企业人力资源管理个体工作压力形成机制与应对研究.docx

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企业人力资源管理个体工作压力形成机制与应对研究

企业人力资源管理个体工作压力形成机制与应对研究

　　[摘要]现代人力资源管理不仅关注组织整体的人力资源管理问题，而且越来越关注组织中的关键员工。

在个体员工的相关人力资源问题中，压力管理以及如何恰当运用压力管理的工具以有效改善组织成员的绩效，成为当前人力资源管理领域的突出问题。

本文以矩阵制组织结构下投资经理角色冲突为例，探讨企业人力资源管理个体工作压力形成机制与应对策略。

以某集团公司的一次秘密并购为例，从角色冲突的角度，以定性的方法，探讨了投资管理总部投资经理职位的工作压力形成机制，指出多头领导、非正式群体、内外期待差异（视角）和保密是造成工作压力的主要原因。

另外，根据工作压力的形成机制，提出了相应的应对措施。

　　【关键词】工作压力；形成机制；应对

　　[中图分类号]F272.92[文献标识码】A【文章编号】1006―5024（2010）02―0079―03

　　[基金项目】北京市教委人才强教计划――中青年骨干教师资助研究项目“北京中小企业人力资源危机管理制度化建设研究”（批准号：

53333930711）

　　[作者简介]王献东，北京联合大学生物化学工程学院讲师，硕士生，研究方向为员工压力管理、组织中的决策分析。

　　（北京100023）

　　一、问题的提出

　　压力既是一种刺激或消极的感受，也是一种人与环境的互动历程。

压力的大小，既取决于压力源的大小，又取决于个人身心承受压力的强弱程度。

有效地压力管理，既有助于员工的身心健康，也有助于建立员工和企业间的良好关系。

在企业面对的诸多压力中，人力资源压力管理首当其冲。

因此，探讨人力资源压力管理机制问题，不仅具有理论意义，而且具有实践意义。

　　正确认识和及时处理人力资源压力，不仅可以化解企业的压力，而且可以利用其中的潜在机遇。

企业可以通过有效地解决人力资源压力问题，使自身的竞争能力得到提高，企业的压力管理机制会更加完善，整个企业的管理体系可以更加高效地实施；反之，则会影响企业中员工的情绪、士气，以及诸多方面的问题，导致企业的竞争能力减弱。

　　工作压力的研究主要从企业和个体两个层面上开展，企业层面的压力研究往往着眼于组织变革、组织文化和组织结构调整等方面，研究方向往往着眼于其对于组织发展的积极作用和消极作用，是一种俯视。

实际上工作压力的最终承担者是个体，即具体的员工，个体尤其是骨干员工，对于工作压力的应对、适应对于组织整体目标的实现关系重大。

因此，研究个体（骨干员工）工作压力的形成机制与应对措施，对于实现企业目标、提高生产效率，降低由于员工离职率高而给企业造成的损失等具有重要意义。

　　二、投资经理工作压力形成机制模型

　　某集团公司正在进行一个秘密并购项目，为了顺利完成任务，集团董事长先后从投资管理总部、财务管理总部、法务部等相关部门抽调骨干员工，组成了并购执行小组，由集团分管相关业务的王总任并购执行小组负责人，投资管理总部派出了王经理进入并购执行小组。

　　下面主要从角色冲突的角度，用定性的方法，分析在矩阵制组织结构下，在长达2年的时间里，王经理的工作压力形成机制以及相应的应对措施。

　　王经理在并购执行小组的角色赋予者主要有6个方面：

投资管理总部总经理、并购执行小组负责人、中介机构合作伙伴、并购小组同事、被收购企业负责人、被收购企业员工，他们构成了投资经理工作压力的形成机制。

　　下面对上述模型从角色期待和角色冲突两个方面进行分析。

　　三、投资经理角色期待与角色冲突

　　在这次并购执行过程中，上述6个方面对王经理存在不同的角色期待，而且差异较大，下面作进一步阐述。

（一）角色期待

　　1、投资管理总部总经理陈总对王经理的角色期待（A）：

　　A1代表投资管理总部，对该项目实施监控；

　　A2全身心投入项目，能适应高强度的工作；

　　A3严守公司机密。

　　2、并购执行小组负责人王总对王经理的角色期待（B）：

　　B1具有较高的专业水准、具有较强的谈判能力；

　　B2能适应高强度的工作，加快并购工作进程；

　　B3严守公司机密；

　　B4考虑到支付了高昂的费用，希望其对于中介的服务严格要求，从严监督。

　　3、中介机构黄会计师对王经理的角色期待（C）：

　　c1具有亲和力，易于沟通；

　　c2对于其所提供的审计与咨询服务持有一定的宽容；

　　c3能够提前透露收购进程中相应的机密。

以便做好相应应对。

　　4、并购小组同事王律师对王经理的角色期待（D）：

　　D1具有团队精神，合作融洽；

　　D2控制加班时间和工作进程，与并购小组非正式群体保持一致。

　　5、被收购企业负责人尹专务对王经理的角色期待：

　　E1能够提前透露收购进程中相应的机密，以便做好相应应对；

　　E2一些不便于直接与收购方高层沟通的事宜，希望通过王经理转达。

　　6、被收购企业员工朴课长对王经理的角色期待：

　　F1能够适当透露收购进程中相应的机密，以便自己及早选择出路；

　　F2希望建立私人友谊，在被并购中或并购后得到照顾。

（二）角色冲突

　　从以上分析可以看出，6个方面的角色期待存在着不协调、不一致，这就导致了角色冲突。

　　角色冲突发生于多种角色需求相互矛盾的情境，即个人面对多种角色期待时，可能扮演好某一种角色，但却无法同时扮演好另一角色，因而造成角色冲突。

现实生活中的个体处在角色网络包围之中，不容易满足各方对自己的角色期待，往往由此产生内心矛盾冲突，这种由角色引起的冲突叫角色冲突。

　　下面对由此形成的工作压力及其应对措施做详细分析。

　　四、角色冲突形成的工作压力与应对分析

　　1、多头领导形成的工作压力与应对分析（A1和B3）。

并购执行小组负责人王总出于任务的压力，为防止并购商业机密的泄露而给项目执行带来的损失，希望保密的级别和层次越高越好，最好只有他和董事长两个人知道就行了。

而投资管理总部陈总从项目管理的角度。

希望全面清晰地了解项目及其进展情况。

在这样的情况下，王经理面临着巨大的工作压力，一个是“县官”，一个是“现管”，到底该怎么办?

　　在难以判断陈总和王总谁的官大的情况下，做事情的基本取向是看势，而看势的一种较好的方法是日志写作。

日志写作是一种连续的写作，记录工作中的事件、思想和情绪，日志写作通过积极的自我意识提炼，达到自我实现的效果。

通过撰写日志，可以更加深刻地把脉不同领导对于收购事件的理解，准确分析“冰山下”的内容。

　　2、非正式群体形成的工作压力与应对分析（A2、B2和D2）。

非正式群体有自己的行为规范，成员必须遵从这些行为规范。

其行为要符合规范的要求。

虽然这些规范不是明文规定的，但身处其中的成员都能意识到它的存在。

如果某个人的行为超出规范，则会感受到群体的压力，并可能会受到群体的抛弃。

非正式群体对成员行为的作用表现在三个方面：

控制成员行为，使其行为不越轨；改造成员的行为，使其行为符合规范的要求；激励成员的行为，给予成员行为的信心和动力。

　　并购小组工作的效果和效率事关公司战略的实现，对于公司举足轻重，由于公司高管层的极度重视而导致并购小组的工作高度紧张。

在这种情况下，并购小组成员自发出现抵制一天超过16小时工作时间的现象，如果有小组成员违反了这一规范，会受到小组成员的嘲笑、冷落等惩罚。

　　对于这样一种工作压力，常用的处理办法是幽默，尤其是自嘲，幽默可以产生笑声，而笑声是最通用的语言，可以打破词语无法攻克的障碍。

　　3、内外期待差异形成的工作压力与应对分析（B4和C2）。

内外期待差异所造成的工作压力主要是由于视角的不同，这可以从两个角度来分析，角色的同一性和知觉组织结构。

角色同一性是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。

人们如果清楚地认识到环境条件的变化，他们就能迅速地进入自己所扮演的角色。

知觉组织结构是指一个人在知觉别人时并不像镜子一样地反映，知觉者总是具有一定观点、立场和态度的人，因此，他的立场必然会影响他对别人的知觉。

　　应对内外期待差异（视角）所带来的工作压力的主要办法是学习沟通技巧、培养积极聆听的技能。

要想有效地倾听、参与和回应，必须注意一些关键因素：

定位被沟通者的角色、保持非言语交流、避免词语歧义、解释刚说过的话以确保理解、移情技巧的运用等。

　　倾听要求把所有的注意力都放在说话者所说的内容上，清楚说话者想表达的真正意图。

保持非言语交流可以使你全面了解被沟通者所传递的信息。

一些词语会引起明显的情感反映，而另一些词语则明显带有组织和角色色彩，识别这些词语可以使沟通者能够听得更客观。

解释一是要重复关键词，二是要运用个性化语言加以阐述。

移情指的是关注说话者的情感和思想，唤醒被沟通者的经历，感知到被沟通者的心理感受。

　　4、保密带来的工作压力与应对分析（A3、B3和c3、E1、F1）。

保密之所以带来工作压力主要是由于信息过载。

信息过载是指信息超过个人接受和处理的能力，从而导致厌烦和心理焦虑的现象。

可能导致信息过载的因素可以分为主客观两个方面，个人因素方面主要有知识技能、决策方式；工作特性方面主要有任务的复杂性、时间的紧迫性、信息交换和处理的数量。

　　信息的过量会造成感觉超载，而使大脑从感觉超载中解脱的最好方法就是冥想。

冥想是注意的高度集中和觉察，即一种产生和享受大脑安静状态的过程。

冥想主要有两类：

排他性冥想和开放性冥想。

排他性冥想也叫专心地冥想，是把意识集中于一点，把其他思想从意识中排除掉。

开放性冥想类似于自由联想，思想可以无目的地漫游。

　　从上述压力机制形成模型分析可以看出，多头领导、非正式群体、视角差异、信息过载形成了个体的工作压力，尝试用日志写作、幽默管理、加强沟通、冥想等方法解决具体的压力问题。

　　但个体的工作压力往往不是一个原因形成的，而是一种系统作用的综合结果。

因此，有必要分析个体人力资源压力管理的系统化对策。

　　五、个体人力资源压力管理的系统化对策

　　在个体层面上，工作压力的系统化应对策略主要有以下三点：

　　1、运用ABC技术，改变认知，正确认识压力。

压力与压力存在的原因从个体层面上看在很多情况下是无法改变的，我们称之为B，我们把对这种客观存在的认知称之为c，而此时产生的情绪困扰、工作压力，我们称之为A。

这时我们会看到。

压力的产生不是由于客观B而产生，而是由于主观C而产生。

因此，改变认知，可以减轻甚至消除工作压力。

　　一个人的心态与思维方式很大程度上决定了他对某一事物的态度和看法。

乐观、自信的人面对挑战会适当地调整自己的行为，缓解压力，迎难而上。

而悲观、消极的人遇到困难会犹豫徘徊、焦躁不安。

员工应正确看待压力，客观地评价自己，在尊重事实的基础上，变压力为动力，不断进取。

　　2、学习如何进行时间管理。

很多压力都是由于在规定时间内不能完成相应的工作而产生的。

首先，要考察自己时间的特点，找出可控时间和不可控时间，对可控时间进行改善。

其次，按工作的重要性和紧急性进行排序，往往是不重要而紧急的事件给人们带来了压力，因为这些事情意味着对原来工作的打断。

解决的办法是把精力集中在非常重要但不紧急的事情上，把紧急并且重要的事情控制在萌芽状态。

第三，自己要给自己一定的放松时间。

　　3、形成良好的生活方式。

饮食良好可以保持健康的身体，从而减轻压力的影响。

定期锻炼不但可以保证有一颗健康的心脏和良好的血液循环，还是减轻紧张程度的一个好方法。

爱好和兴趣可以成为减轻压力的一个建设性的方法。

　　压力管理的目的是为了消除或者减缓工作压力，为此，企业职能、企业机构上的相关改变，均可以称为企业层面的压力管理系统化对策。