战略管理方法策略模型.docx
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战略管理方法策略模型
1.战略基础
迈克尔·波特：
什么是战略？
[strategy]
文/迈克尔.波特
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationofeffort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：
界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
战略业务单位（strategicbusinessunits,SBU）
战略业务单元的涵义
一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。
通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元（亦称战略性事业单位、策略性事业单位。
即SBU，StrategicBusinessUnits）。
战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。
在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。
战略业务单位的特征
一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。
1.有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.
2.有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.
3.有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.
4.掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源.
5.有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素.
6.能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处.
7.可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.
战略业务单元的特点
很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。
实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。
为什么要建立战略业务单元
（一）延续企业生存．维持企业利润增长在现实生活中，大多数公司都经营着几项业务。
但这些业务经常被确定在某项产品内：
如“汽车行业”或“飞机业务”等。
然而，莱维特提出了下属观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。
即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。
他认为，企业经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，昨天客户们让你在某个利润域中获得了利润，而今天，这个利润域则变成了非利润域。
但是同样一个公司，如果它明确规定公司的任务是提供照明，它就会从煤油灯生产转为电灯生产。
莱维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。
（二）突破传统组织架构的瓶颈．适应新经济带来的挑战中国乃至世界各国的企业，现在都会遇到信息化、新经济带来的挑战。
过去的管理模式已经不是十分适应企业的需求。
自从泰勒上世纪开创科学其后的管理理论大概可以分为三段：
1．做得快。
这段时期的代表是实现流水线生产的福特公司。
谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。
成功的企业通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
2．做得好。
到了20世纪60、70年代，成功的企业由做得快的企业转变为做的好的企业。
日本制造业的崛起就是典型的标志。
3．做得对。
定制化、个性化生产的信息化时代。
做得对、满足顾客需要的企业将在这场竞争中取得先机。
信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产。
试想，如果没有每一个部门（乃至每一个员工的SBU），也就是说如果如果没有以人作为经营单位的话，企业当然没法满足这种定制的关系企业该如何面对变化如此迅速的商业环境，如何应对如此多样化的客户需求?
原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。
日本企业是一个最突出的例子，近几年世界企业500强中日本企业的数量不断下跌，究其原因，就是他们在正确地做事，但没有做正确正确的事。
战略业务单位StrantegicBusinessUnit
战略业务单位是指拥有单独的任务、目标和特定的市场重点，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的企业中的一个单位。
一个战略业务单位具有如下特征：
（1）它是单独的业务或一组有关的业务；
（2）它有不同的任务；
（3）它有其竞争者；
（4）它有认真负责的经理；
（5）它掌握一定的资源；
（6）它能从战略计划中得到好处；
（7）它可以独立计划其他业务。
划分战略业务单位常用波士顿咨询集团法（BCGApproach）或通用电器公司法（GEApproach）。
1.波士顿咨询集团法（BCGApproach）。
它建议企业用“市场增长率－相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。
矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：
（1）问号类。
这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。
（2）明星类。
问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。
这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（3）现金牛类。
明星类的战略业务单位的市场增长率下降到１０％以下，就会转入现金牛类。
这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4）狗类。
这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，赢利少或有亏损。
企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。
在这方面可供选择的战略有四种：
（1）发展增大。
这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。
（2）保持。
这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。
（3）收割。
这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。
（4）放弃。
这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。
2.通用电器公司法（GEApproach）。
它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内：
（1）行业吸引力，其中包括的因素有市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。
（2）企业的战略业务单位的业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力。
如果行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务力量又强，则这种业务是最好的业务。
战略思想十大流派
战略管理学派发展的动因
以竞争层次和范围变化为核心的企业外部环境的发展；企业所面对的市场竞争程度的不断加剧和层次的不断提高对企业战略管理提出了更高的要求，而这种要求促使了战略学派不断地向前发展。
管理学的理论基础经济学和行为科学的发展；新古典经济学将企业认为同质的，人是完全有理性的“经济人”，随着经济学的不断发展，特别是企业理论的不断发展，在一定程度上打破了新古典管理学视为“黑箱”的企业，认识到企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础和企业利益攸关者对企业经营活动的影响，而这些观点这在战略管理中的学习学派、文化学派和权势学派中都有所体现。
同时研究个体行为和组织行为的行为科学的不断发展，也促进战略管理学派的发展。
比如认识学派中就借鉴了大量的对人类认识活动的研究成果。
社会经济发展过程中出现的一些特殊的事件对企业行为产生的影响。
如关键行业解除政策管制、能源危机、通货膨胀等。
特殊事件对企业战略管理发展最突出的表现是环境学派的产生，1970年代的能源危机使得西方企业普遍受到了较大的冲击，这让一些学者重新认识企业与外界环境之间的相互关系。
1970年代后期出现的环境学派最主要一个观点就是企业战略是企业对外界环境的一个被动的适应过程。
加里·哈默和C.K.普瑞哈拉德在《竞争大未来》一书中指出，面向未来的竞争是多阶段的竞争，包括竞争产业远见与智力领先；竞争缩短发展路径；竞争市场地位与市场份额三个阶段。
第一阶段的竞争是构想给顾客带来何种崭新的益处或构想有何种全新的方法让顾客得到现有益处竞争；
第二阶段的竞争就是如何积极使未来产业结构朝着有利于自己的方向发展的竞争；
第三阶段竞争重心已转向功能、成本、价格及服务都相当确定的市场占有率与市场地位的竞争上。
十大流派
设计学派（TheDesignSchool）
计划学派（ThePlanningSchool）
定位学派（ThePositioningSchool）
企业家学派（TheEntrepreneurialSchool）
认识学派（TheCognitiveSchool）
学习学派（TheLearningSchool）
权势学派（ThePowerSchool）
文化学派（TheCulturalSchool）
环境学派（TheEnvironmentalSchool）
结构学派（TheConfigurationSchool）
1、设计学派（TheDesignSchool）（1950年代中期）
代表人物
菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》（1957）；
阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》（1962）；
肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：
内容与案例》（1965）
菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》（1957）；
阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》（1962）；
肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：
内容与案例》（1965）
观点
战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。
该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。
战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。
">战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。
该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。
战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。
评价
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。
但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。
2、计划学派（ThePlanningSchool）（1960年代中期）
代表人物
H·伊格尔·安索夫《公司战略》（1965）
申德尔和霍夫《战略管理》（1979）
观点
同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。
但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。
基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。
评价
参谋部门接管了战略计划的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明茨伯格《战略规划的兴衰》一文）。
3、定位学派（ThePositioningSchool）（1970年代中期）
代表人物
波特《竞争战略》（1980）《竞争优势》（1985）
观点
定位学派在否定了设计学派战略独特性的同时，发明了一套分析方法，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。
因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。
该学派为企业提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。
评价
定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径；为战略实践分析提供了一套强有力的理论工具。
定位学派同样存在着思考与行动的分离，同时以对目前的形势判断展望未来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。
4、企业家学派（TheEntrepreneurialSchool）（1950年代初期）
代表人物
奈特《企业家精神：
处理不确定性》（1967）
克林斯和摩尔《组织的缔造者》
观点
该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。
许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。
企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。
它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。
这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。
战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：
在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。
评价
强调个性化领导能力的作用和战略远见。
但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类认识过程中的黑匣子，没有告诉企业如何获得企业所需要的企业家才能。
同时片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。
5、认识学派（TheCognitiveSchool）（1940年代末期）
代表人物
赫伯特·西蒙
观点
该学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。
它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。
评价
该学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。
但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
6、学习学派（TheLearningSchool）（1950年代末期）
代表人物
查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》（1959）
詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：
逻辑渐进主义》（1980）
彼得·圣杰《第五项修炼》（1990）
加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德
观点
该学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。
这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。
评价
学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：
战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。
但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。
7、权力学派（ThePowerSchool）（1970年代初期）
代表人物
MacMillan《论战略形成：
政治概念》（1978）
普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》（1978）
观点
组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。
评价
战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。
8、文化学派（TheCulturalSchool）（1960年代后期）
代表人物
艾瑞克.莱恩曼《长远规划的组织理论》（1973）
Peters和Waterman《追求卓越》（1982）
博格·沃纳菲尔德《资源为本理论》（1984）
观点
文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。
战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。
战略首先采取了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。
评价
如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模糊性，它赞成战略管理的连贯性。
但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
9、环境学派（TheEnvironmentalSchool）（1970年代后期）
代表人物
Hannan,Freeman
观点
将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。
环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。
领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。
拒绝适应环境的企业终将死亡。
评价
该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。
两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。
10、结构学派（TheConfigurationSchool）（1970年代早期）
代表人物
普拉迪普·坎德瓦拉，亨利·明茨博格，米勒《“里卡洛斯”的悖论》（1990）
观点
战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。
相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。
换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。
评价
结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。
“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动，经理们即必须避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。
”
2.分析工具
SWOT分析模型
在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
WhySWOT？
可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然後用外部的力量来对这些因素进行评估。
（1）机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：
一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
（2）优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按
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