分析与决策过程.docx
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分析与决策过程
分析与决策过程
一、关键性咨询题分析
（一）学会正确地提出咨询题
战略摸索过程的第一时期是正确指出情形中的关键咨询题。
每一个面临咨询题的人都自然会用自己的方式努力洞悉咨询题的关键。
在解决咨询题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发觉解答的方式列出咨询题。
举例来讲，假设某一公司加班加点咨询题日益严峻，导致利润下降，如果我们咨询：
减少加班加点要解决哪些咨询题？
将可能有如下的许多回答：
A.在规定的工作时刻内努力地工作；
B.缩短午饭时刻和喝咖啡休息时刻；
C.禁止长时刻打私人电话。
一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量操纵小组以便努力降低生产成本。
提升产品质量的公司就经常运用这种征求咨询题解答的方法。
大伙儿的意见被集中上来，通过选择，最后被应用到工作改进中。
但这种方法有内在的局限性，它没有指出咨询题的全然解决方法，而是头痛医头，脚痛医脚。
现在回到上面加班加点的咨询题上，如果我们设想要从全然上解决咨询题，那我们就会咨询：
为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？
这一咨询题的回答只能是“是”或“否”。
为了得到确信的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，运算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。
另一方面，在认真研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直截了当人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了咨询题的全然解答。
解决的方法是，增加人员，应用通常的治理数据就能证明其有效性。
如果公司采纳了那个方法，获得所期望的结果的可能性就会增加。
用这种方法，理智的分析就能够取代感情的争辩。
然而，并非只有如此的提咨询方式，才能解决咨询题。
我们还能够这么提咨询：
雇员的工作能力能习惯他们的工作性质吗？
那个咨询题的提出与前一个咨询题一样，能够引伸出可能解决咨询题的方法。
如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的方法或是培训雇员或是从其它地点聘请有才能的人。
相反，如果回答是确信的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的咨询题。
因此，解决咨询题的关键就可不能是培训和聘请人才，而是增加劳动力。
如果正确地提出了以解决咨询题为目标的关键，同时所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提咨询，用不同的途径来查找解决咨询题的方法，最后的答案也会是一样的。
在任何一种情形中，有关工作性质和工作量的提咨询都能导致讨论趋于咨询题的焦点，比较容易得到明确的结论。
强调正确地提出咨询题，无疑是专门重要的。
正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提出正确咨询题的人，将可不能提出一些模糊不清的建议。
他们中会产生具体的实质性的意见。
由于抓不住关键性咨询题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分担忧，担忧他们的努力以失败或受挫而告终。
只有重视和正确把握关键性咨询题，才能形成以解决咨询题为目标的提咨询。
清晰了解差不多确定了的咨询题性质，能造成一种促使人们找到制造性结论的压力。
如果关键性的咨询题未被确定或者咨询题还没有弄清，富有制造性的思想就不能得到充分发挥。
因此，充分暴露咨询题的要点，换句话讲，确定关键性咨询题，对发觉解决咨询题的方法是至关重要的。
在最初时期，最重要的是通过研究来缩小关键性咨询题的范畴。
（二）咨询题的抽象过程
抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。
然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。
第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并咨询一下这一类提出了什么关键性咨询题。
在查找解决咨询题的方法之前，务必弄清咨询题产生的根源。
如此，抽象过程能使我们看清关键咨询题并幸免过分强调某一因素的重要性。
一旦抽象过程终止，我们必须确定下一步能找到解决咨询题方法的正确方法。
当解决咨询题的方法原则上确定后，留待完成的任务确实是如何拟订详细的行动打算。
不管解决咨询题的方法是多么完美，到付诸实施往常，它是一点用处也没有的。
许多公司的经理总想简化确定关键性咨询题和付诸实施之间的必要程序，跃过中间步骤，直截了当进行治理的改进打算和具体活动的组织。
实上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象打算变为行动。
后面，我们将看到一些比较详细的中间步骤的例子。
这种从抽象逐步转化为具体的改进打算的程序的特点是注重在关键性咨询题上查找解决方法。
（三）关键咨询题图的运用
关键咨询题图对具有运算机程序体会或在决策时运用决策树的体会的人来讲是熟悉的。
它的特点是将整个咨询题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子咨询题，然后再对这些子咨询题重复进行的过程，直到最后分解出的各个子咨询题都能比较容易地得到解决为止。
运用这种方法，即使原先看起来大得难以解决的咨询题，也能逐步地分解为一系列较小的咨询题。
那个地点的诀窍是，最后的子咨询题通过人们的努力是能够治理的，其结果也必须是能够确定和量度的。
例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。
成本必须降低，但如何降？
公司环境和产品A的历史进展情形和变化将决定如何来回答这一咨询题。
战略家决可不能不分析客观因素，就简单地凭体会和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键咨询题图。
其推理过程如下：
当产品A的制造成本过高时，第一应考虑的是产品的设计。
如果产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。
但这并不一定表明我们应赶忙改变产品设计。
在改变之前，我们必须研究顾客的差不多需要和爱好，然后估量在竞争中情愿舍弃多少市场份额，以及如果按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么阻碍。
如果我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。
例如，能够发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。
（富豪、保时捷和奔腾汽车确实是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。
）然而，如果由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情形下，最好的方法是运用价值分析法和价值工程法。
目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常操纵企业经营活动的要紧手段之一。
使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。
对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种专门产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来讲是否合理为价值分析法。
同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价通过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。
在这种情形下，价值分析法和价值工程法能够关心我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。
请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。
任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。
如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也确实是边际利润较少），那该如何办？
在这种情形下，如果公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重缺失。
例如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，缘故是顾客差不多偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。
设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情形下虚构节约费用的设计方案。
在我们所描画的情形中，提升竞争活力的最好方法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面认真地加以比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。
这能够使公司发觉产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直截了当有关。
如此，通过运用价值工程法，我们就能够将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不阻碍产品A的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，尽管产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。
在这种情形下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并同意较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和体会，而且只有持续把握准确的市场信息才能认真着手进行。
市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。
市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是可不能像他们那样幸运的。
如果这些公司也期望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。
正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。
如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。
真正的战略家不依靠它们，而是依靠较可靠的成功诀窍。
二、关键因素分析
当资金、人力和时刻像今天一样宝贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。
仅仅像竞争对手那样调配资源可不能产生竞争优势。
如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是专门容易的。
战略家在处理过程中差不多上有两种方法：
第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
（一）剖析市场
如何将市场分解成几个要紧的区隔，作为集中分配要紧资源的第一步。
公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。
要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上差不多上专门不一样的，希腊头等船主与希腊的小船主的行为也专门不一样。
整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出哪一个区隔具有战略上的重要性。
下一步是为关键的市场区隔制定产品—市场战略，并规定实施区隔战略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。
在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也确实是运算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后按照公司能够利用的全部资源，修整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。
该公司一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。
他的五分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行的设计，成本低20%。
该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。
这使公司能用一个低价格的、以价值工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的市场区隔，他在那个区隔中专门快就获得了统治地位。
（二）找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的方法是找出成功者和失败者之间的差别，以及什么原因。
依旧以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。
占全部卡车销售额的70%的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的30%。
现在假设，有一个制造卡车而且销路专门好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。
将发生什么呢？
仅仅访咨询卡车三大要紧顾客的公司推销员将发觉卡车的顾客专门少需要铲车。
他们还往往会忽视另外70%的市场，因而能销出去的铲车将专门少。
另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也可不能成功。
尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大要紧顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。
如果发觉一个销售额专门大的铲车公司采纳一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。
没有认识这一差不多事实的公司会处于可能被明白这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。
事实上，一个公司在认识这点后，应赶忙转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
所以，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。
不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。
例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要专门复杂的高成本的加工。
由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最差不多的，它决定每个生产者的利润。
相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。
因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。
采纳后一种方法的公司，不管作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。
因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于差不多承认在利润上败于竞争对手。
所以，也有例外，有时，政府的规定可能改变上述差不多情形。
例如，为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优待。
有关成功的关键因素的另一个有味的例子是电梯行业。
至少在日本，没有一个人有足够的耐心情愿在发生故障的电梯里等几个小时。
因此，一旦有个公司决定进入那个行业，就自然有义务建立和坚持一个费用昂贵的服务网络。
能够讲，这是一种固定的进入市场费用。
服务成本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。
（三）要把思想变成行动
当战略家全力以赴地查找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行认确实检查。
在经营人员心中所有这些因素一样差不多上错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个时期都并不是那么清晰。
理清整个经营的模式是战略家的首要任务。
但这并不等于讲，总体战略必须包括公司运行的每一时期，从原材料到服务，都面面俱到。
试图在治理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种治理资源都过度紧张。
幸运的是，实际上操纵一两个关键时期一样就足够建立起竞争优势的地位。
有味的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把要紧资源集中到一个具有战略阻碍的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。
然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加大其它功能，使它们也领先于别的企业。
当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，差不多上从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善差不多找到的成功的关键因素所依存的功能，或者尽管认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的完全性和持久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅明白成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是可不能自动显现的。
战略家必须有勇气去赌博、去冒险。
这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、专门是在正面竞争中赢得优势，必须通过那个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和连续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯独因素。
丰田公司连续地在他的组织中根除白费，日立公司在全公司范畴内改善治理，这些差不多上在每一个企业都遇到的经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
三、决策过程
治理人员对差不多发生的事件的分析，迟早会转入实际行动。
正确的咨询题分析是行动的前提。
当有把握转入解决咨询题的时候，调查缘故的工作也就应该开始收缩，这是最理想的转折时机。
但必须懂得，并不是所有的行动差不多上对具体咨询题的必要反应。
治理的差不多思想恰恰是：
优秀的治理人员应该把咨询题解决在发生之前。
他们应该经常地采取行动，改善局势，提升工作质量，防止显现危及现行打算执行的一些咨询题。
在决策过程中，不确定情形的性质同因果分析中的不确定情形的性质有着全然的区别。
当今的经理人常常会碰到如此的咨询题——必须选择今后要付诸实施的行动。
那个地点的关键是，在这种情形下有没有充分依据的资料，用来比较各个备选方案的不同后果。
如果没有，就无法确切明白选择的方案将会产生什么后果。
因此，这就要求治理人员要审度多种选择，坚决信心，查清Ｘ方案比Y或Z方案是否更符合提出的目标。
应该讲，这是一个极为复杂的过程。
正如因果分析一样，决策过程同样要求坚持合理的和有条不紊的工作方法。
治理人员作出的决策，一定要有贯彻执行的绝对必要，并明确责任。
决策一旦作出，便不能轻易改变。
应该注意，在决策过程中选择方案的分析步骤与我们在因果分析中所遵循的步骤有所不同。
治理人员在分析现有和将有的资料时，不能采纳在分析过去事件时采纳过的步骤。
决策是选择达到预先规定结果的行动方案的一个过程。
那个过程能够有多种形式，它们是：
（1）有一套备选方案的标准化决策；
（2）双重决策（“行”与“不行”）；
（3）多方案型决策（有专门广泛的备选方案）；
（4）创新型决策——在没有可行性方案情形下的决策。
（一）标准化决策过程
在那个地点，我们将要紧研究标准化决策。
这是因为：
（1）它是最常见的决策类型；
（2）那个必要的分析步骤，同样适用于其它类型的决策。
我们差不多指出，在因果分析中，调查和核实缘故时期最需要运用体会。
但这并不是讲在因果分析的其它时期不需要体会，相反，从决策的第一个步骤开始，甚至包括整个过程，都需要运用体会。
必须指出的是，在因果分析中治理人员切忌以个人嗜好判定缘故，因为如此的判定可能成为个人“惯用选择”的牺牲品。
即使是采纳“惯用方式”也可能会歪曲整个分析过程并可能导致做出人们往常的“惯用选择”。
对待决策采取有条不紊的工作方法的目的是提升分析的客观性，保证对所有重要资料给予足够的重视。
当分析是一个迫使治理人员第一收集资料，尔后再批判性地进行删除和选择的演绎过程时，那么就需要为决策过程建立一个从中选择可行方案，选择和剔除不够完善备选方案的资料库。
那个地点的最终结果必须是一个单义的选择，但它并不是无条件的，它只能反映咨询题的真正缘故。
我们在那个时期所要做的一切差不多上为了把备选方案的数量减少到便于比较容易地做出最佳选择的程度。
决策过程中的差不多步骤：
（1）提出决策目标；
（2）确定方案标准；
（3）划分方案标准（限制标准和合格鉴定标准）；
（4）制定若干备选方案；
（5）比较备选方案；
（6）推测风险；
（7）估价风险（可能性/严峻性）；
（8）决策。
第一步，提出决策目标。
任何决策过程，都应该从分析该决策的必要性开始。
因此，重要的是，第一要提出做出什么样的选择的咨询题。
因为它能够关心我们完成以下三项任务：
（1）指出决策与选择方案的关系；
（2）提出寻求备选方案的方向；
（3）排除与预定目标不一致的备选方案。
那个地点最难解决和最重要的咨询题，是处理好以上三项任务的相互关系。
例如，一个销售组织中负责某一区域业务的治理人员想要辞职，他就会提出下面三条当中的一条：
（1）已找到另外的经理人；
（2）确定销售组织在该区域内更正确的销售方法；（3）决定擢升的人选。
这三个方案是三个不同的方案。
方案
（1）讲明现况不变，没考虑改革区域销售业务的可能性。
方案
（2）涉及广泛选择备选方案的咨询题，但如果差不多决定保持现有组织结构，对该方案的审理确实是余外的了。
方案（3）要求由该组织的现有工作人员填补职位空缺。
如果总公司的现行政策决定了只能同意某一方案，那么，应该采纳的只能是那个方案。
这确实是什么原因决策目标的正确程度取决于它与形势以及上述方案关系的缘故。
由此可见，为了能确保提出正确的决策目标，治理人员一定要回答下面如此三个咨询题：
（1）“我打算做出什么样的选择？
”那个咨询题提出了咨询题的起点（它将进一步被以下两个咨询题讲明）。
（2）“什么原因那个方案是必要的？
”那个咨询题把所研究的方案与存在咨询题的形势联系在一起。
例如，“什么原因要购买印相设备？
”如果回答：
“因为现有设备陈旧了，”那么你可能想进一步明白，能否租赁设备或者能否改善现有设备的修理服务。
正如我们差不多指出的，一种情形必定引起一连串的反应，选择总是和存在咨询题的具体情形联系在一起，这是专门清晰的。
（3）“最后采纳的应是什么样的方案？
”那个咨询题和目标设想紧密有关。
按照这一观点，一切决策差不多上按照目标设想而构成的一定的链条。
因此，查明该方案在链条中的位置是专门重要的。
如要制订干部培训规划这一决策，其目的是实现改善劳动条件的措施，那么在提出那个决策之前，一定要弄清以下咨询题：
“改善劳动条件是否就能够改善工作人员的精神状况？
”如果是如此，那么由此又显现另外一个咨询题：
“为了那个目的，是否需要制订一个干部培训规划？
”只有对这些咨询题作出回答之后，才能着手制订规划。
要记住，要获得上面咨询题的答案，只能作严肃认确实分析。
正确地提出方案既关系到将要产生的结果，又关系到现在需要调整的结果。
而且方案还应向人们展现出一个良好的最终结果。
第二步，确定方案标准。
当我们确认决策目标具有重要意义和决策处于链条所需环节时，决策方可转入选择方案的过程。
如果经理人讲：
“早在6个月前我们就差不多做出了专门好的决策。
”那么他应自咨询：
“那个判定的依据是什么呢？
”该咨询题包括两个要紧方面：
（1）是否确实达到了预期结果？
（2）结果是否在没有产生有害副作用的情形下获得的？
判定方案的依据第一是方案可能产生的成效，按照对这些成效的分析理智地开始选择。
这些成效被称为“方案标准”，它是实际实施选择的基础。
治理人员应该专门清晰地明白他要达到的目的。
那个地点的关键咨询题是：
“在进行选择时应考虑到哪些因素？
”
通过对那个咨询题的回答就会弄清许多在选择方案时应该注意到的因素。
在某些决策中，那个咨询题的提出将使与该决策有关的人员有可能有机会提出自己的要求和发表自己的意见。
下面我们分析一个包含决策过程所有步骤的例子。
在那个例子中，我们假定自己是一个干洗总店的总经理。
在对收入和支出以及市场潜力等情形进行分析后，你决定进展事业，开设第三个干洗店。
在对情形综合分析后，确定了决策目标——为第三个干洗店选择位置。
制定方案标准的第一个可能尝试见下表。
明显还有其它因素能够补充，但关于本例来讲，以上因素就足够了。
如果仅仅把已列举的因素停留在抽象的空谈上，那么这些因素的提出就可不能起到任何主动作用。
为了使这些作为选择方案的标准能给我们以关心，必须使它们变为各项具体的要求。
在进行这项工作之前，一定要考虑到有关工作人员的意见，因为他们将处于阻碍被采纳方案的位置。
而且他们还可能会提出扩大选择可能的判定依据。
同时，弄清上级领导的意见也是必要的，如此做能够争取上级的支持，幸免显现“难道你们不明白……？
”一类的责咨询。
为了使被分析的各个因素更加具体，必须用论证的手段对其逐一做出评判：
“不管我们做出什么决定，它必须符合……。
”后半句的终止词即为该方案标准的准确含义。
第三步，划分标准。
在对标准划分后，就有了一个十分具体的标准一览表，它可作为比较各种备选方案的基础。
各种不同标准的作用不尽相同。
例如，
些标准是必须遵守的限制，而另一些标准则是判定中意评判的依据。
为了能找到有效的方案，应该把这些标准分为硬性限制标准和合格鉴定标准。
在实际应用中，后者也可不列出。
这一步骤的关键咨询题是：
（1）如果备选方案不完全符合标准，那么是否能够采纳？
（2）能否精确衡量已提出的限制？
上表反映了划分限制标准的过程。
如果在我们所举的例子中，要求方案必须符合上表列出的限制标准，而某些建筑或者面积小于372平方米，或者处所的一年租金超过了17000美元，或者该建筑物位于另一平面配置区内（另一环境中），或者该建筑物不在要紧街道早晨要紧交通流向的右侧，那就必须在以后的研究
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