招商银行马蔚华行长在06年工作会上的讲话.docx
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招商银行马蔚华行长在06年工作会上的讲话
附件1
更新观念深化改革强力创新防范风险
扎实推进经营战略调整和管理国际化
——马蔚华行长在20XX年全国分行行长会议上的工作报告
（20XX年1月12日）
同志们：
这次全国分行行长会议的主要任务是，总结20XX年工作，分析当前形势，围绕扎实推进经营战略调整和管理国际化，进一步转变观念，加快改革，全面部署20XX年工作。
一、20XX年工作回顾
过去这一年，面对外部经营环境复杂多变的严峻形势，全行按照“加快改革、优化结构、提升管理、控制风险”的工作指导思想，团结拼搏，开拓进取，努力推进经营战略调整和管理国际化进程，圆满完成了各项任务。
根据未经审计的数据，年末全行折人民币资产总额7286.5亿元，增幅25.5%。
折人民币自营存款余额6321亿元，新增1209.4亿元，增幅23.7%。
折人民币自营贷款余额4731.4亿元，新增994.6亿元，增幅26.6%。
“五级分类”口径不良率2.57%，比年初下降0.31个百分点。
全年利润超额完成董事会下达的计划。
经过一年来的努力，经营战略调整初见成效。
一是资产结构明显改善，人民币日均贷存比下降3个百分点，票据融资和债券投资占总资产的比重提高2.5个百分点，表外风险资产余额下降28.5亿元，由此减缓了风险资产增速，较资产增幅低10.8个百分点，加权风险资产比例亦降低5.4个百分点，而资本充足率下降不到0.5个百分点。
二是零售银行业务快速发展，全折人民币储蓄存款新增513.8亿元，占自营存款增量的42.5%，增幅26.5%，余额达2455.9亿元；个人贷款新增192.4亿元，居股份制银行第一位，余额达736.7亿元，占一般性贷款的19.8%，比年初提高2.4个百分点；信用卡当年发卡占国内发卡总数的41%，累计发卡市场占比达34%，全年消费金额市场占比为31%，均列国内同业第一。
三是中间业务加速增长，全年实现中间业务收入24.1亿元，比上年增加8.2亿元，增幅51.3%，占营业收入的比重提高了1.25个百分点，达8.32%。
20XX年，全行着重抓了以下八方面工作：
（一）深入做好计划财务工作，全面启动经营战略调整
根据经营战略调整的方向与要求，编制了三年滚动发展计划，突出利益引导和经济调节，促进了资源优化配置和业务结构调整。
制定、实施了资本有偿使用方案，改革了分配办法，将分行账面利润扣除资本成本后参与效益工资分配，推动了董事会均衡发展计划的执行。
坚持费用增幅不高于利润增幅的原则，从严控制费用支出，加大财务检查力度，努力使费用控制措施和目标落到实处；同时，对零售业务、中间业务等战略重点领域增加了投入，保证了各项经营目标的实现。
面对利率、汇率改革和市场变化的挑战，沉着应对，科学决策，既有效防范了市场风险，又提高了资金效益。
由于判断正确、措施及时，避免了人民币升值可能造成的损失6000万元。
在货币市场利率持续走低的不利情况下，适时发展票据业务，年末余额突破1000亿元，高居股份制银行首位，收益率达3.33%，高出同期3个月央行票据收益率200个BP。
根据主要债市、汇市的走势，及时调整投资策略，保证了收益水平，自营本外币债券投资年收益率分别达到3.0%和3.43%，各上升了14个BP和81个BP。
积极开辟主动负债渠道，以市场最低利率成功发行100亿元金融债，比同期限存款累计减少利息支出约4.3亿元。
此外，运用现代管理工具，尝试对全行市场风险状况、协议存款盈亏平衡点等进行量化分析，为经营决策提供了有价值的建议。
FTP从4月份开始试运行，系统功能逐步完善，数据质量逐步提高。
（二）进一步加大创新力度，积极开拓业务市场
零售银行业务方面，稳步实施组织管理体系改革，改组了各级个人银行部，加大了业务条线的指导管理与培训力度。
以一卡通和金葵花卡为载体，以代发工资为重点，通过开展全行营销竞赛和一卡通发卡10周年系列活动,促进了个人负债业务的快速增长。
继续着力打造金葵花理财品牌，大力拓展金葵花客户，全年新增2.2万户，年末总数达7.9万户，存款占比36.1%，提高3.2个百分点。
积极推广“财富账户”，新开户7万户。
整合个人资产业务产品，推出个人住房循环授信等新品种，举办“新系统、新产品、新服务”营销推广活动，开通一网通房城网站，推动了个人资产业务的快速发展。
加强对营业网点客户服务的管理，出台了多项制度和规范，并聘请ＡＣ尼尔森公司实施神秘客户调查，同时发挥电话银行中心的主渠道作用，进一步做好客户咨询与投诉处理，保持了服务质量的总体稳定。
公司银行业务方面，先后与电力行业、招商局等企业举办了点金论坛，进一步提升了点金理财品牌形象；继续拓展点金俱乐部会员客户，年内新增1781户，新增存款606亿元、一般性贷款及贴现775亿元。
为改变资产类产品体系薄弱的状况，加大创新力度，推出财产保全担保、出口退税账户质押贷款等6项新产品，取得了较好的市场效果。
总对总营销实现了新的突破，与铁道部系统和中海、中石化、中石油、GE等30余家特大型企业的合作进一步加强，累计提供授信额度超过600亿元。
继续狠抓对公负债业务，全年本外币存款新增696亿元，超额完成年初计划。
此外，贸易融资业务加快发展，累计投放78亿美元，同比增长39%，在所有银行中列第三位。
信用卡业务方面，在深入开展市场调研和数据分析的基础上，继续扩大异业联盟，发行了瑞丽女性卡、白金信用卡、学生卡等多个品种，产品体系进一步丰富。
调动和发挥直销通路与分行两方面积极性，推动了发卡量的快速增长，全年新增发卡234万张，累计发卡接近500万张,成为国内双币卡第一发卡行。
针对客户和来电数量激增带来的服务压力，启动“感动客户”计划，努力保证客户服务水平，获得了“五星级客户服务中心”认证。
风险管理卓有成效，年末呆账率、延滞率、伪冒损失率继续保持在较低水平。
按照国际标准口径，剔除资金成本和拨备等因素，提前实现收支基本平衡的目标。
同业银行业务方面，克服资本市场低迷、同业存款利率放开的不利影响，积极转变思路，保持了各项业务的稳定和发展。
年末全行同业存款余额280.5亿元，增加94亿元；金融性公司回购型资产受让余额56.3亿元，增加9.7亿元；对外资银行借款和拆借的总发生额141.8亿元，利差收入近9000万元；与政策性银行合作开展间接银团贷款、联合贷款74.8亿元。
离岸业务方面，通过加强离在岸联动，发挥整合营销优势，促进了各项业务增长。
全年离岸存款新增2.1亿美元，余额9.5亿美元，占全行外币对公存款的30%；完成国际结算量131亿美元，占全行的18%；实现利润1350万美元。
（三）大力发展中间业务，不断扩大收入来源
按照调整收入结构的战略导向，出台了多项政策措施，引导全行大力发展中间业务。
制定了中间业务三年发展规划，将分行中间业务收入完成情况与效益工资挂钩，总行有关部门任务完成情况纳入平衡计分卡考核，并加强了业务指导和价格管理。
零售中间业务以POS消费、代理销售、服务收费为重点，各相关部门协调配合，加大了组织推动与营销力度，实现了收入的大幅增长。
含信用卡POS消费金额473亿元，手续费收入3.5亿元，增长近1倍；推出53支本外币理财产品，累计销售162亿元；代销保险10亿元，实现收入2700万元，增长近3倍；代销基金和证券公司集合理财产品342.4亿元、信托产品46.2亿元；银证通、银基通、银保通交易量与收入均有较大增长，其中银证通交易额近800亿元，收入4700万元，增长40%；启动了个人账户管理收费，全行累计收费2900万元，同时推广ATM跨行收费，减少支出1500万元。
总行电话银行中心积极开展快易理财、个人贷款催收、外呼和交叉营销，快易理财全年累计交易金额39亿元，成功催收贷款14.5万笔，缴款率达91%。
信用卡业务在努力稳定年费收入的同时，大力拓宽中间业务渠道，POS消费、预借现金手续费、滞纳金、保险代销、邮购与店面分期等收入均大幅增长，全年实现中间业务收入4.1亿元，比上年增长104%。
其中，POS消费金额超过300亿元，回佣2.3亿元，增长140%；年费收入5000余万元，增长8.4%。
国际业务通过突出抓好重点分行和重点业务发展，创新、推广网上国际业务、远期结售汇等新产品，保持了三年来的高速增长势头。
全年完成国际结算量742亿美元，增长40%；结售汇393亿美元，增长43%，市场占比4.2%，在股份制银行中名列第一。
实现中间业务收入1亿美元，比上年增长52.4%。
批发中间业务重点抓产品研发、联动营销，传统业务保持了较快发展，新兴业务取得了突破。
推出了网上企业银行5.0版，并以此为平台创新、升级了本外币集团现金池、票据通等10余项现金管理类电子产品，带动了各项业务发展，网上企业银行交易笔数和交易金额柜面替代率分别达22%、38%，各上升了5个和7个百分点；银关通交易量增加到230亿元，继续占据国内市场的一半以上；票据通累计业务金额达到24亿元、网上信用证开证金额25亿元。
托管净资产规模达344亿元，增幅36%，实现托管费收入6289万元，比上年增长59%。
企业年金业务先后在南航、招商局、联想等大型企业的竞标中成功胜出，目前签约企业近50家，管理个人账户数近10万户、资金逾15亿元。
经过不懈努力，获得企业年金账户管理人和企业年金基金托管人资格。
短期融资券业务后来居上，年内成功主承销152亿元，备案500多亿元，列同业第3位。
此外，叙做各类利率掉期和远期利率合约交易8.6亿美元，实现收入460万美元。
（四）切实加强信贷管理，努力保证资产质量
宏观调控的持续进行，对全行的信贷风险管理提出了严峻考验。
一年来，从总行到分行、支行都始终保持高度重视，深入研究并认真落实各项工作措施，既保持了适度的信贷投放，又保证了信贷资产质量的总体稳定。
一是加强了对信贷政策及行业风险的分析与研究，及时制定了年度信贷政策指引和区域信贷政策，先后组织了对电力、房地产、公路、钢铁、高校、煤炭等行业风险状况的研讨，并据此加大对高风险、低收益客户的退出力度，年内共退出1018户、贷款金额184.6亿元。
二是改进总行审贷制度，试行双签制和专家审贷，同时加大风险管理技术培训力度，对全行4000余名审贷人员和公司客户经理进行了信贷分析资格认定考试。
三是总、分行针对信贷管理中存在的问题和热点行业贷款情况，有重点地开展了多次专项检查、直查和调研，并加大对整改的跟进督促力度；在信贷资产五级分类的基础上，实行七级分类，加强资产质量监测和质询，及时进行风险提示。
四是通过实施重点管理、现场指导、集中清收、强化激励等措施，加大了清收力度，全年共现金收回后三类贷款15亿元。
特别值得一提的是，经过总行法律部和有关方面的艰苦努力，对鸿弘、百利保、北京华彬、深圳城建等老大难项目的清收取得重大成果。
五是强化了信贷基础管理，在集团客户系统性风险不断暴露的情况下，加强集团客户授信管理，对205户集团客户实施了授信；支持发展中小企业贷款，年内已有杭州、南京等十余家分行制定了中小企业贷款指导意见和管理办法；推进信用评级系统建设，在系统培训和试点基础上，对1万余客户进行了内部信用评级。
（五）继续强化内控机制，有效防范案件发生
针对银行业案件高发的严峻形势，按照银监会的部署，深入开展了案件专项治理，通过自查自纠和督导检查，发现各类问题和风险隐患5911个，并进行了有效整改。
加强员工异常行为管理，发现苗头，及时化解。
认真落实银企对账工作要求，推广密码支付系统等技防手段，防范结算环节操作风险。
切实履行反洗钱职责，年内组织了3次全行性自查，并在香港专门举办了培训班。
全年未发生百万元以上大案要案。
继续完善内控机制建设，将内控评审会制度扩大到总分行各部门和支行层面；出台并实施了《内部控制评价办法》等三个制度；总、分、支行层层签订责任书，将内控责任落实到人；开展遵纪守法和管理反思教育活动，共有28家分行、1.2万余名员工参加；加大会计辅导检查力度，检查机构覆盖率达50%以上；加强业务的合法合规性审查，实行制度统一评审与管理，共梳理、修订制度1万余份。
以核销贷款呆账责任追究、贷款操作及贷后管理执行、内控管理问责为内容，开展三项执法监察，收到了较好成效。
全行对已核销呆账贷款的343名责任人提出了责任追究意见，处理新账不良贷款责任人33名。
深圳、南京、沈阳、合肥、郑州等分行加大管理问责力度，并制定了具体实施办法。
以风险导向审计理念为指引，不断增加稽核工作的深度和广度，全年向被查单位提出稽核意见和建议326条；对11家分行、77户企业的100多亿贷款进行了风险提示；尝试对8家分行内部控制的有效性和风险防范能力进行了定量测评；针对全行制度与流程改进提出149条评审意见。
稽核体制改革深入推进，北京稽核分部试点运行情况良好，上海、深圳、西安三个分部的筹建工作进展顺利。
（六）推进新系统上线，改进项目开发管理
开发新系统是一件事关我行长远发展的重大战略决策，总分行许多干部员工都为此付出了艰苦努力，做出了重大贡献，值得充分肯定。
去年先后完成了合肥、青岛等4家分行的上线工作，以及哈尔滨、南京、深圳等分行的上线准备工作，并对19家分行进行了相关培训。
同时，不断完善和改进系统功能，开发相关项目100多个。
为提高项目开发效率，信息技术部门改进了项目管理流程，实施项目集中论证和定期评审，并强化计划与控制。
全年累计审批立项1134项，完成开发728项。
同时，加强主机系统的运行维护和管理，顺利完成主机升级和新购主机的安装工作；采取措施，降低系统缺陷带来的影响，并及时处理各类故障。
全面启动了数据仓库及管理报表信息系统建设，基本完成了银监会“1104”工程报表体系开发，设计了管理信息平台新的框架结构，并着手搭建外部信息库，规划经营管理的整体分析框架和报表体系。
（七）提升人力资源管理水平，强化绩效考核与激励
进一步加强了分行和总行部门领导班子建设。
首次通过竞聘，公开选拔了总行9个部门的10名总经理助理以上干部。
组织了第三批总行部门室经理级干部竞聘，选拔了5个部门的32名干部。
全行瞩目的柜员制改革顺利进行，共有6000余名柜面员工经过考核，正式纳入了柜员序列。
适应人才竞争不断升级的形势，制定并实施了“131”人才工程和“管理培训生”计划，切实加强了对各类优秀人才的引进、选拔、培养与激励。
将人员培训提到战略高度，举办了2期分行行长、总行部门总经理研讨班，3期支行行长培训班，首次客户经理境外培训班，100余期一级业务培训班，共计培训2.7万余人次，促进了全行各级管理人员和业务骨干进一步开阔视野、转变观念、丰富知识、提高素质。
进一步规范和完善了福利保障体系，提高了福利保障水平；经董事会同意，为全行员工购买了退休金保险，着手建立长期激励机制。
加强机构、员工的绩效管理，对总行部门和分支机构引入平衡计分卡进行绩效考核，在总行率先运用员工绩效管理手册深化、细化员工绩效考评。
（八）认真开展先进性教育，扎实推进企业文化与品牌建设
根据中央精神和银监会党委的部署，在全行范围内深入开展了保持共产党员先进性教育活动，得到了银监会督导组的充分肯定和干部员工的普遍认可。
活动期间，各级党组织共征求意见5000余条，党员个人征集意见1.5万余条；在此基础上，有针对性地制定了整改措施，并狠抓落实。
同时，以先进性教育活动为契机，全面加强党的建设，全行新发展党员199名，培养入党积极分子461人，不断提高党组织的凝聚力、战斗力。
进一步加强了招银文化与品牌建设，在全行举办了首届“企业文化节”，创办了招银文化网站，组织编写了行史系列丛书，完成了行史陈列馆布展工作，以多种方式宣扬招银文化。
成功筹办了第二届“中国金融品牌论坛”，统一了全行行服设计与制作，开展了网点ＶＩ规划设计和样板网点装修，提升了我行的品牌形象。
共青团、工会等群众组织充分发挥作用，组织开展了多种形式的文体活动，活跃了员工的文化生活。
自觉履行企业公民的社会责任，积极参与扶贫赈灾等社会公益事业，得到了国务院领导的肯定和社会各界的好评。
此外，加强投资者关系管理，做好信息披露工作，进一步提升了我行在资本市场上的蓝筹形象。
股权分置改革取得阶段性成果，方案推出后获得了广泛认同，收购基金管理公司的工作取得重大突破。
机构发展再创佳绩，年内佛山、泉州、常州分行开业，宁波、苏州分行升格，深圳管理部正式更名为深圳分行。
香港分行积极开展境内外联动，首创“中港直通车”等产品，获得市场认同，超额完成盈利计划近3000万元。
招银国际明确战略定位，加大了业务拓展力度。
专家咨询委员会积极开展工作调研，提出了不少有价值的意见和建议。
美国代表处加强对外沟通联系，密切配合总行推进升格分行的有关工作。
北京代表处在重大审批事项的跟进落实和信息收集、协助营销、内部接待等方面发挥了重要作用。
深圳金融电子研发中心如期投入使用，上海大厦项目隆重奠基。
研究部和博士后工作站围绕中心工作组织重点课题研究，为管理决策提供了有益的参考。
行政后勤部门不断完善服务功能，在提高服务水平、推进集约化运作、节约费用支出等方面做了大量艰苦细致的工作，保障能力进一步增强。
我行20XX年工作得到了各方面的肯定，连续第三次被银监会评为良好级银行，获得媒体和有关机构授予的各类荣誉60余项。
这是全行上下敬业奉献、辛勤工作的结果。
借此机会，我代表总行党委、行长室向在座的各位，并通过你们向全行干部员工和亲属，以及关心支持招商银行发展的各界朋友，表示衷心的感谢和亲切的慰问！
在肯定成绩的同时，也要清醒地认识到，我们的工作仍存在许多不足之处，特别是对照经营战略调整和管理国际化的目标以及外部形势发展的要求，还有不少不相适应的地方。
首先是观念与文化不适应，一些干部员工的观念没有完全转变，对经营战略调整和管理国际化的许多深层次问题认识不到位、不统一，有的仍在等待观望；效率低下、脱离实际、作风漂浮、本位至上、推诿扯皮等“大企业病”开始显现。
体制与机制不适应，总行管理运作体制不能完全适应发展需要，职责划分和流程设置不尽合理；资源配置机制仍比较传统，不能有效支撑全行的战略目标导向。
人才与激励不适应，熟悉现代商业银行新业务、新技术、新工具的人才比较缺乏，人员培训的针对性和系统性还不够，“六能”机制弱化，特别是缺乏长期激励机制，思想工作不到位，不利于吸引和留住优秀人才。
技术与手段不适应，过去产品层面上的技术领先优势弱化，有的已经被同业赶超；项目开发滞后，系统运行稳定性下降，影响了业务创新和服务质量；引进开发的现代管理信息系统缺乏有机整合，运用推广比较缓慢。
执行与创新不适应，总行的战略决策在一些分行和部门得不到有效贯彻，制度和政策执行不够有力，有章不循、违规操作的行为时有发生；创新缺乏整体规划，机制不完善，投入不足，导致一些业务和产品落后于同业。
风险管理与盈利模式不适应，风险管理的理念与手段还比较传统，新账不良贷款绝对额有所增加，个别分行风险隐患值得关注；盈利模式比较单一，利差收入仍占90%以上，难以应对利率市场化的挑战。
一些分行服务质量有所下降，客户投诉增多，与招行的品牌很不相称。
对以上问题，全行要引起高度重视，并在今后的工作中切实加以解决。
二、勇于颠覆传统的经营管理观念与模式
上世纪末以来，国际国内银行业的发展呈现出许多新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，将必然导致国内间接融资比例下降、批发业务比例下降、零售业务和中间业务贡献率上升三大结构变化。
顺应这一潮流，国内银行业从近几年开始，以不断加速之势拉开了传统观念与模式历史性变革的帷幕。
这场变革的到来，是由国内银行业经营环境的巨变所决定的。
第一，社会需求的变化提供了变革的动力。
随着现代消费者的迅速壮大、居民财富的日益集中、老龄化社会的加速来临、中小企业的强劲崛起，社会金融需求日趋多样化和个性化，个人财富管理、消费信贷、企业理财、中小企业融资等需求以超出预料的速度持续成长，为商业银行提供了广阔的市场机会。
谁能在这些蓝海领域中把握机遇，谁就能决胜未来。
各家银行都看到了这一点，都力图通过变革传统的经营管理观念与模式赢得先机。
第二，游戏规则的改变加大了变革的压力。
近几年来，从宏观调控到利率市场化与汇率改革，从直接融资迅速扩容到资本约束不断加强，从主动负债渠道的开辟到综合化经营的试点，国内商业银行经历了前所未有的金融政策与市场规则的剧变。
其结果是，在国内银行熟悉的传统市场上，业务变小了、风险变大了、利润变薄了，过去的管理手段与方法越来越不适应了。
改革不可逆转，哪一家银行如果不变革传统的经营管理观念与模式，就肯定难以适应，甚至无法生存。
第三，竞争程度的加剧激发了变革的活力。
在国有银行改革加快、对外资银行即将全面开放的形势下，国内银行业的竞争日益白热化。
外资银行以投资入股、业务合作为切入点，以零售高端客户和信用卡业务为重点，加快了对中国市场的抢占。
国有银行和股份制银行的战略意识、市场意识、资本意识、风险意识、效益意识空前增强，纷纷引进资本、人才与技术，大力推进业务结构的调整与优化，不遗余力地争夺客户、产品、人才、品牌与管理优势。
竞争的加剧，必将使国内银行加速变革传统的观念、体制与模式。
第四，境外银行的经验展示了变革的潜力。
欧美银行在20多年前、港台银行在几年前都曾遇到过国内银行今天的困境与挑战。
他们通过推进金融创新、变革管理体系、调整经营战略，大力发展零售银行业务、中间业务、中小企业业务，成功地渡过了难关，不仅实现了盈利的稳定增长、提高了股东回报，而且化解了信贷风险、降低了资本消耗。
这无疑为国内商业银行的变革提供了借鉴和榜样。
国内银行业这场历史性变革的方向与目标，就是要通过彻底的银行再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向的新的经营管理体系。
新体系的内涵包括：
能有效激励与约束相关利益者，权责利分明的公司治理结构；能强化和优化全行范围内资源配置的组织架构；能进一步提高效率、节约成本和控制风险的业务运作流程和管理流程；能敏锐地捕捉市场和客户需求变化、快速反应的产品创新与研发机制；能充分覆盖资金成本、运营成本、风险成本和资本成本的产品定价体系；能准确评价机构、个人、客户、产品效益，以RAROC和EVA为核心的绩效考核与分配体制；能有效地降低资本消耗、减少风险积聚、保持盈利稳定增长的相对均衡的业务结构；能全面管理各类风险的集中化、专业化、垂直化的全面风险管理体系；能吸引和留住优秀人才的激励机制。
新体系的内涵表明，它不是旧体系的简单改进，而是创造性的破坏、革命性的扬弃，是对传统经营管理观念与模式的全面颠覆。
主要体现在：
第一，变“规模导向”为“价值导向”。
以规模本身的大小而不是规模创造的价值作为经营决策与业绩评价的根本标准，这是规模导向的要害。
而价值导向，是在适度规模的基础上，追求价值的最大化，即以满足资本约束和股本回报要求后创造的经济增加值作为客户选择、业务取舍和业绩评价的根本标准。
应当看到，银行业是一个规模经济效应比较明显的行业，国内银行又处在盈利来源和资金来源都比较单一、利差相对固定的经营环境中，以存款立行、以规模论英雄，形成规模导向有其历史必然性。
但在非理性竞争的市场条件下，规模导向造成了越来越多的不良后果，如不计成本、不顾风险地拉存款、放贷款，亏损账户与无效银行卡大量存在，甚至引发案件。
随着资本约束的不断强化以及股东对资本回报要求的不断提高，加之银行盈利来源和资金来源趋于多元化、利率加速市场化，单纯的规模导向越来越难以为继，必须向价值导向转变。
当然，不要规模导向不等于不要规模，在国内金融市场尚处于高成长期而我行的市场份额还相对有限的情况下，仍需要在保证较高盈利水平的前提下努力实现规模效益。
第二，变“账面利润”为“经济利润”。
国内商业银行作为内部绩效考核与薪酬分配依据的账面利润为，收入减资金成本、拨备和运营成本，没有扣减覆盖非预期损失的资本成本。
而国外商业银行采用的经济利润为收入减资金成本、拨备、运营成本和资本成本，与账面利润相比，它不仅更准确地量化了预期损失，更重要的是它考虑了非预期损失，通过扣除经济资本成本加以覆盖，也体现了股东对资本的最低回报要求。
显然，账面
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