绩效管理专家10条建议Word格式.docx
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曾学明：
各位下午好，很高兴有这么一个机会花一小时的机会，给大家简单交流一下，以前在公司工作期间，包括做过一些培训和咨询，如何做好研发人员的绩效管理，接下来我们还有研讨，我们会讨论几个议题，比如研发的指标体系如何分解量化，有一些技术工作怎么量化，不能量化的技术工作能不能考核，怎么考核？
还有研发制定完作为管理者如何和员工做沟通，我演讲完之后，我们几位嘉宾和在座的各位交流一下。
今天主要讲在研发绩效管理里的思路，不可能把具体的操作细节讲清楚，先讲思路，再讲实践。
很多公司研发是比较困难的，在生产销售，这是我们做绩效管理很简单，你卖的怎么样，研发有个特点，今天开发的产品，可能过了一两年才开始赚钱，如果以结构为导向，生产销售以结构为导向，如何以研发为结构为导向，这个结构比较滞后。
如果以结构为导向，可能发现激励不够，结果与过程并重。
这是作为研发绩效环节的思路，我在很多公司给他们做培训交流，很多人问我，我们公司员工流通率比较高，怎么把员工留在我们公司，我说要想留住员工，一定要了解公司的需求。
所以我们做绩效管理一定要符合手段，我们必须了解公司研发人员的需求，
首先讲一讲，业界很多企业里激励研发人员的常规手段有哪些？
这个曾经总结过，一个人在不同阶段的需求不一样，我们做软件的公司一般年轻人比较多。
都是很有创意的人，这个年龄段的人刚刚大学生毕业，或者研究生毕业，他最需要的是什么？
就是钱，这是第一个。
第二个成长的期间，发展的机会，锻炼的舞台这是最需要的。
所以以前我是在华为公司工作了五年，主管安全设备的研发，以前在华为工作的时候，有一个原则，叫三高政策，高压力，高回报，高成长。
这时候年轻人冲劲、闯劲和足，学习能力很强，这时候给他比较高的压力比较高的成长，同时给他比较高的回报就能把他斗志激发出来。
我们在座的朋友都很年轻，我们看到很多大的科学家的科研成果，创作的年龄段就是30左右。
我们做研发的时候，我们要大量的用新人，这是我的一个观点，有冲劲、有闯劲，给他们压力，让他们成长。
这个地方简单总结一下，我们在公司工作期间，激励我们研发人员的手段有哪些？
因为要做绩效管理，我们激励员工的手段有哪些？
一般的情况下，激励公司的员工手段有几类，一个是工资，一个是奖金，一个是股票期权。
我们经常听到项目经理跟老板讲话，我们项目的员工表现非常有些，我们要给他们涨工资，要不要涨不一定，工资跟我们这个员工的职位和工作岗位相关，职位是一类，岗位是N个，我们有五个项目经理，软件工程师是一类职位，有20个工作岗位，这个岗位是市场竞争决定的。
你比如说在互联网产业里，一个搞开发的年薪多少，这是市场决定的，这是第一个概念。
所以员工的工资和我们员工的职位和岗位挂钩，所以我们要建立一个岗位体系，这是做绩效管理之间做的事情。
员工的奖金跟员工的绩效挂钩，所以我们每一个季度每一年需要给员工做奖金分配，这个跟绩效挂钩。
股票期权跟什么挂钩？
现在比较普遍，不了解在座各位公司怎么做？
因为我以前在南方工作比较长，现在非常普遍。
举个例子，有一家公司风头比较正，他们公司老板叫李永福，在媒体上，在网上大声讲，我们公司前800名员工每一个人都有股票期权，现在有600个员工，还有200个席位，这很有吸引力。
员工的股票期权跟什么挂钩？
跟这个员工的发展潜力挂钩。
以前经常讲，把公司的每一个员工培养成参天大树以前我有这个想法，现在不是了。
有的人天生是小草，有的天生是大树，你要搞清楚公司里哪些员工是参天大树，有的是小草，所以把股票期权给参天大树。
这样的话加班你爱加不加，公司业务好你你可以赚好多钱，工资奖金股票期权，今天讲一讲工资和奖金方面的信息。
还有公司里边，还需要给研发人员提供一个更好的成长空间，因为研发人员在公司里边是最聪明的一群人。
他们在企业里面工作，除了挣到一份工资，很多人想把自己的规划跟公司结合起来，这个产生一个问题，做绩效管理之前，我们需要建立研发体系。
同一个项目里，做软件的，做测试的怎么比他俩的经营业绩？
很难比，他们专业不一样。
所以需要建一个职位体系。
很多企业里员工进公司都描绘一个职业发展的通道，员工在公司里工作，如果觉得没有目标没有成长性，你会发现这个员工很难留在公司里。
尤其我们研发人员比较理性，比较聪明。
所以我建议公司建立一个通道，建立一个绿色的标准，这样员工进公司之后，两年三年五年八年十年怎么发展，这是我们的一个经验。
一个员工进入新公司，首先从新员工做起，然后工程师，高级工程师，现在IT行业，应该来讲速度非常快，十年太久，所以很多公司里两三年三四年就是高级工程师了。
在公司里工作不要害怕给员工职位，有一次我讲课的时候，有一位董事长说，我们公司员工的职位打高一级，他们就工作的很积极。
我有一个师弟做风险投资的，很多年见了以后，他的名片上很多抬头，因为他是做风险投资，他见的是老板见的是董事长，如果是项目经理人家老板不理你，人家一看董事才会跟你交流。
我们很多行业的专业，你会发现我们可能做的最好，高级工程师一方面管理系列，一方面技术系列，有很多公司里边，只有管理系列没有技术系列，就会导致一个问题。
这个人是否适合当官，不一定，有的就适合做技术。
有的员工技术水平很高，管理沟通力很强，走向管理系列。
包括两类职位，一个是产品管理，一个是职能管理。
公司在发展过程中，要培养两类管理者。
这两类职位产品管理要求有很强的竞争性。
有的员工发现技术水平很高，某一个支撑领域的技术专家，这个叫高政府，懂的东西比较少，水平非常高，有的愿意做专业性的研究，这是资深专家，这种人定价在市场，不在公司。
还有一种员工叫系统工程师，叫“宽平带”，我们缺架构设计的。
还有技术管理的，这是一个企业里，规划研发人员的职业发展通道，需要给员工描绘一个愿景。
所以进公司一看就知道怎么发展，三年往上走成为小项目经理，五年之后成为产品经理，公司高速发展，再过六七年，从进公司到六七年能不能成为产品线总监。
员工会发现公司有变化，公司有前途，这是对员工最好的激励，这是给员工描绘一个很好的市场空间。
在很多企业里，给员工做绩效管理的时候，一方面考核绩效，一方面考核跟我们职位体系相关的认知资格标准，在很多公司碰到一个问题，我们公司招了新员工，结果发现这个新员工的工资比我们公司工作两三年的员工工资都高，结果很多人不满。
如果不出这么高，这些员工还招不来，因为很多公司缺少这样的体系平台。
按照工资的标准要求，你认知资格没达到，你水平没达到，你一个老员工在公司里，尽管你很默默无闻，也不向公司要待遇，你很踏实，你水平到达一定程度会给你这个待遇。
我有一个观点，我们作为一个管理者，给员工涨工资，一定要员工感觉有一种惊喜，不要等他向我来要，或者向我提这个要求。
这时候涨了也不爽，而是把这个工作做到前面。
根据绩效给涨工资了，给他惊喜。
所以给员工做考核两方面，一个是考核绩效，一方面评估员工的认知资格标准。
根据一个软件工程师，三级，四级，五级的要求，微软公司把工程师分15个等级，IBM分10个等级，华为公司也分10个等级，如果出来讲说你是五级工程师就很高了。
阿里巴巴考核员工比较有意思，两个方面，一个方面考核绩效，另一方面考核价值观。
考核认知行为标准和规范，我在很多公司讲，有很多人讲，能不能帮我们设计一套绩效工资，到年底让每一位员工都能算出他的绩效。
如果有这个，还需要管理者干什么？
每年年底我们研发人员一算说你给我奖金，所以这个钱怎么分还是管理者说了算。
马云讲了一句话，说把公司分三种，第一种是小白兔，很听话，这种员工应该让他们具有斗志和激情，第二种叫野狗，能力很强，冲劲闯劲很足，具有很强的影响力。
但是不遵循公司的要求，所以这种员工可用不可重用，为什么？
一旦出问题，一定是大问题。
如果公司里边中高层是这样的话，这个公司必死无疑。
所以一定把价值观统一到同一个平台上。
第三种员工叫猎狗，冲劲闯劲很足，能力很强，这种员工认可公司价值观和文化，这种员工重点培养使用。
员工有了认知资格标准以后就有目标了，比如说刚进公司一级工程师，对待标准，公司配以相应的培训来牵引这个员工的成长，这是认知管理体系的一个建立。
这是做绩效管理的时候最好一起做，如果没有一起做发现绩效管理有时候缺一些基础。
我先给大家讲一个做的比较好的方式。
刚才讲的一个观点，有了认知资格标准以后，通过申请来认证，有这种培训的养料。
这个我觉得很关键，在座都是CTO或者部门的经理，或者开发部的经理。
我们的员工的管理，很重要。
一定要给他们一些培养的机会，给大家讲一个例子，这是当年我在公司工作期间，曾经开发的一套培养体系。
就是一个软件人员进公司的有软件三营，然后有一套开发培训的教材，就是用七天的时间，磨砺一个软件开发的全过程。
这是相当于认知资格标准。
你是一个新员工，你要写软件，凭什么有那个水平，我们公司有自己的流程制度规范和要求，所以需要把我们公司自己的产品开发的流程，软件的四级五级的标准，项目的规则做成一套教材给员工进行培养。
这是培养的养料，这是开发的一套培训课程体系，七天时间磨砺，我们做软件的有一个了解，早上八点半开始，开会，每一个决策在开发里需要做什么，做项目的，计划的，量化管理，软件估计培训，给他们做练习，这是第一天。
第二天，如何做风险管理，如何做配制管理，测试培训，第三天SIS，把公司的稳当现场教他们做这些事情。
第四天我们的概要设计，我们详细设计，第五天就是我们的单元测试的培训，编码，编码完之后开始单元测试，微模型，完全按照软件工程的方法，集成测试，最后一天项目完成。
与这个员工的认知资格管理的认知体系，这个员工知道怎么成长。
业界很多企业绩效管理的经验，一般采取季度考评，我的观点每一个考核太频繁了，而且研发工作有一个特点，一个月没有任何进展。
我这一个月就查资料看文章，而且每一个月考核发现项目经理部门经理，每到月底26、27号或者下个月2、3号特别忙，就是搞这些事情。
有的是年度考核这个时间太长，每到11月12月份分，员工非常积极，前面领导忘光了，这时候好好表现一下，到时候得点奖金，这个有点问题。
每个季度做考核，季度考核完可以发将近，也可以到年底发奖金。
所以业界很多企业的经验，一般在季度之初，制定绩效计划，进行辅导，进行评价，然后做反馈，一个员工的考评结果一定跟员工沟通。
我发现很多公司给员工发一个邮件，不做沟通，这个员工就很不明白。
这个说明我们公司的价值观和文化导向没有很好贯彻下去，发奖金做绩效评价一定要沟通。
以前给我们发奖金我们怎么做，一般我的领导还有我的领导的领导找个小会议室把我叫进去，首先讲公司规划，一个员工听到讲公司的营收状况和规划感觉非常激动，所以激励员工的方式有很多。
有的公司一谈激励是钱，这个产业平均薪酬成本是竞争决定的，尽管腾讯公司现在收入非常高，但是再过两三年也可能收入也下来。
所以激励员工有很多方式。
讲到什么程度？
公司自己界定，所以说，今年公司营收状况我们听完很激动。
唐骏之前进到微软公司，他感觉很舒服，但是忽然有点惆怅，为什么像我这么一个人进到微软公司，比尔盖茨没有面试我，他觉得很惆怅。
所以后来微软公司招聘任何员工他都会亲自面试，但是这个亲自面试不重要，因为人力资源的人已经决定了，但是唐骏还是要决定面试一下。
他想如果人进到公司，是唐骏面试的话，出去说的话很自豪。
所以唐骏人做的很成功，所以我们作为主管一定要跟员工沟通，所以我的领导跟我讲今年的营收状况，我的奖金是多少，你认可可以签字确认，不认可可以投诉。
一般80%都认可，因为有一个绩效管理的循环来保障，这是比较规范的，季度进行评价，评价完领导一定跟员工沟通。
以前我们在公司里要求，每一次沟通作为管理者，需要沟通40分钟到一个小时，如果20个员工这样搞下怎么干活？
作为一个管理者这是我们CTO的一个转变，你要实行一个转变？
什么转变？
作为一个技术人员，做你专业的事情就够了，作为管理者你应该做你该做的事情。
很多技术人员走到公司管理岗位，还干他该干的事情，所以人力资源的投入对我们公司回报非常高，因为这些人的价值观思想没有统一到同一个平台，你会发现干活的时候南辕北辙。
业界很多企业里做绩效基本规则，他们考虑的一些问题。
接下来分享一下绩效管理怎么做？
一般分三个层次，第一个公司的中高层管理者，就是在座的各位，因为一个公司里不可能一套标准考核所有人，每一个层次的要求不一样。
所以第一个是研发中高层管理者，每年7月份来年1月份，数字报告包括绩效指标还有KPI，还有绩效的完成情况。
一个公司的绩效管理要至上而下不可能说领导考了80分，员工考120分，这不可能。
所以说研发中高层的管理者，一般采取数字报告的形式。
第二个产品经理，还有项目经理，做研发一般两条线，横向管产品，管制度，我们有横向的，纵向的职能部门的部门经理，软件部经理，做算法的，操作系统的，有部门经理，他们的考核在很多企业里，就凭计分卡的方式考核。
不能说作为一个项目经理这个团队被我带散了没用了，以部门的绩效考核部门经理的业绩。
你作为软件部的经理，结果软件部的员工都跳槽了，这个经理怎么当的？
就是以部门的绩效作为部门经理的绩效，这是一个思路。
第三个层次就是工程师，我们的软件工程师，测试工程师，服务工程师这些研发的工程师，他们考核方式比较简单。
叫个人绩效程度，有一个方法叫PBC，一会简单介绍一下。
这个方法很多企业使用，这个是当年IBM当年发明的，IBM发明的方法，一个结构化绩效工作的方法。
联想啊，海尔很多公司采用这个方法，这个可以作为一个参考。
一个企业里绩效管理的思路，中高层管理者，产品经理，部门经理都有KPI指标，来考核他们的业绩。
越到基层员工考核越具体，越到高层越是目标导向，很基层的员工提一个目标他不知道什么意思？
研发高层的考核指标，这个简单看一下，这个是很多企业的经验，这个只是一个参考，考核公司的老板CTO，什么样的指标？
新产品的销售额，很多公司是压强原则。
有人说给我这么多钱搞研发太爽了，因为有立项流程审计，审计我们这个钱有没有花在刀刃上，所以作为产品总监CTO很不容易，必须花在产品创新上，公司才能发展。
所以有新产品的销售额，新产品的销售额占公司的销售额的25%以上，公司才能活下来。
第二个搞清楚毛利额，人均利润的增加，还有人均成本的降低。
做研发一定强调人均产值，每年增长10%，人均成本降低，每年2%，通过技术改进，我们公共平磨合的共享，加到知识层面是可以降低成本，要想办法提高人均产出。
咱们中国很多做应用软件的公司，人均产值现在的水平一般情况下二三十万的水平，有的公司低一点，就很难赚钱了。
如果人均产值只有20万就很难赚钱，所以至少达到30万的水平，这是一个最基本的要求。
水平最高的是微软公司，微软公司人均产值63万美金，很厉害了。
所以比尔盖茨可以给每个人分20万美金，水平最高的是Google，人均1000万。
这个太牛了，商业模式决定的，因为Google公司晚上公司下班了，服务器印钞票。
所以一定想办法提高人均产值。
我们很多企业里关注高层的指标，通过这个指标形成奖金公式。
这个公式鼓励我们降成本，鼓励我们把事情做好，这个公式一算完奖金数越高，老板越高兴。
很多企业里发现这个激励没建立起来，一算奖金老板开始头疼，找老板掏钱比较辛苦，老板不爽，新产品销售额提高了，研发水平提高了，这个算的奖金越高老板越高兴。
这个胶片回头可以自己消化一下。
我把思路给大家讲一下，回头有问题可以探讨。
老板搞定了，老板KPI指标，研发体系算清楚了。
第二个层次，公司的项目经理，产品经理KPI指标怎么制定？
一个公司做研发，强调一个观点，一定要面向市场，叫市场驱动研发，很多做技术的有一个特点，是某一个技术水平很高，把这个技术做成产品卖，很难卖。
为什么？
没有关注客户需求，所以做KPI指标需求的时候，要把研发指标跟市场指标捆在一起，一定从研发活动到产品，所以KPI指标包括什么？
我们产品的KPI指标，这是刚才讲的，一个是产品团队的，一个是部门经理的。
这个方法讲起来很简单，通过四个方面，来分解关键指标，第一个财务，第二个客户满意度，第三个内部业务运作，第四个组织均衡成长。
非常强调组织的均衡建设，有的公司那KPI的指标考核每一个员工个人，这个有点问题。
因为员工个人不可能这四个方面面面俱到，所以说这个方法考核这个组织的产品团队，部门经理，这个部门做的怎么样？
四个方面，财务指标很多公司都有，客户满意度，内部业务运作衡量研发水平的，考核很多，完成率，流程幅度，等等这些幅度。
这个地方我给大家举一些例子，这是给一些公司做咨询的时候形成的一些成果。
我们首先讲一个产品的团队，或者研发项目的度量指标。
这个指标采用评分计分卡分解，包括财务，客户满意度，组织学习成长，有的人说这么多指标，就搞死了我们了。
我说我们考核项目经理指标有哪些？
那个项目经理笑了一下，我们公司有23个指标考核我们，我说你关注哪些？
他说我哪个都不关注，一个人什么都会又什么都不会。
每一个指标的权重超过10%，如果低于10%根本可以忽略不计。
差别都有5、6分，稍微干一点就7、8分，搞到10分编辑投入太高，可以忽略不计，所以一般的5到7个指标就可以了。
根据公司产品开发的阶段，和公司的特点来选择哪些指标作为考核的依据。
这里边包括财务指标，如果做的产品开始赚钱，有产品毛利率，税前盈利状况，研发费用的偏差，目标成本完成情况，软件问题，硬件问题，财务提一两个就可以了。
客户满意度，客户提我们产品的缺陷，问题的及时解决，和预期解决客户满意度怎么体现？
就是问题的解决，很多公司喜欢采用客户满意度调查，我的观点这个客户满意度调查问卷，中国人比较含蓄，拿过来都是满意，就是买东西，所以比较简单的变成公司的问题质量。
第三叫内部管理运作，包括决策准备情况，衡量每一项工作完成的标志，流程的符合度这个项目的周期，整个产品分几个阶段，每一个阶段的周期是多长？
规格的更改率，规格更改状况，就是考核公司市场需求的能力，需求变化怎么样？
需求一旦发生变化规格一定要更改，这个指标能不能考核？
我发现很多公司把这个指标设计完考核起来南辕北辙。
有一次去汽车公司，有一个人说设计很多指标考核员工，这个指标我的观点没法考核，你说规格多好还是少好？
你说多好天天练你说少好打死我也不练，这个作为评估的依据。
我们公司满足客户需求的情况下，更改越少越好。
所以这个没法考核，这种指标度量出来作为评价我们研发人员的水平依据。
把昨天跟今天有没有提高跟进步。
还有一个指标考核测试，问题必须发现多少个每人月，这个想的很好，结果发现公司的研发跟测试非常默契。
这还好说一点，测试跟研发说我也出来混饭吃的，给我留几个问题，所以你会南辕北辙。
测试怎么考核？
在很过公司考核测试的覆盖率，你都覆盖到了，问题没有发现，那是测试水平测试工具和能力的问题，是职能部门经理的问题。
要提出自动化测试的水平，所以你会发现，有的指标是没法考核的，只能度量。
还有员工生产效率，比如人均担保量，这时候考核我们的FM，我们考核PM就是职能部门经理的。
也看一个例子，我们考核资源部门的指标，就是软件部，同样按照计分卡的方法，人均承担投资额的增长，人均承担的投资额越高，说明我们公司的研发人员的效率越高，你干的活比较多。
这是考核我们的财务的指标，内部运作，需要做一些技术做积累，开发的规范度，通过三级四级五级的认证，作为软件部的经理，培养我们软件工程师开枪的水平准不准。
公共平台的建设，提高我们工作效率。
我们员工的培养，综合认证的提升，我们部门里的员工从二级三级人的比例，员工的满意状况，骨干员工的离职率，我们员工都跑了，你经理没当好。
骨干员工离职这个需要检讨。
还有其他部门对我们资源部门的一个满意状况，这是我们总结，一个企业里研发体系的KPI指标。
这个指标可以从里边挑选五到七个作为考核依据，其他做过程改进时用。
有一些指标可以量化，有的没法量化。
一会我们交流的时候，会交流这个问题。
让他们分享一下他们公司的经验。
工程师的考核，采用个人绩效程度，这是一个结构化的思路，这是一个参考，就是每个员工每个季度支出都会根据业务要求支出绩效程度。
员工绩效程度分在几个方面，第一个方面你在公司什么岗位，这个岗位什么要求。
第二个你在部门里干什么事情，第三你在项目里干什么，很多研发人员在部门做一些工作，大量时间投到项目里，项目业绩是非常重要的。
第四个，作为员工自己成长发展的要求，很多公司里，研发人员100%投入到打仗，埋头拉车，没有抬头看路，这时候你会发现他总会在低层次水平，所以个人成长的要求，你会发现花了15%的时间让这个员工提高之后，效率会比你花100%的时间干活效率很高。
很多过程里只有项目的要求，这就是天天埋头拉车，而没有抬头看路。
作为一个员工，你的具体工作任务是什么？
1234567，什么时间开始，什么时间结束。
这是第一个赢的承诺，第二执行的承诺，你有没有按我们公司的规范做事情，你按那个流程来做，基层员工做事情要规范。
这个地方不要创新，很多人认为，流程规范会抑制我们公司创新能力，这是相反的，越按照流程做事情越有时间创新，因为把能规范的都规范了。
咱们中国华为，包括大唐这些公司都比较规范，尤其华为。
你发现抑制创新能力了吗？
没有，因为他们把更有价值的事情放在更有价值的事情上，通过流程固化下来。
这是我们公司里以执行的程度就是员工做事情的规范性。
第三团队承诺，团队精神不是喊出来的，所以这个组有没有贡献，有没有做技术总结和交流，有没有完善我们公司的流程和模板。
团队意识是对这个组织的贡献，不是喊出来的。
讲两个模板，看一看员工的绩效承诺怎么做？
这是诺基亚一个员工的绩效模板，一个工程师，他的个人绩效承诺怎么做？
首先赢的承诺，就是你干什么事情？
什么时候开始什么时间结束，你个人负责某一个模块开发有没有发现问
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