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。
该阶段的难点：
标定考核标准。
该阶段的重点：
给出完整有效的考核规程和具体实施方案。
（二）实施阶段
1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法；
2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价；
3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。
本阶段的难点：
确定科学、适合和有效的考核方法。
本阶段的重点：
得出最终的业绩考核结果。
（三）反馈阶段
1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；
2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划；
3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。
本阶段的难点和重点：
形成有效的工作业绩改进计划。
（四）考核结果运用阶段
1、形成考核结果的分析
升级会员 