《经销商完全手册》.docx

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《经销商完全手册》

《经销商完全手册》

第一章：

经销商重塑市场定位

第二章：

经销商如何在厂商交易中立于不败之地

第三章：

经销商如何在自己的大本营做好终端市场

第四章：

外埠市场的开发

第五章：

账款治理

第一章：

经销商重塑市场定位

话题一、经销商到底是不是搬运工

　　在大多数企业的新品上市打算中，通路促销是必不可少的要紧内容，如何样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键之着。

　　考查一下国内制造商的销售费用会发觉，企业每年投入于通路的促销费用（进货奖励、价格折扣、返利等）远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序让各级老总都能赚到钞票——只要每位通路老总都情愿卖我的产品，销售量就会节节上升！

　　某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销体会，在大笔投入市场推广费用的同时跃过国内的流通主渠道——批发市场，迅速斥巨资组建直销队伍，将产品直截了当从厂家分销至零售店和卖场，意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。

市场教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将要紧精力放至批发市场上去。

通过广泛设置经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。

至于厂方的直销队伍，依旧设置，只是这支队伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提升铺货率，增强产品的终端陈设、生动化表现为要紧目标。

据统计，在饮料的销售旺季，该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，经销、批发环节的建设，使该企业增加了95%的销量！

　　什么缘故中国的批发通路如此重要？

　　受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的阻碍——市场上流行什么（实际是商家流行卖什么）我就买什么！

这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震动成效的铺货率——制造流行气氛；二是要坚持着这种铺货率，坚持流行趋势。

　　然而，在中国，公路运输成本高，地域宽敞，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚产生，专门大一块销量来自于数以千万计的小零售店。

靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并坚持物流，一定会“赔死”。

没有各级批发商的主动参与，厂家不可能制造流行、坚持流行！

　　这也确实是国内市场（专门是消费品市场）的特点。

　　1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。

　　2、售点分散，不靠批发环节的力量没方法覆盖销量的要紧来源，数以千万计的终端售点，更无法制造流行来引导消费者。

　　制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的主动性，专门大程度上决定了企业能否生存——在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！

　　正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。

　　批发商的价值事实上并非销售，产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。

批发商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。

　　有些批发商埋怨经销利润低时讲：

“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钞票，做的是搬运工的活，赚的也只是一点悲伤的搬运费”。

　　不幸言中！

从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。

话题二、什么缘故批发商的生活越来越难过？

　　时势造英雄。

　　许多商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域，在打算经济体制下享受差价利润，专门快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钞票，却发觉生意一天比一天难做，钞票一天比一天难赚。

　　什么缘故？

　　其一，制造商的需求差不多发生了变化。

　　80年代，制造商对经销商的要求只有三点：

接货、回款、把货发给下游的大批户。

随着市场经济的成熟，专门是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大伙儿“追捧”的营销改革方向。

从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直截了当设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！

　　其二，流通行业的结构发生了变化。

　　多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。

　　而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在那个地点拿货，消费者的打算性消费——整箱购买也在那个地点实现。

　　批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保证。

　　大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。

　　超市确实是在消费者这种爱恨交错的情绪中产生了。

既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。

是顺时而生的产物。

　　一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老总叫苦连天：

“它的售价比我们进价还廉价，又是开架售货，我的生意全被它抢了”。

因此十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自选货架、延长营业时刻——便利店如雨后春笋，自发成长。

　　受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大都市大商厦的倒闭已不再是新闻，转型成为超市看起来成了大商厦的改革方向。

　　自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。

　　超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！

　　·大型超市量贩全然可不能理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。

　　·精明的消费者往常是去批发市场整箱购买的方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市。

　　·零售店、小超市老总也开始转移进货渠道，大超市、量贩店的价格也专门廉价，品种又齐全。

　　·更有麦德在等超级量贩直截了当打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价格之廉，品种之多，治理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！

　　……

　　批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐步消逝，市场地位岌岌可危。

　　制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹、横刀夺爱”！

　　新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。

　　前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们以后如何办？

话题三、批发商请反省自己的健康状态！

　　在营销界摸爬滚打了这么多年，看到专门多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐兴盛的例子，奥妙何在？

　　什么缘故有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？

　　什么缘故有些商户入市时刻短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？

　　差不只有一个：

意识！

不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的商户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。

　　目前批发商的经营状态大致分为以下几种：

　　一、按经营理念分类

　　1、当年之勇型

　　我入这一行当经销商差不多十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钞票，我的网络专门大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。

前几年生意做的轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车内门提货。

由于资金大（一次提货量大）手中大客户多（入行早），曾倍受厂家青睐！

这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。

让我做超市？

不去！

他们不现结，压钞票太多。

送零店？

不去！

跑半天路卖一箱货，不够工本钞票！

咳！

生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钞票我有的是，还怕没人找我？

　　2、被动同意型。

　　现在不一样啦！

厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！

　　讲实话，我明白做超市、做零店能促进市场成长。

　　但我得算算自己的帐啊！

　　跑零店！

做超市？

能够！

你厂家得给支持啊！

讲到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！

零售店我能够送货，但一次要不够五箱我划不来去送——除非你给我配送补助！

我出力不怕，但我做生意为的是赚钞票——不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！

　　只是要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，因此有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做模样，过的去就行了！

没必要那么实在！

　　3、主动进取型

　　现在不一样啦！

厂家的手越伸越长，靠往常走批发走大户是不行啦，现在你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地的大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我差不多下了许多功夫，专门招人跑不同渠道：

有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的！

识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再持续爱护，以后那个市场老大可确实是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钞票打基础！

　　另外，超市这几年但是越来越厉害，我手里有这么多品牌，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钞票开个超市，只是这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！

二、按治理状态分

　　1、夫妻店型

　　全然没有库存治理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！

空了一半了，好！

去进货！

进什么货？

进多少？

也没个准数儿！

反正做了这么多年生意，内心大致有了谱，跟着感受走！

货进回来往库里一扔，然后就卖货！

一清理库房，啊呀！

康师傅绿茶都断货好几天啦！

糟糕！

这还有三十箱前年的可口可乐已过期了！

哎！

下次注意，下次注意！

　　卖的如何样？

就那样儿啦！

一天大致卖多少钞票我明白，但每天每个品种卖多少？

利润率是多少？

就不明白！

反正钞票差不多上我们两口子管，卖货收钞票往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！

谁有功夫天天算细帐。

帐款？

有！

但不多，我专门少给不人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？

　　业务员？

有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请不人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！

　　2、事心躬亲型

　　累呀！

这么大的生意就忙了我们俩，我夫人是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。

　　库管管什么？

招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！

平常从仓库往店头拿货谁去？

有时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？

他敢！

！

偷也只敢偷一两件，多了我确信能发觉！

出库单？

入库单？

没有，咱不搞那些虚套子。

　　会计管什么？

管钞票呀，每天卖货记流水帐，晚上点钞票存起来，进货时拿钞票记大帐。

收支两条线？

利润报表？

唉，哪有那功夫。

　　我干什么？

联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清晰，不人不行，我夫人更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。

　　业务员？

有！

好几个呢！

有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钞票我给提成5元，不拿钞票来刺激不行！

这帮家伙就见了钞票跑的快。

　　帐款，不提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？

哪有那么容易呀！

帐款分析？

唉！

欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪几个人欠的短，我也记不住了。

反刚要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。

　　为啥这么累，不雇人干呢？

唉，咱这么小个店摆什么谱吗？

再讲了，钞票呀，货呀的，交到外人手里，能放心？

　　3、企业化治理型

　　我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家如何开拓市场，如何管人，如何管货、如何管钞票。

　　我店不算大，但是总有一天要把他做大。

　　我早就开始企业化运作了。

　　我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！

差不多上慢慢学的。

为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。

　　现在我干什么？

　　当老总啊！

大事我参与，平常他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时刻给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。

　　我出去干什么？

学习呀，拓展其它市场啊！

全国走走看还有没有什么新产品，新项目能够做啊！

　　咨询我感到最要紧的是什么？

治理！

不管你是大公司依旧小企业，治理是关健，治理是生存咨询题也是进展咨询题，我的心思一半在查找新的商机，另一半还在加大治理上！

　　……

　　以上几种类型，谁优谁劣显而易见。

　　扪心自咨询，对号入座看看自己的经营、治理处于哪种状态，再对比一下同行中的领先者，差距不难找到。

　　想明白自己的批发部三年五年以后是逐步兴盛依旧被剔除吗？

凝视一下自己现在的经营治理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向进展——结果事实上差不多昭然，以后之路决定于今年明年做的情况。

　　营销永久是有因有果的行为，思路不同出路就不同。

　　浑浑噩噩过生活，走一步看一步不行。

坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。

游戏规则的转变，市场进展的趋势谁也阻挡不了，躲避不了。

想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否确实同意这些观念，改变自己的意识并付诸于行动。

话题四、搞清晰自己是谁？

想想自己该往哪里去！

　　第一让我们回忆一下上面的内容：

　　批发商是什么？

——从社会分工的角度来讲，批发商确实是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。

　　批发商的职责是什么？

——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地点。

　　批发商的生存基础是什么？

——中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。

　　批发商的生存基础发生了什么变化？

——通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。

制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加大。

　　批发商的经营现状如何？

——一部分商户主动响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身治理素养，内部深挖潜力，外部查找商机。

另一部分被动同意环境对自己的驱动。

还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。

　　身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清晰自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。

出路何在、机遇何在，事实上市场差不多指明。

　　1、终端建设

　　密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。

制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的期望寄予在广设经销户、密集分销、强化终端治理、争夺终端市场空间（铺货、陈设）的方向上。

批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直截了当掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。

经销商欲在改日的市场上不被制造商抛弃，不被同行剔除，自身终端网销建设是必经之路。

　　终端建设，从开发到治理到形成固定的网络需要专门大的投入和较长的时刻，那个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业以后核心竞争力提升的一种投资，是一个必定经历的过程，在那个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境进展的要求，无法回避。

　　2、正视周边市场的开发

　　批发商不能局限于自己所在的都市，也不能把拓展周边市场明白得为找几个大户做下线。

厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级都市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业如何讲不多，大多数厂家依旧需要经销商来覆盖农村市场。

所不同的是厂家现在要求的差不多不仅是销量，更多的是终端表现！

因此，对周边市场的开拓，要做到：

　　1）查找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己治理市场；

　　2）自己的业务人员对该市场形成固定拜望；

　　3）对该市/县各渠道重点客户熟悉；

　　4）能协助该下线分销商治理市场，把握终端。

　　真能做到这几点你才算把握了周边商场。

也许因此——你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。

　　3、超市渠道的竞争力

　　超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达都市已体会证了这一规律。

能否在超市渠道拥有自己稳固强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，关于批发商以后的销售成长会产生深远阻碍。

　　4、前向进展与后向进展

　　前向进展：

走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。

（注：

需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。

）

　　后向进展：

建立自己的终端销售店，（如：

乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的方法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营治理难度，执行要点是第一要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情形下实施。

　　市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为主动适应市场变化，持续革新、持续进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！

强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后进展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！

　　商场千变万化，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。

闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。

　　批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！

第二章：

经销商如何在厂商交易中立于不败之地

话题一、什么缘故厂家要执行经销制

　　经销商都期望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时刻越长越好。

　　深度分销喊了这么多年，但是厂家什么缘故还执行大区经销制？

什么缘故厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？

什么缘故还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？

　　钞票不是咨询题，发工资的钞票对专门多企业来讲依旧拿的出来的。

　　咨询题是能否招到这么多销售精英。

即使招得到，厂家本身的治理能力能否管得了这么大的销售队伍。

　　因盲目扩张致死的例子太多了。

　　企业没有足够的能独立开发、治理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要缘故。

　　试想一个北方企业，冒然在南方都市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。

当地点言也听不明白，当地批发市场门向哪边开也不明白，如何会不心存惧怕。

　　开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，那个费用厂家可否承担。

　　那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了庞大阻碍。

　　如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：

厂家直营是否有赢利的可能？

　　……

　　种种因素制约着厂家。

　　制造商通过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、治理能力、市场熟悉程度等）直截了当在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：

风险太大！

成本太高！

这时企业就想到了经销商。

　　经销同拥有什么资源？

　　经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。

　　经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。

　　如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。

　　经销商能够让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。

　　当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！

话题二、厂家和经销商到底是什么关系？

　　厂家真正想从经销商身上得到那些东西？

　　每一位批发商、经销商都明白厂家现在的竞争方向是什么！

　　——直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。

　　因此：

代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营

　　从厂方业代不定期拜望代理商（洽谈供货结款事宜）→厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）→厂方直营销售办事处、分公司成立。

　　制造商的市场直控力量越来越强！

经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。

　　用批发商的话讲“深度分销确实是灭大户！

确实是断我的财路！

”仅从结果上看，的确如此！

　　批责厂方背信弃义吗？

愤愤不平吗？

　　没什么意义。

　　存在的确实是合理的。

　　制造商和批发商本来确实是两个独立的经济个体，利益不同，方法自然不同。

　　制造商和厂商关系到底是什么？

　　鱼水关系吗？

没那么简单！

　　对制造商而言，经销商的网络、人力、资金能够给厂家带来“产品低成本进入市场制造销量和利润”的效益，在此期间经销商确实是厂家的销售经理。

　　经销商是一个独立的经济实体，经销商的方法往往和厂家相悖。

厂家期望经销商

经销商期望厂家

先款后货

先货后款，赊销铺底

经销独家

给我独家经销权但我可不能经销独家

以低利润高销量形成更大的市场占有率

更高经销利润

绝对配合厂家促销活动

往往想侵吞促销利润

全品项推广

只销有赚钞票把握的产品

……

……

　　从那个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。

　　厂家在不同的市场时期，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐步成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场进展的“绊脚石”。

　　总结一下，对厂家而言：

　　·经销商是一块敲门砖：

因为他能够让我的产品低成本入市，因此新到一块市场大经销商代理制必不可少。

　　·经销商是销售经理：

市场开发培养时期，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大伙儿齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间确实是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。

　　·经销商是对手：

经销商有他自己的利益和方法，其中不乏与厂方利益相悖者。

厂家的任务是如何和谐和牵制经销商的力量向有利厂方的方向进展，因此，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。

　　·大经销商终究是跳板：

出于市场环境所迫、企业生存进展的需要，大户代理终究要废止，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。

　　这确实是厂商关系的实质。

　　厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。

话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么？

　　了解了厂商之间的关系实质，再谈那个咨询题就更客观。

　　第一不要抱期望象往常一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。

　　如果你手头正有那个产品，恭喜，但那一定是临时的。

　　厂家不再需要坐商大户。

　　他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。

　　这确实是批发商能从厂家身上得到的第一件东西——网络。

　　网络并不意味着你认识几个外地大客户。

　　仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网