事业单位管理基础知识Word文件下载.docx
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层次：
高层、中层、低层管理者。
领域分类：
综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）
二、具备技能
（一）技术职能。
使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。
（二）人际技能。
沟通协调能力。
（三）概念技能。
概括洞察决策判断能力。
第四节管理环境
一、环境变化为组织生存发展提供想的机会；
又对生存环境造成某种不利威胁。
环境三大类：
（一）一般、宏观环境：
政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。
（二）具体微观环境：
现有竞争对手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、用户、供应商。
（三）组织内部环境
两种环境分析方法：
1.识别环境不确定性程度的方法（美.邓肯），从两个方面确定组织环境因素：
稳定（静态）---不稳定（动态）；
二是复杂程度：
简单---复杂层面得出评价模型。
2.内外部环境综合分析：
外部：
机会（O）、威胁（T）；
内部：
优势（S）、劣势（W）。
第二章决策
第一节决策概述
一、决策的本质
决策时决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、方法和手段。
制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。
简单的说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。
二、决策的分类
1.按决策目标营销程度不同，分为战略性决策和战术性决策。
2.按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。
3.按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。
此外，按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策；
根据所要解决问题性质，原始/追踪决策；
时间长短：
长期/中期/短期决策；
决策者的层次：
高层/中层/基层决策；
思维方法：
经验/推理决策；
可选方案数量：
开关式/旋钮式决策。
决策原则：
满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈（实现动态平衡，决策科学化的保证）、效益原则。
三、决策基本步骤
1.问题发现和诊断；
2.确定目标（决策的基本前提）；
3.拟定备选方案；
4.选择方案
四、决策主要方法
（一）确定型决策方法---线性规划等运筹学方法、直观法、比较决策法（经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法）
盈亏平衡点法：
根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。
以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。
（二）风险型决策方法----决策树法
面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。
估计客观概率和主观概率（主要考虑）。
（三）不确定型决策方法
出现的概率不清楚时，包括保守法（悲观、小中取大）、冒险法（乐观、大中取大）、折中法。
第二节预测
一、含义：
即立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
预测与决策关系：
1.预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据；
2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。
预测程序：
1.预定预测目标；
2.收集和分析有关资料；
3.选择预测方法；
4.评价预测结果；
5.编写预测报告。
二、预测的主要方法
按预测本身的性质分，可以将预测分为定性方法和定量方法。
（一）定性预测法，也称定性判断法
1.专家调查法（专家个人调查法、专家会议调查法）
2.德尔菲法：
根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。
（二）定量预测法，又称分析计算法或统计预测法
1.时间序列法。
将一经济变量如历史销售数据，按时间顺序排列延伸，预计未来变化趋势。
2.因果预测法。
根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测。
第三节决策与心理
一、决策中常见心理效应
心理效应多表现为认识事物的偏见，具有消极作用，正确认识，有助于提高决策。
心理效应包括：
光环效应（晕轮效应）；
首因效应（先头效应，认知结构复杂的人）；
近因效应（认知结构简单的人）；
从众效应；
定型效应（成见，有色眼镜）；
反衬效应；
投射效应（以己度人）；
还包括乐队效应（群体意见为个人所左右）、黄灯效应（找借口拖延）、新闻效应（对熟悉而鲜明的形象产生积极反应）、颂歌效应（报喜不报忧）
二、决策中的心理压力
（一）心理压力的表现形式：
趋避冲突（想达到某个目标又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而内心矛盾的情况）
双趋冲突（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）
双避冲突（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）
（二）逆反心理：
受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰
1超限反应。
机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。
2自我价值保护逆反。
劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。
3禁果逆反。
理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。
（三）心理压力持续时间
1惊恐阶段、压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。
2抗拒阶段、心理慢慢平静，逐渐适应。
3力竭阶段、如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪。
（四）影响心理压力的因素
1.实现决策目标的难易程度；
2.问题复杂程度；
3.决策后果对决策者个人的利害关系；
4.决策风险的大小；
5.时间压力大小；
6.决策如达不到目标回旋余地的大小；
7.决策目标的多少及相互冲突程度；
8.决策环境变化程度；
9.决策者经验多少；
10.群体决策中责任的分散程度。
第四节群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
含义：
又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。
包括领导群体决策和群体参与决策。
利弊：
优点：
1.提供完整的信息；
2.产生更多的方案；
3.增加决策可接受性；
4.提高决策合法性。
缺点：
1.消耗时间长；
2.不能避免少数人统治；
3.屈从压力；
4.责任不清。
二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策影响决策。
1.员工感受到自己是受重视的；
2.员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息。
3员工会把决策当作自己的切身责任；
4.员工会培养自己的远景能力；
5.决策推动工作。
每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。
要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。
三、群体决策中基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。
典型的有：
完全一致、商议一致、多数通过、等级决定（最高等级者定夺）。
还有孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个备选方案依次排列打分，高者胜出）、赞成投票制、正负表决法（每个方案投一票正多胜出）
第五节计划的编制
一、计划：
就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
计划过程是决策的组织落实过程。
二、计划的类型和作用
（一）计划类型
长期计划和短期计划；
业务计划、财务计划和人事计划（按职能空间）；
战略计划和战术计划（按综合程度）；
具体性计划和指导性计划（按内容的明确性）；
程序型计划和非程序型计划。
（二）计划的作用与意义
意义：
1.计划是一种协调过程；
2.计划可减小不确定性；
3.可以减少重叠性和浪费性活动；
4.计划设立目标和标准以便进行控制。
如：
为组织的稳定发展提供保证，明确组织成员行动的方向和方式，为有效筹集和合理配置资源提供依据，为检查和控制组织活动奠定基础
三、计划的编制程序：
估量机会（计划工作的真正起点）→→设定目标→→确定计划前提条件→→拟定备选方案→→评价与选择方案→→拟定备用计划或者应急计划→→拟定派生计划→→预算。
四、滚动计划法
滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
优点是：
更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。
第三章组织
第一节组织概述
一、组织的概念和特征
组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体与工具，又是执行组织计划是重要手段和实现组织目标的重要途径。
组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位，和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。
作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性与工具性的意义。
组织特征有：
目标的一致性；
原则的统一性；
资源的整合性；
活动的协作性；
结构的系统性。
其中，目标的一致性是组织的主要标志和形成的基本条件，体现为价值目标、层次目标、阶段目标的一致性；
原则的统一性是组织规范化的体现；
活动的协作性提高组织效率
二、组织的类型
按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。
按灵活性和适应性程度，机械式组织（官僚行政式组织）和有机式组织（适应性组织）。
三、组织的功能
组织具有整合（核心）、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节组织设计
组织设计师管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。
五个原则：
目标一致（组织设计的出发点和归宿点），分工协作，精简高效，权责对等（稳定的基础），动态适应原则。
影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。
二、组织设计的内容
职能与职位的分析与设计；
部门化和部门设计；
管理幅度和管理层次的分析设计；
决策系统的设计；
横向协调和联系的设计；
组织行为规范的设计；
控制系统的设计；
组织变革与组织发展的规划。
职位分析是企业部门化的具体化，是职位界定的前提和基础，因遵循的原则：
职权相符、权责一致、集权与分权平衡、统一指挥；
部门化是建立组织的基本模块。
组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主题。
第三节组织结构
一、常见组织结构类型有：
1.直线型组织结构：
每个管理人员对其直接下属有直接管理权；
每一个人只能向一位直接上级报告；
主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全管理权。
2.职能型组织结构：
也叫多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。
3.直线---职能参谋型：
取两者优点建立起来的，绝大多数组织采用这种组织结构形式。
4.事业部制组织机构：
指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。
5.矩阵组织结构：
把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。
6.虚拟网络型组织结构：
由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构类型。
二、组织结构的发展趋势
1.组织结构扁平化。
管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递，网络经济下的最显著的特征。
2.虚拟化。
仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。
3.网络化。
联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。
4.柔性化。
不设置固定的和正式的组织结构，以任务为导向建立临时团队。
5.多元化。
根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。
6.结构分立化。
大组织里分出若干小组织。
第四节人员配备
一、人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。
配备过程:
1.根据内外环境制定组织目标和过程；
2.确定管理人员数量、类型；
3.招聘选拔培训，业绩考评。
配备原则：
经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则。
二、管理人员选聘
（一）选聘标准
1.较高政治素质；
2.良好道德品质；
3.相应业务知识水平；
4.良好决策能力；
5.较强组织协调能力；
6.富于创新精神；
7.健康身心素质
（二）选聘程序
1.制定选聘计划；
2.进行职务分析；
3.发布招聘信息；
4.搜集相关信息；
5.测试与筛选；
6.正式聘用人员
三、管理人员考评：
道德品质、工作能力（关键指标）、工作态度、工作业绩（关键指标）、工作特征五方面予以考评。
四、管理人员培训的作用
1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。
2.进一步提高管理人员管理水平。
3.增强组织运作效率。
4.增强组织竞争力。
5.可以增加潜在管理者管理知识和经验。
6.增加认同感和归属感。
培训内容：
业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。
第五节组织文化
一、组织文化得概念和特征
组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化是组织的性格和灵魂，是区别于其他组织的关键特征，是决定组织凝聚力与发展方向的核心要素。
组织文化的特性：
无形性；
实践性；
独特性；
传承性；
可塑性。
二、组织文化的结构与类型
指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。
物质：
组织名称标志建筑环境旗帜生活设施纪念品等。
制度：
一般规章制度组织风俗如典礼仪式等。
精神：
组织目标、信念、价值标准、职业道德和精神风貌。
类型：
学院型（为新人准备）；
俱乐部型（适应、忠诚、资历）；
棒球队型（鼓励冒险革新）；
堡垒型（着眼生存）
三、组织文化得的功能
导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。
四、组织文化内容
显性内容：
组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为。
隐性内容：
组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。
美学意识、组织心理、管理思维方式等。
影响因素：
政治制度、经济制度、社会文化科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。
另外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。
第六节组织变革与创新
一、组织变革是组织发展的重要途径，组织发展是组织创新的目标和结果。
组织变革的动因：
环境中不确定因素的增加、领导层的忧患意识、科技的飞速发展
组织变革的类型：
综合性变革、结构性变革（系统层次的架构关系调整、中间层次的部门新设或合并或重组、组织基层层次的岗位调整等）、技术主导型变革、以人为中心的变革（是组织一切变革的基础）、以任务为中心的变革
组织创新的路径：
战略先导型、技术诱导型、市场压力型（以文化转变的根本性创新开始，然后渐进创新）
第四章领导
第一节领导和领导者
一、领导及领导者的含义
管理学家关于领导定义的论述。
作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。
而领导者就是实施这种行为的人。
领导者和管理者的区别：
管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。
管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。
而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。
领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。
当然，有效的管理者也是有效的领导者。
二、领导的构成要素
领导的构成要素主要包括：
权力或影响力（首要）；
对人的理解和激励；
营造组织气氛，建构组织文化。
三、领导艺术
领导艺术与权术的本质区别主要表现在：
两者的目的、实施标准、活动方式和实际效果不同。
四、领导者的基础权力：
法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权
领导者用权基本原则：
合法、公正、民主、例外原则
五、领导者素质
领导者素质的含义及特征
素质是指人的生理和心理特征的外在表现。
所谓领导者素质，是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。
领导者素质具有综合性、时代性、动态性（实践改变）、层次性的特征。
公共管理部门领导着的基本素质结构：
1、政治素质；
2、业务素质；
3、身体素质；
4、心理素质。
第二节领导理论
1、领导行为和领导风格理论
领导风格四分图：
机构维度（横轴）+关怀维度（纵轴）；
管理方格理论，关心生产（横轴）+关心人（纵轴）五中典型领导方式：
1.1贫乏型，1.9乡村俱乐部型，9.1任务型，9.9团队型，5.5中庸型勒温领导风格理论：
专制型、民主型、自由放任型。
勒温领导风格理论：
专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。
领导风格连续统一体理论。
1、领导者做出并宣布决策；
2、领导者“推销决策”；
3、领导者提出计划并允许提出问题；
4、领导者提出一个可以修改的临时性决策；
5、领导者提出问题，征求建议，做出决策；
6、领导者决定界限，让集体做出决策；
7、领导者允许下属在规定的界限内行使职权。
二、领导权变理论
（一）菲德勒权变理论
1、三种情景因素：
①领导者和下属之间的关系。
②任务结构。
③职位权力。
2、两种基本风格：
关系取向和任务取向。
3、三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型
任务取向型的领导在非常有利和非常不利的环境下效果更好，关系取向型的领导在中间状态下效果更好。
领导风格基本不变，要提高领导效果，只能替换领导或改变环环境。
（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论
四种不同的领导风格：
命令型、说服型、参与型、授权型。
同时，与上述四种领导风格相对应，赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高分成四个等级，并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。
各个阶段的成熟度有其自身的特点。
第一阶段（M1）：
下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能圣人工作又不能被信任；
第二阶段（M2）：
下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺乏足够的技能；
第三阶段（M3）：
下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；
第四阶段（M4）：
下属既有能力又愿意干让他们做的工作。
（三）罗伯特.豪斯的途径—目标理论（以期望理论为依据）
领导行为分四种类型：
支持型（高度关心人）、参与型（虚心听取下属意见）、指令型（明确的工作标准）、成就型（挑战性的目标）。
高任务高关系并不一定就是最有效的领导方式，必须将情景因素与下属的个性特点综合考虑，以选择最有效的领导方式。
（四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论
第三节激励理论
一、激励的含义
激励是指针对人的各种需要而给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。
这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。
二、人性假设理论
现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点和看法的发展。
（一）麦格雷戈的X理论—Y理论
X理论认为：
①一般人天生就懒惰，已有机会就会逃避工作；
②一般人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；
③一般人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；
④一般人天生反对变革，安于现状；
⑤一般人都缺乏励志，易于受到欺骗和煽动。
Y理论认为：
①人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；
②在适当的条件下，人不但能接受，而且能主动地承担责任；
③大多数人对自己参与的工作目标能够自我只会和自我控制，不需要组织的强制和惩罚；
④大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理好工作中遇到的问题；
⑤在现代社会生活条件下，一些人的潜能只得到了部分的发挥。
（二）沙因有关人类特性的四种假设：
理性经济人假设（泰勒）；
社会人假设（梅奥）；
自我实现人假设（马斯洛）；
复杂人假设（沙因）。
三、激励理论
需要理论：
马斯洛《人的动机理论》提出需要层次理论（生理-安全-社交-尊重-自我实现）；
赫茨伯格“激励-保健因素”理论，应用于“工作丰富化”管理变革。
然而主要调查对象是白领，对一个人起保健作用的因素，对另一个人可能起激励因素。
（三）维克多.弗洛姆的期望理论
激励力量（M）=效价（V，及目标价值）×
期望值（E即达到目标的可能性）。
需要做好以下几个方面的工作：
首先，应合理设置工作目标，协调好努力与绩效的关系；
其次，贯彻功绩制原则；
最后，领导者还应注意了解员工的需求，尽量使报酬与需要相对应。
（四）亚当斯的公平理论
（五）强化理论：
两大类型-正强化、负强化。
四、激励技巧
管理者不仅需要了解和研究激励理论，在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。
（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为
1、一般人常有的基本需要和愿望；
2、掌握人真实的需要
（二）激发人们积极性的管理技巧
1、成功的激励管理技巧
（1）创造条件，增加职工收入
（2）满足一个人发表创见的愿望
（3）满足一个人创造价值的愿望
（4）赋予一个人归属感
（5）满足一个人需要自由的愿望
（6）赏识人们的努力
（7）满足人们对获取新经验的欲望
（8）尊重人格
（9）参与控制
2、可考虑的奖励及表扬方法
①薪酬与奖励②增加责任③对个人和群体实行适当灵活的优惠④职务与地位的升迁⑤衷心的嘉许与表扬⑥社交活动
第四节沟通
一、沟通的特点和功能
沟通是意义的传递与理解。
沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。
沟通的主要功能：
控制、激励、情绪表达、获取信息。
二、沟通的过程与流向
沟通过程及其七个构成部分：
①信息的发送者；
②信息联结的各个部分；
③编码；
④渠道；
⑤译码；
⑥接受者；
⑦反馈。
正式沟通的优是约束力强、沟通效果好，但其缺点是组织管理层次多、沟通渠道长，因而信息传递速度慢，容易造成信息损失。
正式沟通有五种形态：
链式沟通；
环式沟通；
Y式沟通；
轮式沟通；
全通道式沟通。
四、沟通障碍及其克服
沟通中的障碍：
个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。
沟通障碍的克服一般有以下准则：
①理解沟通的重要性，正确对待沟通；
②培养“听”的艺术；
③创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；
④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；
⑤建立特别委员会
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