现场管理优秀案例.docx
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现场管理优秀案例
现场管理优秀案例
篇一：
010一个制造企业现场管理实践案例
我该如何拯救你，我的现场——一个制造企业现场管理实践案例
我们经常听到制造企业制造经理抱怨：
“现场的工人素质太差，不听话，什么事都做不好。
”制造企业的人力资源经理也在问：
看了很多绩效管理的资料，也请教了很多人力资源管理专家，但是没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。
实际上有着同样困惑的制造企业管理人员不是少数，在我们咨询工作经历中，几乎每一个客户的老总都在问同样一个问题：
如何让现场（员工）动起来，规范和提高现场基础管理水平？
我们的确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：
高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，MRP、OA等信息化手段也成为企业的必备工具，公司战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。
但当我们下到企业的现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，现场需要填写的表格永远停留在若干年前字迹，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员甚至企业的高层每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有得过清闲。
于是老总骂部长、部长怪车间主任、车间主任骂工人，情急之下，老总也会越过部长骂主任，甚至越过主任直接骂工人，层层责骂，都觉得恨铁不成钢，这些工人都没救了，而现场管理人员的能力也太差劲了。
这样的企业外表光鲜，内部基础管理却是一塌糊涂，企业竞争力低下。
这些现象背后的根源（根本原因）是什么？
真的是员工不听话，素质太低吗？
真的是现场管理人员（车间主任）能力太差吗？
以下是一个企业现场管理的案例，通过这个案例描述和我们的分析，希望能够给苦恼的企业管理者些许启示。
B工厂是一家有着近十年历史的国有企业，员工400人左右，生产部门是三个车间，每个车间有4-6个班组不等，每个班组有15-20人左右。
两年前应总公司要
求调整现场管理组织结构建立工段，于是每个车间成立了两个工段，每个工段下辖两个或者三个班组，这样就形成了工厂—车间—工段—班组四级管理的组织结构。
这个工厂的现场管理在目前众多的中小型企业里面应是比较典型的，不能说它混乱，但也谈不上让人满意。
现场可以看到工厂推行的各种管理方式的痕迹，有工厂质量部门开展定置管理时绘制的车间平面布置图挂在车间门口，可如果你按照这张图去走可能会迷失方向；有技术部门编制的工艺贴在岗位上，但看得出已很久没人碰过；安全部门在车间也挂了“安全第一”等标语，安全承包也是该厂安全管理的主要方式；班组建有人员、成本台帐，但上面只是寥落记了几笔。
之所以说“看到各种管理方式的痕迹”，是因为这些管理方式都不能在现场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。
如果我们找一些车间主任、工段长和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说“完成生产任务，当然还得注意安全和保证质量。
”他们的回答是正确的，但如果继续问下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？
那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。
实际上这样的问题如果要工厂职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。
这是我们典型的制造企业的现场管理状况。
现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，十年如一日，现场没有什么变化。
B工厂为什么会处于这种状况，症结在哪里？
B工厂的问题一是，现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个制造企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。
各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。
B工厂的第二个问题是，最靠近现场的基层单位（班组和工段）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求，亦步亦趋，跟着感觉走，
不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果更不关心。
认识到症结所在，B工厂开始尝试变化。
首先要解决的问题是，B工厂要找到一个全面的、系统的制造企业现场管理的理论体系，这个体系应涵盖一个制造企业现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。
这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个制造企业增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。
B工厂找到了当今在制造企业成效显著的现场管理体系—精益生产体系，并决定全力在工厂推行这个现场管理体系。
接下来要解决的是组织机构的问题，工厂—车间—工段—班组四级管理的组织结构显然是过于复杂了，多层级的直线式组织机构管理，过于集权，使工厂的指令层层过滤和干扰后，几乎无法真正的到达现场，更主要的是最基层的现场单位由于有太多上级，几乎没有任何自主权，基层单位没有积极性。
那么最基层单位是定位在班组还是工段呢？
B工厂认为以目前水平，班组还没有自主管理的能力，无法跟上工厂即将推行的精益生产体系工作，同时15个班组工厂也不可能一一顾及。
因此，B工厂取消了车间的编制，弱化了班组的地位，决定以工段为现场的基本单元推行新的现场管理体系。
B工厂成立了精益生产项目组，从各部门和工段挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人，保证项目的务实和可操作。
项目组对精益生产理论体系进行学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面建立了现场的业务和指标体系，系统的明确了现场管理要开展的所有工作内容，并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。
明确了现场做什么和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让企业中所有的人认识并熟悉这个体系。
而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为
一个现场单元（工段或班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。
同时如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这个体系的工作可能又像从前推行的管理方法一样走形式。
学习培训是和实践操作紧密结合在一起，按照B工厂推行精益生产体系的三年规划，精益生产项目组将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐步推进，每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如何在现场推行开展讨论和交流。
然后到现场实践，实践中碰到问题，大家再坐下来交流学习，在这样的学习—实践—再学习—再实践的过程中，B工厂把精益生产中的管理技术结合现场实际情况灵活运用在现场，没有再重蹈以前推行管理方法就是走形式的道路。
精益生产方式能够在B工厂现场落地生根，除了精益生产方式本身的确是一种适合的制造企业现场管理体系，以及B工厂在推行过程中采取的务实的学习—实践—再学习—再实践的推行方式之外，很重要的一点是放权和现场意识的建立。
B工厂调整组织机构后，工段直接在工厂领导下，工厂的指令可以完整清晰的落实到工段现场，同时工厂把很多权力，甚至是以前职能部门的很多权力下放给了工段，使工段要在自己的现场开展工作的时候，受到的干扰和牵制尽量的减少。
让最靠近现场的人去做现场的决策，这是B工厂权力下放的指导原则，当然这样做的同时必须提高现场管理人员的能力，否则放权将导致混乱，因此工厂花了大力气培养现场管理人员，或者把最优秀的人员放到现场做工段长。
B工厂大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度和现场打交道，给现场开展的工作提供帮助。
得到了充分的自主权和工厂的支持，工段焕发了惊人的活力，从以前的要我做变成了我要做，精益生产体系逐渐在工段现场建立起来，并发挥了巨大的作用，B工厂的各项管理指标得到了极大的改善。
B工厂仍然在推行精益生产方式道路上执着前进，虽然在工厂的现场建立这样一个完整、系统的以现场为中心的管理体系需要付出难以想象的艰辛，花费无数的精力和时间，但B工厂相信他们已经找到了一条现场管理正确的道路，当他
们的现场精益生产管理体系逐渐成型并完善的时候，现场将会是翻天覆地的变化，而企业的竞争力将跨越式的提高。
B工厂的案例告诉我们什么呢？
我们认为案例首先说明，现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自主管理；其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队（班组或工段）的管理，或者说是班组长或工段长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工的管理；第三，则是缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。
现在企业对待现场的普遍的管理思想是：
现场是被职能部门管理，老总通过部门管理现场；现场员工包括班组长（工段长）是简单的任务执行者，是体力劳动者。
在这样的管理思想指导下，企业推行了一系列的工作，包括组织结构的设计、业务流程、现场与部门的职责和权力、绩效和激励政策，目的在于要把现场“死死的管住”。
具体表现是现场组织结构设置不注重班组或工段基层团队的建设，漠视班组长或工段长作用，权力集中在上层管理人员。
但在实际的制造企业生产经营活动过程中，工段或班组是最基本的单元。
制造企业的一切生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何，往往决定了一个企业的效率和效益。
企业管理者必须清醒的认识到这一点，把工段或班组建设当作现场管理的头等大事来抓。
不管是工段建设还是班组建设，实际上是制造企业现场管理体系的建设，只不过是这个现场管理体系的建设是以工段为基本单元还是以班组为基本单元，可以因企业的具体情况而定。
现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也又对空间的管理。
现场管理体系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。
制造企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职能部门各自为政对现场发号施令；制造企业也必须树立以现场为中心的管理理念，各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持工段
篇二：
现场管理精细化（转自：
wWw.iAocAoFanWeN.cOm小草范文网:
现场管理优秀案例）
学习导航通过学习本课程，你将能够：
●明晰卓越的现场管理的标准；
●学会优化现场管理中的人力资源；
●学会运用现场管理的七大工具；
●达到现场管理精细化的目的。
现场管理精细化一、卓越现场管理的标志和目标在21世纪，随着交通的日益便利，世界著名企业走进中国，中国作为世界工厂的地位越来越重要，中国企业接受国外著名企业订单的时代即将来临。
在这个挑战下，现场管理变得越来越重要，企业只有通过打造卓越的现场吸引客户，从而赢得更多的订单。
【案例】封闭的现场2021年夏天，我受一个服装协会的邀请去考察某服装企业A。
刚走到车间门口，浓烈的香水味扑鼻而来。
大热天里，工厂女工竟然都浓妆重彩，黑黑的眉毛，白白的脸，口红涂得像刚吃过西红柿一样难看。
有一个被领导批评的女工越来越紧张，黑黑的眉毛往下流黑水，非常可怕。
我走访企业B时，发现现场弯弯曲曲的，像S型通道，如果没有向导，根本无法找到返回的路线。
B企业的老总说：
“我们这个工厂是封闭型的，车间之间互相不知道对方的情况。
”我对这种说法十分不认同。
我走访C企业的仓库时，仓库管理员对我说：
“我在这仓库里已经工作15年了，仓库里什么东西放在什么地方，我闭着眼都知道。
”C企业老总认为仓库管理员非常称职，感到非常满意。
但我批评这个仓库管理员不称职。
虽然他个人很厉害，对仓
库了如指掌，但是就企业整个现场来讲，他是最不称职的。
因为如果某一次他本人不在仓库，其他任何人都不清楚物料的摆放情况。
如今，产品的产业大众化，企业之间的竞争不是比封闭保密，而是比高质量、高效率、低成本。
当今的技术无需封闭，也无法封闭，所以应该开放现场。
称职的仓库主管应该让仓库像超市一样，本人不在时别人能顺利找到所需物料，可视化的透明现场才是卓越的现场。
1.卓越现场的标志规范规范就是现场的合理配置，包括人流通道、物流通道透明，在规模大的车间里设置斑马线、红绿灯等。
整洁整洁就是现场干净、洁净，设备、地面等做到一尘不染。
有序有序就是来往人员穿梭有序，有进有出，秩序井然。
快捷员工应该有高度紧张的意识，而不是松松垮垮、无所事事。
当客户走进企业时，能从员工身上的紧张感判定企业的生产效率。
因此，如果员工没有紧张感，企业就要设法培育紧张感。
2.卓越现场管理的目标卓越现场的目标有两个，分别是：
让客户满意、让员工开心。
【案例】两分钟跑光我曾经走访一家企业，参观完现场之后，回到了董事长办公室。
我跟董事长打赌说：
“以员工目前的状态，我敢保证下班铃敲响以后，不超过10分钟，员工就会跑光。
”董事长不相信，说：
“不会的，大概需要30分钟能跑光吧。
”于是我们俩就三击掌打赌。
等到五点钟下班铃声响起，我们发现员工在两分钟内就跑光了。
最典型的是一个用老虎钳拧螺丝的员工，当他听到下班铃响时，螺丝都不拧了，扳手就放在螺丝
上翘着就下班了。
董事长感慨太丢人，太让自己失望了。
我说：
“不，不是员工让你失望，而是车间现场让员工失望，员工没有安全感，觉得到处都是陷阱，很不开心，一上班就很痛苦。
”正是因为不开心、现场不卓越，员工不愿意付出自己的思想，不愿意改善自己的能力，于是只能逃避，造成了案例中的现象。
卓越的现场管理首先从吸引员工开始，让员工留在现场的时间越长越好。
要想做到这一点，管理者可以选择在下班铃声敲响时开会，并将会议开得有意思，让员工轮流做主持人。
让员工多留在现场有两个好处：
第一，可以发现企业中存在的问题，从而提出问题、解决问题，慢慢培育员工在现场开心的情绪；第二，消除员工被罚款的各种因素和条件。
比如员工工作出现问题时可能是设备的原因，管理者要解决现场的设备问题，而不是对员工进行罚款。
管理者不应以处罚员工为荣，而应与其一起研究防止员工犯错误的方法，不给员工提供犯错误的机会与条件。
这就是改善理念，比管理理念更重要。
资源优化的一个重要原则是“打造以一当十的员工”，即所谓的省人化。
在省人化中，作业者除作业必需时间外，还应有闲余时间让员工在现场开心，而不是恶性的工作和加班。
比如，丰田公司规定清闲的员工没有错，员工没有看板就可以休息，有看板就抓紧工作。
如果看板太多，一个人完不成，就可以找人帮忙完成。
这样，员工就可以很轻松地工作。
此外，减少人员时应该从优秀的人员中减少，让优秀的人员担任更重要的工作。
比如，让优秀的员工在设备研发中心担当设备工程师，使其看到职业生涯的希望。
这属于一种螺旋式上升的良性循环。
要点提示现场管理中优化人力资源的方法：
①省人化，打造以一当十的员工；
②少人化，以最少的人员应对市场的变化。
少人化企业要以最少的人员应对市场的变化，需要做到以下几点：
每个员工都能达到简单作业的标准化；在机器设备上安装，使员工自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出能做好每个工程的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成的”这种定员制的考虑方法，使员工能够相互补充，使调度得到保证。
三、现场管理改善的七个工具1.创造看得见浪费的现场（彻底的6S）实际工作中，很多企业都做过6S，但是效果都不太好，原因在于方法不正确，没有把6S与企业文化融合在一起。
环境可以育人，企业在推行6S之初的宣传发动工作非常重要。
6S口诀与口号在一些推行6S成功的企业中，员工每天上下班都要高喊口诀与口号，有助于员工达成共识。
6S口诀只有整理没整顿，物品真难找得到；只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
3S之效果怎保证？
清洁出来献一招；
标准作业练素养，安全生产最重要；
日积月累勤改善，公司管理水平高。
6S口号工作效率想提高，整理整顿先做好；
清扫清洁大家做，安全环境真不错；
培养良好素养，营造团队力量；
全力以赴，追求卓越；
严格自律，从我做起。
6S具体内容整理（SEIRI）。
区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。
整顿（SEITON）。
把要用的物品按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
清扫（SEISO）。
扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。
这里有两个重要原则：
第一，每个员工都有自己的责任区，比如自己操作的设备、所用的办公室等；第二，每个员工都有公共的轮值区域，比如厕所、通道、会议室等。
通过这样的界定，企业里就省去了清洁工。
管理中有两句俗语，即“检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒”。
清扫原则能提高企业效率，促使员工更加勤奋。
清洁（SEIKETSU）。
维持整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。
素养（SHITESUKE）。
每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
安全（SAFETY）。
按操作规程进行工作，避免事故的发生。
2.IE工业工程与作业标准化IE工业工程工业工程，即IndustrialEnneering，简称IE，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。
工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高效率，获得最佳效益。
篇三：
现场管理人员发挥事中控制作用的案例
现场管理人员发挥事中控制作用的案例
一、案例经过
网点柜员先存入40,000元后取出80,000元，下午将两笔业务进行反交易，监测人员发现存入后倍数支取，存在间隔时间过长反交易现象，及时下发查询进一步核实。
经核实，网点柜员由于工作疏忽，应取款40,000元，误存40,000元，然后双倍取出80,000元，中午网点负责人发现后告知此业务操作涉嫌规避反交易，马上联系客户来行，下午客户来行后进行反交易，然后按正确流程办理。
上述业务最终被确认为风险事件。
二、案例分析
（一）柜员抱有侥幸心理，操作失误后未按正确方法进行反交易，而采取双倍支取的做法，用来规避反交易。
（二）现场管理人员起到事中控制作用，在发现柜员业务操作有误时，现场审核人员制止该柜员违规操作，避免风险等级上升。
三、案例启示
（一）加强柜员的业务学习，提高柜员业务素质，增强柜员风险意识，严格执行操作流程，发生差错应正确处理，杜绝违规操作。
（二）加强对员工进行规章制度的培训，将各项规章制度落到实处，帮助员工熟知本岗位行为规范和禁止规定，提高员工自我约束，自我保护的能力，提高制度的执行力。
（三）强化员工的风险意识和合规操作意识，组织员工认真学习《个人金融业务操作规程》，自觉抵制侥幸心理，养成规范操作的工作习惯，坚决杜绝因工作疏忽而引发各类差错的发生。
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