在项目管理信息化推进会上的讲话Word下载.docx

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刚才，股份公司的领导对我局一期一阶段的实施成果给予了充分的肯定，并对一期二阶段的推广工作作出了重要指示，希望大家按要求认真抓好落实。

下面，我就PM系统的推广应用，重点讲四个方面的内容。

一、实施PM系统的重要意义

PM系统是股份公司统一部署和建设的一套综合项目管理系统，该系统是加强基础管理工作的重要内容，是精细化管理的标志之一，是实现法人管项目和集中管控的必要条件。

信息化建设的过程，实质上是提高企业管理水平的过程，是一次对企业自上而下的管理思维和管理方式的反思和改造，重新打造企业管理体系和流程，从而提升企业现代管理水平和核心竞争力。

在某种意义上，信息化是一场企业管理创新和制度创新的变革。

目前，施工企业在项目管理方面多年来已经形成了一套管理模式，但其中的一些管理手段和管理制度随着生产规模的不断扩张和市场化的发展已经不能适应企业对项目的有效管控，不能满足项目精细化管理的要求，不能有效防范项目管理的风险。

这些旧的管理手段和制度需要进行改革，这种管理惯性的改革是最大的改革，是最难的改革，这主要涉及到更新观念和改变工作习惯，这种改变单靠文件和会议是很难解决的，而PM系统能促进项目管理规范化、工作流程化，从而起到倒逼项目管理提升的作用，让各单位及时、准确地掌握所有项目的动态情况，为法人管项目创造了条件。

PM系统将集团公司制定的业务规则与IT技术相结合，实现信息共享，从工程管理入手，将物资设备、成本管理、合同管理、安质管理等业务在系统内进行关联，在保证数据源的唯一性和准确性的基础上形成一套完整的精细化管理流程，使项目实现程序化和规范化的管理。

PM系统在单项业务上做到横向到边、纵向到底：

横向上，各个专业的数据关联，在每个层级实现完整的业务流程；

纵向上，从项目部、子分公司、集团公司直至股份公司能做到纵向业务贯通，真正实现全员、全方位、全过程的管理，同时将业务规则和管理制度植入PM系统形成工作流程，从而实现机器管人，做到令行禁止，大大提升项目管理的水平。

PM系统是一个综合的项目管理系统，不是简单的报表功能。

只有综合的管理系统才能将各专业进行相互关联形成一个完整的管理控制系统，才能做到规范化、流程化的管理，做到制度化办公，真正实现过程控制，规范各级施工管理人员的行为，能有效管控成本、工期，实现整个公司范围内的资源调配，真正起到对项目的风险控制和决策的作用。

因此，PM系统是提升项目管理的重要手段，是施工企业发展的必然趋势，对整个集团公司的长远发展具有重要的战略意义。

二、提高认识，统一思想，把PM系统作为提高项目管理水平的重要驱动力

信息技术是当前社会发展最迅猛、影响最广泛的高新技术，信息系统已经广泛普及，信息化已经成为全球经济社会发展的显著特征，正在推动着国民经济和社会生活等方方面面的深刻变革。

越来越多的国家在制定和实施国家信息化战略，主动迎接信息化带来的新机遇，紧跟时代发展潮流，信息化发展已经成为世界各国的共同选择。

我国先后开展一批又一批重大信息化应用工程建设，积极推进了国民经济和社会信息化，使我国信息化建设不断向前发展。

2011年，工信部、国资委等五部委联合发文，强调要大力推进信息化与工业化深度融合，走中国特色新型工业化道路，促进经济发展方式转变和工业转型升级。

近年来，在政策引导和管理需求的双重推动下，我集团公司转变观念，开拓进取，攻坚克难，扎实推进，信息化建设实现了快速发展，成效显著。

在工程项目投标报价、施工现场视频监控等一些工具性软件的普及应用和企业OA办公、即时通讯、视频会议、财务管理等办公系统的使用上，取得了很大的成绩，这些成绩的取得对提高企业的工作效率，提高工作质量等方面起到了重要的作用。

做为施工企业，项目管理是我集团公司的主业，但项目管理的信息化目前还处于以数据收集和报表为主的阶段，真正的综合管理系统还未真正实施。

随着集团公司的不断发展壮大，项目数量越来越多，单个项目越来越复杂，我们已不能满足于仅仅停留在收集和查询项目数据的层次上，对信息化已经从初期的解决“通过沟通提高效率”的目标，逐步转向追求“提升管理提高效益”的目标。

对集团公司的长远发展来说，目前迫切需要项目管理的信息化，以整体提升项目管理水平，这种信息化的需求主要体现在三个方面：

（一）法人管项目需要PM系统：

随着企业生产规模的不断扩张，仅通过法人及机关管理人员的现场考察和听取汇报，不可能对众多的项目信息作出准确的把握和判断，不能对项目作出有效的管控。

PM系统对项目管理的数据通过与财务的单证对接，确保了数据的真实性、及时性和完整性，同时能对成本、进度等指标超出预定偏差的环节进行预警。

因此PM系统可以实现让各级管理人员在任何地方都能准确及时地了解项目情况，对发出风险预警的项目或环节及早介入，及时整改，避免形成事实后的被动处置，因此，PM系统是实现法人管项目的基础。

（二）强化管理需要PM系统：

目前，工程项目管理涉及到的内容越来越多，内容之间的关联关系越来越复杂，传统的项目管理采用的是“人－人”的管理方式，这个方法依赖于人对人的管理，管理信息为纵向传递，对于项目管理的全过程难以进行实时、快速、准确地跟踪和管理，特别是当复杂项目中的某个环节出现问题时，就会引起混乱。

因此，依赖“人一人”的方式来管理众多而复杂的工程项目显然是不能满足需求。

而采用信息化的手段可以变“人一人”管理方式为“人一机一人”的管理方式。

通过信息化固定了流程和规则，项目过程透明，出现问题时可以快速地查出问题，并对相关人提示、警告，及时解决问题。

PM系统不但可以实现纵向管理，同时也可以实现横向管理。

（三）增收节支需要PM系统：

做为企业，追求经济效益是企业生产经营的第一目标。

因此，在市场有限、竞争激烈的环境中企业要想获得好的经济效益，就必须从粗放型管理向精细化管理转型。

但是不借助信息化的帮助，“精”和“细”就难以划分、度量、检验和控制。

精细化管理就是对上述“细化”的业务对象，按照“精化”的内容，对比企业的管理规则，利用管理系统进行识别、控制。

可以说，如果利用信息化手段将精细化管理推进到这种程度，一定能够给企业带来管理强化和增收节支的效果。

反之，没有信息化手段做支撑，这样精细的项目管理是很难实现的。

我们要清醒地认识到，施工企业信息化水平将成为企业管理水平、创新发展能力和核心竞争力的重要标志，PM项目综合管理系统为我们提供了风险预控、分析和决策的功能，从本质上能大大提升项目管理的水平，促进企业的健康发展。

项目管理信息化建设是集团公司转变发展方式的有力抓手，是管理提升的重要手段和有效控制的重要基础。

项目管理是施工企业的主业，项目管理的信息化就是施工企业最大的信息化。

我们必须加强对PM系统的认识，转变传统工作方式，把使用PM系统变为大家的自觉意识和工作习惯，加大推进力度，切实让PM系统在我集团公司持续、有效地运行。

三、加强领导，抓住重点，合力推进pm系统的实施

PM系统对我们来说是个新鲜的事物，可以说将是项目管理的一次革命性变革，在实施过程中可能会遇到各种各样的困难和阻力。

为确保PM系统的顺利实施，各单位和项目部要加强领导，明确分工，抓住重点，共同推进。

（1）把PM系统作为“一把手”工程来抓

各单位和项目部要严格按股份公司的要求建立健全PM系统领导小组和实施小组，要求各单位主管领导担任领导小组组长，分管领导担任实施小组组长，各业务部门协同推进。

通过前期试点单位的实施情况表明，PM系统是否顺利实施，在很大程度上取决于各级单位领导的认识水平和推进力度。

多年来的经验表明，凡是主要领导重视、组织推动得力的单位和部门，成效就显著，业务管理能力就有大幅度提升。

因此，各单位主要领导要亲自抓，积极宣贯，主动推动，及时解决PM系统实施中的各种矛盾和问题，积极利用PM系统提升管理水平。

（2）明确分工，落实责任，加强部门间和上下级单位的协作

PM系统是整个集团公司共同的事业，需要集中各部门、各单位的智慧和力量，统一协调，紧密合作，合力推进。

作为一个综合的项目管理系统，横向涉及工程、安全、质量、物资、设备、成本、财务、信息化等相关部门的业务，纵向涉及到股份公司、集团公司、子分公司以及各级项目部，PM系统的推广实施不是哪一个部门或哪一级机构的事情，需要各级单位和各部门共同参与完成，并且要发挥好各自的作用，各部门之间要搞好协调，及时沟通，解决实施中发现的问题，同时要搞好上下级单位间的配合协助，共同推进PM系统的实施。

在实施中要坚持和完善PM系统领导小组的决策及协调机制，集中研究制定PM系统实施的各种制度和措施，协调解决重大问题。

在实施中要坚持业务主导、统筹实施的工作机制，进一步明确职责定位，各相关业务部门要负责本专业的业务规则的制定，同时要从自身的业务管理需要出发，对系统提出需求，加强各业务部门在实施过程中的紧密合作，形成合力，推进PM系统的改进与应用。

集团公司在PM系统推进过程中要起到主导作用，在实施中，集团公司各业务部门要负责检查督导整个系统的运行情况，着力分析、解决实施中出现的问题；

各子分公司要积极参与和扎实推进PM系统，更加直接、深入地发挥业务主导作用，包括需求的提出、流程的优化等，在实施中要负责系统数据的完整性、真实性和实时性的检查；

项目部是pm系统实施的直接主体，要对系统数据的完整性、真实性和实时性直接负责，项目部的业务人员要改变工作习惯，切实做到把“把屏幕当纸，键盘当笔”的工作习惯。

（3）抓住“单证对接”这个重点，确保数据真实，系统有效

我们知道，任何一个系统，数据真实是系统有效运行的前提。

作为PM系统，“单证对接”则是实现系统数据真实的保证。

“单证对接”是指项目财务部门在支付物资、设备、成本等款项时的凭据由现行的手填或机打单据，改为由PM系统打印的单证作为财务凭据，其他非系统打印单证一律不予接收。

PM系统的单证具有与PM系统一一对应的二维条形码认证，集团公司、工程公司可以凭二维条形码作为核查财务存档单证的真实性。

这种将PM的表单与财务相对接，作为财务记账的凭证，从而实现了项目信息化管理与实际业务管理的有效融合，也只有这样才能保障PM系统数据的真实性、完整性和及时性，才能推进PM系统的有序、有效、持续地应用。

单证对接是PM系统成功实施的重要条件，按股份公司的说法，PM系统的实施，没有财务部门的支持必定失败。

在PM系统实施中，要求各级单位要特别重视单证对接工作，制定和实施单证对接实施办法，各级财务部门要严格按实施要求接受PM系统的单证。

只有实现了单证对接，才能倒逼各业务人员利用PM系统及时真实地填写数据，倒逼业务人员规范业务流程，及时准确处理各自的业务，因为这些数据到财务就是结算的凭证，就是钱，马虎不得，同时还要保证及时传递单证，保证财务业务的正常开展，从而形成了一条完整的、规范的业务链条，达到提升项目管理水平的目的。

所以，单证对接是PM系统应用中的难点，如果这个问题解决了，一切都好办，否则流于形式。

四、加强人员培训，注重核查工作

PM系统需要大量的各方面人才，需要我们加大培训力度，人员涵盖集团公司、工程公司、项目部相关业务部门的人员。

在今年3月份，股份公司对我局的三个试点单位五个项目部共计96人进行了培训，如今这些通过培训的人员已经成为PM系统的骨干，为我局试点单位PM系统顺利实施做出了贡献，其中的部分人员还要作为我局在全面推广阶段的培训师或培训师助理，对其他还未实施的单位进行培训。

可见，PM系统的业务培训是一项重要的基础性、前提性工作，要保证PM系统的实施，首先要加强各级人员的培训工作，培养自己的培训老师。

在PM系统全面推广过程中，要求各单位加大培训力度，对参训人员要进行系统的培训，培训人员要广，特别是各业务部门的负责人，无特殊情况必须要参加培训，提高各级业务部门主管领导的参与度，使公司机关、项目部相关业务部门人员都参与进来。

坚持“谁的工作谁来做，谁的数据谁来填”，“业务培训与操作培训并举，各业务部门的部长主导业务培训，业务主办主导操作培训”的理念，要发挥每一层级人员的作用，更要培养一些骨干，各单位、各项目每个模块至少要有一名部门主管和一个业务主办是骨干。

培训前做好充分的准备，如各业务模块数据的收集，这些前期准备工作做得好坏将直接影响培训质量。

推广阶段，各个业务部门要真正带头使用PM系统，熟练使用PM系统，经常召集本业务部门的使用人员进行业务交流，发现PM系统功能模块与实际业务不相符合或需要完善、优化、升级的地方，及时提出需求意见，使系统不断完善。

在实施过程中，各单位要建立一套完善的考核制度，以考核来促进PM系统的实施，各公司、项目部都要制定相关的实施细则，定期、不定期进行核查，特别是单证对接的核查要常抓不懈，对做的好的要及时通报表彰，对做的差的要加强监督和督导，确保PM系统有效运行。

PM系统在应用之初，可能会遇到各种各样的问题和困难，如数据的录入量大，与具体业务的结合还需要磨合等，这在应用初期是必然会出现的问题，但我们要坚定信心，勇于克服困难，及时发现问题并组织力量解决问题，稳步推进PM系统的实施。

同志们，在股份公司的正确领导下，只要集团公司各级单位齐心协力，狠抓落实，勇于实践，我们就一定能够成功应用PM系统，必定取得丰硕的成果，也必定为提升集团公司项目管理水平发挥更大的作用。

谢谢大家!