企业战略管理资料华立版.docx
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企业战略管理资料华立版
概念P6
战略：
战略是组织对其任务的定位和有关全局性、长远性、纲领性目标及实现目标的谋划和决策。
战略的特点：
1、战略首先指谋划和决策2、谋划的主体是“组织”3、谋划的内容是“组织任务的定位和有关全局性、长远性、纲领性目标及实现目标方略”4、战略具有三个特性：
全局性、长远性、纲领性
战略管理定义：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理者的构成：
指参与战略管理的机构与人员，包括战略的决策者、分析者、制定者、参谋者和执行者。
如股东会、董事会、高层经理、中层经理、战略管理部门、非正式组织领导、企业智囊团等。
战略管理的层次：
公司层（董事会、CEO、其它高级主管理和员工）业务层（事业部经理及员工）职能层（职能经理和员工）
有关战略的愿景使命目标
愿景
愿景——公司的一幅前进蓝图——公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力。
愿景的特点：
时间长，甚至没有时间限制模糊，难以衡量
愿景的内容：
社会人类受惠受益、公司繁荣昌盛、员工敬业乐、客户心满意足（最基本的）
目标
战略目标：
产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。
财务目标：
销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。
本质特征：
作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。
战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。
使命
企业使命：
指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则，即使命描述的是企业要做什么和如何做的问题，包括提供什么价值、向谁提供价值和如何提供价值三方面的内容。
外部环境分析
外部环境分析的分类：
宏观环境分析产业与竞争环境分析竞争对手分析（经营环境分析）
对宏观环境分析的影响因素：
政治法律（国家政策方针政治形势、各项法律法规）经济（经济增长率、可支配收入支出模式、利率和汇率、通货膨胀和紧缩、国际贸易、国际经济形势）社会文化（人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、宗教信仰、种族）科技（新技术的发明、科技成果转化速度、信息与自动化发展、国家及企业研发资源的投入比例）生态环境（空气、水源、土壤、气候变化、生物的多样性、环境立法）
经验环境分析：
经营环境又称竞争环境或任务环境。
在构成经营环境中包含的因素中，对企业能否成功获取必要的资源或保证其商品和服务的盈利性有重要影响的包括：
竞争地位、消费者的构成、公司在供应商和债权人中间的信誉和对人才的吸引力。
进行外部环境分析，用到哪些模型？
P169
波特五种力量模型：
五种竞争力量：
一、潜在的进入威胁二、供应商的议价能力三、购买者的议价能力
四、替代品五、现有企业间的竞争
内部环境分析
企业核心能力：
从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段等能力
核心能力具有几个明显的特征：
（1）价值性——能够为用户带来巨大的价值；
（2）延展性——能够支撑多种核心产品；
（3）独特性——竞争者难以复制或模仿。
（4）不可模仿性——强的路径依赖和因果关系模糊性，人力资源的高度依赖性，难以模仿。
（5）不可完全替代性——对资源的获取能力、优化配置能力、整合能力等难以替代。
（6）学习性和动态性——企业积累性学习，持续学习、创新。
企业核心能力指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。
同时核心能力是动态的，才能为企业创造持续的竞争优势。
构建核心能力必须注意两方面工作：
1、在企业内部构建一种学习机制，使核心能力不断得到更新和发展；2、整合企业内外部的战略性核心资源。
内部分析框架
在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用内部分析框架—VRIO框架。
VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。
四个问题分别是：
价值问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织问题
SWOT分析法
综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的内在条件进行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即优势—劣势—机会—威胁分析。
其中，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）
机会是指对企业特别有利的状态。
威胁是指对企业不利的因素，是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。
优势是指相对于竞争对手和公司所服务或准备服务的市场而言的资源优势。
劣劣是指企业相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，影响企业的有效表现。
SWOT矩阵法（图略）
在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型战略；
处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取转移型战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；
在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御战略；
处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。
价值链分析
价值链分析（VCA）要研究的是一家公司如何通过检验每一项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值。
价值链的组成：
（一）基本活动：
进料、后勤、生产、发货、后勤、销售、售后服务；
（二）支持性活动：
企业基础设施（财务、计划等）、人力资源管理、技术开发、采购等；
公司层战略
公司层战略：
公司如何通过配置和协调多种经营活动来创造价值。
公司层战略关注两个关键问题：
应该经营哪些业务和应该如何管理这些业务。
公司层战略的类型：
单一业务战略（也叫专业化经营）、多元化战略（包含相关多元化和不相关多元化）
多元化战略动机：
一、企业持续成长的压力。
多元化是企业成长的途径之一，可以借助某一种核心竞争力、资源和能力等来继续创造价值。
二、追求协同效应。
指多个业务单元以合作的方式运转能够创造比它们单独运转更多的价值。
主要表现在以下几方面：
管理的协同效应、市场营销的协同效应、生产的协同效应、技术的协同效应
三、分散风险的需求。
通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。
实行多元化战略时要选择企业风险最小、收益最大的产品业务组合。
（如选择价格波动负相关的产品组合。
）
四、追逐市场竞争力的驱使。
（一）掠守性定价。
企业凭借规模及在不同业务领域的经营优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。
（二）互利销售。
企业可以其主要客户签订长期合同，互相提供所需要的产品，以实现相互利益的最大化。
（三）相互制约。
当一个多样化经营的企业与另一个多样化经营的企业竞争时，一个企业的竞争行为可能会招致另一个企业在其他市场的报复行动。
因此企业间形成制约，从而会缓和竞争形势。
五、资源的推动力。
公司的有形、无形及财务资源都有助于实施多元化。
六、对管理能力的自信。
有些公司善于整合资源，驱使其进行多元化。
七、管理者的个人动机。
管理者出于降低失业风险和提高薪酬福利，通过多元化可以部分实现这种目标。
业务组合模型
一波士顿矩阵
1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但也可能会导致做出错误的决策。
这时必须具备识别能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。
明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
这时公司必须慎重考虑“是否继续投资，发展该业务？
”。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持市场份额
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
二、GE矩阵
GE矩阵又称行业吸引力矩阵、GE资产组合矩阵等。
在战略规划过程中，GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
GE矩阵必须经历的5个步骤
1、确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。
根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。
2、确定评价因素及每个因素权重。
确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。
市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。
但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。
确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。
3、进行评估打分。
根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
4、将个战略单位标在GE矩阵上。
根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。
在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。
有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
5、对各战略单位策略进行说明。
根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。
三、产品/市场发展矩阵又叫产品/市场演变矩阵。
业务资产组合模型的选择
上述模型都有其优缺点，如何正确运用呢？
1、企业如果考虑测定其总体投资组合，可选择波士顿矩阵。
2、企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据业务的集中程度来选择分析模型。
（1）根据企业的类型。
小型多种经营企业一般采用产品/市场发展矩阵，大型多种经营企业则运用GE矩阵，而特大型多种经营企业则同时运用两种矩阵。
（2）根据经营业务的集中程度。
企业经营业务之间处于松散状态，则用GE矩阵，如企业经营的大部业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则用产品/市场发展矩阵。
（3）当战略经营单位的产品处于生命周期初期发展阶段时，则用产品/市场发展矩阵。
3、两类企业不适合运用三种矩阵来分析企业的总体战略。
一是刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的企业。
多元化战略实施的方式：
内部创业、并购、合资和重组
业务层战略
业务层战略的含义：
指一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，关注的是如何在某个特定的（单一的）产品市场上成功地开展竞争。
包括：
如何取得竞争优势，如何识别或创造新的市场机会，针对某一市场应该开发何种产品或服务，以及产品或服务在多大程度上满足顾客需求从而达到公司所设定的一些目标。
业务层战略的种类：
成本领先战略、差异化战略和集中战略
1、成本领先战略
（1）含义：
成本领先战略是通过设计一整套行动，与竞争对手相比，以最低的生产成本来提供为顾客所接受的产品或服务。
基本战略思想——要在较长时期内在价值链的各个环节上，使得企业产品成本保持同行的领先水平。
（2）类型：
简化产品型成本领先战略改进设计型成本领先战略材料节约型成本领先战略人工费用降低型成本领先战略生产创新及自动化型成本领先战略
（3）优势与劣势
优势：
–获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权。
有效抵御竞争对手的竞争。
使企业更有力量对抗强有力的买方。
提高行业的进入障碍。
有效应付替代品的竞争。
更灵活地处理供应商的提价行为
劣势：
技术变化降低企业资源的效用；外部环境的变化使企业的投资的高效失去优势；竞争对手模仿企业的价值链，学会降低成本；过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好；丧失对市场变化的预见的能力。
（4）实施成本领先战略的注意事项：
重视生产成本而忽视其他；将采购视为次要的部分；忽视间接的、小的活动；对成本驱动因素的错误理解；成本领先与产品特色的取舍。
2、差异化战略
（1）、含义：
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
（2）类型：
1）产品差异化战略；2）营销差异化战略；3）服务差异化战略；4）人力差异化战略；5、形象差异化战略。
（3）差异化战略的优势与劣势
优势：
1）建立顾客对企业的忠诚；2）差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感性，削弱购买者讨价还价的能力；3）增强企业对供应商讨价还价的能力；4）替代品无法对差异化建立起顾客忠诚产生挑战；5）差异化对潜在进入者形成障碍。
劣势：
要保持产品差异化，需要较高的成本；用户对产品的差异化的需求下降；可能丧失部分客户；大量的模仿会缩小产品被感觉到的差异。
3、集中战略
（1）、含义：
集中战略是成本领先或差异化战略在某个细分市场的运用。
（2）集中战略的优势与劣势
优势：
第一、经济目标集中，便于集中企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
第二、将目标集中于特定的部分市场，在技术、市场、顾客、产品等进行深入研究，提高企业的实力和竞争力。
第三、高度的专业化，可在一定程度上降低成本，增加收益。
第四、战略管理过程容易控制，管理简便。
劣势：
第一、适应环境变化能力弱，经营风险大。
第二、企业被竞争对手以更加集中的方式超越，对企业形成严重威胁。
第三、产品的不断更新，造成生产费用增加，削弱企业的成本优势。
第四、当顾客偏好、技术出现创新或新的替代品出现时，企业易受到冲击。
战略时钟（企业如何选择战略）：
图略
战略1：
低价格、低附加值（是好战略吗？
）———便民店与大商场之间的竞争
战略2：
低价格、中等附加值（是好战略吗？
）——容易遭到竞争对手模仿而导致价格战
战略4：
中等价格、高附加值——企业增加的产品特色必须是顾客认可的
战略3：
低价格、高附加值——双管齐下；日本混合战略的启示：
从欧美公司产品链条的大厦上寻找松动的砖。
实现混合战略的条件：
既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以模仿。
战略5：
高价格、高附加值——劳斯莱斯、宝马；国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略
战略6：
高价格、中等附加值——垄断行业
战略7：
高价格、低附加值——失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别
战略8：
中等价格、低附加值——最危险但不易被察觉的战略
战略钟的启示：
如何考虑产品质量、价格、差异化与竞争的关系？
并购与重组
一、并购的概念：
是合并与收购的合称，指企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
类型：
企业并购可以从不同的角度分类
（一）按行业（产品市场）分类
1、横向并购（水平并购）：
并购同一产业中参与竞争的企业，以提高行业集中度、取得规模经济效益、采用先进技术设备和工艺、提高市场份额，从而增强企业竞争能力及盈利能力。
2、纵向并购（垂直并购）：
指处于同一产品不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。
分为向前并购、向后并购和前后向并购。
3、混合并购：
指处于不同产业部门、不同市场，产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业间的并购。
（二）以并购动机分类
1、善意收购：
双方是在自愿、合作、公开的前提下进行的。
敌意收购：
指在目标企业不愿意的情况下，并购各方采用各种攻防策略而完成的并购行为。
恶意并购：
一般通过不正当手段，采取突然袭击的方式，掌握某企业的控制权或合并某企业，使有关当事人、投资者、社会公众利益受到不正当、不公平损害的行为。
2、协议收购：
协议收购和要约收购是收购上市公司的两种基本形式。
所谓协议收购是在证券交易所之外，收购方和被收购企业之间通过谈判订立协议，收购股票，达到控制被收购企业目的的收购方式。
因为协议收购需要双方的股东展开谈判，并且在协商一致的情况下，通过协议完成收购，所以，买卖双方股东有充分的时间协调立场，平衡利益关系，所以，这种收购又被称为善意收购。
3、要约收购：
要约收购是通过证券交易所，以全体股东的股份为目标，通过不断的购入上市公司股票，达到一定比例后，向上市公司股东发出要约收购通知书。
从而达到控制被收购企业的目的。
要约收购往往在收购的开始阶段采取隐蔽的手段，这主要隐瞒收购的目的，以达到降低收购成本的目的。
当达到一定的股份比例之后，法律强制收购者公开收购意图，并且强制收购者履行必要的公开信息和强制收购的目的。
（三）、按并购融资方式分类
1、杠杆式收购是企业资本运作方式的一种特殊形式，它的实质在于举债收购，即是筹集少量的自有资金，以被收购企业的资产和将来的收益能力作抵押，筹集部分资金用于收购的一种并购活动。
这种收购特点是运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入（约占10％）融得数倍的资金，对企业进行收购、重组，并以所收购、重组的企业未来的利润和现金流偿还负债。
并购的动机和有效性
一、企业发展的动机：
（一）减少交易费用
（二）加快进入市场的速度（三）绕开或降低市场进入壁垒（四）加强对市场的控制力，避免过度竞争（五）提高市场占有率，降低成本（六）实现多元化经营（七）获得新的能力
二、所有者和经营者的个人利益动机：
（一）股东追求利益最大化
（二）经营者利益驱动（三）解决委托—代理问题的途径：
对代理人监督、控制、降低代理成本。
三、发挥协同效应：
（一）生产协同效应
（二）管理协同效应（三）经营协同效应（四）财务协同效应
四、其他原因：
如政府意图等
重组
定义：
广义的重组，是指企业改变其业务架构或财务体系，一般通过多元化（扩张或进入）和剥离（收缩或退出），或二者结合起来调整企业规模和经营范围。
狭义的重组，是指企业规模和经营范围的缩小，生组战略是剥离业务和退出产业以专注于核心竞争力的战略。
重组动机：
（一）基于多元化并购失败的重组动机。
如通过将企业分拆为各个业务单元，以提高股东回报。
（二）基于管理创新的重组动机。
剥离减少业务活动的种类，改变管理流程。
重组方式：
（一）裁员
（二）收缩经营范围
国际化
国际化经营的动机：
1、提高市场份额、扩大市场销售。
国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率。
2、投资回报。
大的投资项目要求全球市场才能满足资金回报
3、有些国家对专利保护不够，因此必须尽快向海外扩张以比模仿者占有先机。
4、规模经济或学习效应。
市场规模和范围的扩张有助于实现生产制造、市场营销、研究与开发或分销的规模经济。
能够在更大的规模基础上分散成本；增加单位产品的利润；区位优势（利用资源）；低成本市场可以有助于开发竞争优势，使得企业更容易接近
国际化经营特点：
经营空间广泛；经营环境复杂；国际竞争激烈；对信息系统管理要求更高；战略的组织与实施难度增大
国际化战略类型：
一、业务层国际化战略：
进行业务层国际化战略，根据企业的资源和技能，同样可以立足于成本要领先、差异化所形成的竞争优势以占领国际市场。
在国际竞争中，企业的竞争优势不仅取决于企业内部的资源与能力，还受其他要素影响。
二、公司层国际化战略：
以公司生产的产品及地理多元化为重点。
公司层国际化战略中，最重要的是在本土反应（满足特定国市场需求）和全球整合的需求（将全球市场作为一个统一的整体市场而不加细分）之间进行选择。
（一）、公司层国际化战略类型：
全球化战略跨国战略多国战略
1、多国战略：
也称为国际本土化战略，指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。
注重国家或地区之间的竞争，以国家界线来划分市场区域。
特点：
战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位（SBU）；产品和服务根据当地市场定制；每个国家的业务经营单位相互独立；假定每个国家或区域的市场是不同的；集中在每个市场上竞争
多国战略优缺点：
优点：
对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快。
缺点：
可能存生产设施重复建设并且成本较高，在成本驱动行业中不太适用。
多国战略的子公司过于独立，增加了子公司之间的协调难。
2、全球化战略：
全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。
特点：
产品在各国市场上完全标准化；经营级战略由母公司在本国集权决策；战略经营单位（SBU）之间是相互依赖的；强调经济规模效应；通常缺乏对当地市场的响应要求跨边界地共享和协调资源（这也会造成管理困难）
3、跨国战略：
跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益与区位效益，兼顾当地的市场响应与全球整合的需求，转移企业的核心竞争力。
具体做法是，当企业在一个国家的经营中开发出特定的产品，能够满足当地需求，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为该产品全球经营的供应者。
特点：
力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应；这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率，同时又必须放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点作出响应；必须追求通过组织学习实现竞争优势。
国际化进入市场方式：
一、商品出口：
分为直接出口和间接出口
二、技术转让
三、合同安排：
主要包括管理合同、国际分包合同、工程承包合同等不同形式。
四、直接投资：
（一）合资经营
（二）合作经
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