工程项目治理模式比较.docx

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工程项目治理模式比较

工程项目治理模式比较

（1）传统项目治理方式（Traditional（general）managementapproach）

这种项目治理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采纳国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采纳这种模式。

这种模式的各方关系如图1所示。

图1国际上传统的项目治理模式

该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的彼此制约的关系，业主选择工程治理方式多数是依托于咨询工程师的建议。

待项目评估立项后再进行设计，在设计时期进行施工招标文件预备，随后通过招标选择承包商。

业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一样都由承包商与分包商和供给商单独订立合同并组织实施。

业主单位一样指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目治理工作，但在国外大部份项目实施时期有关治理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。

建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的治理和和谐工作。

传统项目治理模式的优势是：

由于长期地、普遍地活着界各地采纳，因此治理方式较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行操纵；可自由选择监理人员监理工程。

传统项目治理模式的缺点是：

项目周期长，业主治理费较高，前期投入较高；变更时容易引发较多的索赔。

（2）建筑工程治理（CM）方式

建筑工程治理方式（CM方式：

ConstructionManagementApproach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工治理，直接指挥施工活动，在必然程度上阻碍设计活动，而它与业主的合同通常采纳“本钱+利润”方式的如此一种承发包模式。

此方式通过施工治理商来和谐设计和施工的矛盾，使决策公布化。

施工治理商初期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，能够做到提早施工、提早完工。

它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的持续建设生产方式。

其特点是由业主和业主委托的工程项目领导与工程师组成一个联合小组一起负责组织和治理工程的计划、设计和施工。

完成一部份分项（单项）工程设计后，即对该部份进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每一个单项工程与承包商别离签定承包合同。

这种模式的优势是缩短工程从计划、设计、施工到交付业主利用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主能够较早取得效益。

其缺点是分项招标致使承包费高，因此要做好分析比较，认真研究分项数量，选定最优结合点。

这是最近几年在国外普遍流行的一种合同治理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成以后才进行招标的持续建设生产模式不同，一样的招标发包方式与时期发包方式的比较如图2。

图2持续建设模式和时期发包模式对照图

CM模式的两种实现形式：

图3CM模式的两种治理方式

第一种形式为代理型建筑工程治理（“Agency”CM）方式。

在此种方式下CM领导是业主的咨询和代理，业主和CM领导的服务合同规定费用是固定酬金加治理费。

业主在各施工时期和承包商签定工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程治理（“AtRisk”CM）方式。

采纳这种形式，CM领导同时也担任施工总承包商的角色，一样业要紧求CM领导提出保证最大工程费用（GMP：

GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资操纵，如最后结算超过GMP，则由CM公司补偿：

如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工本钱风险，因此能够取得额外的收入。

美国通用CM合同条件

合同条件是指合同中所包括的经两边协商达到一致的有关详细规定，包括两边的权利和义务、与合同有关人员的职责，和合同的治理程序，等等。

为了保护合同当事人两边的利益，确保合同订立的周密、完整和合理，目前在签定建设工程承包合同时，一样都趋向采纳具有标准的、统一的格式和内容的合同条件范本。

美国通用CM合同条件，是指由美国建筑师学会（AmericanInstituteofArchitects，简称AIA）和美国总承包商协会（AssociatedGeneralContractorsofAmerica，简称AGC）一起制定的CM标准合同条件。

该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non-Agency，被AIA定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”；另一份适用于CM/Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma”，同时被AGC定为“AGC510”。

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（3）设计-建造（Design-Build）方式

设计-建造方式（D-B）是一种精练的项目治理方式，组织形式如图4所示。

设计-建造模式是在项目原则确信以后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。

这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。

设计-建造总承包商对整个项目的本钱负责，他第一选择一家咨询设计公司进行设计，然后采纳竞争性招标方式选择分包商，固然也能够利用本公司的设计和施工力量完成一部份工程。

图4设计-建造模式的组织形式

设计-建造模式是一种项目组织方式。

此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商紧密合作，完成项目的计划、设计、本钱操纵、进度安排等工作，乃至负责土地购买和项目融资。

使一个承包商对整个项目负责，幸免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的本钱和缩短工期。

但是，业主关切的重点是工程按合同完工交付利用，而不在意承包商如何去实施。

同时，在选定承包商时，把设计方案的好坏作为要紧的评标因素，可保证业主取得高质量的工程项目。

（4）设计-治理（Design－Manage）模式

设计-治理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工治理服务的工程治理方式。

采纳设计-治理合同时，业主只签定一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。

设计--治理模式的实现能够有两种形式（如图5）：

一是业主与设计-治理公司和施工总承包商别离签定合同，由设计-治理公司负责设计并对项目的实施进行治理；另一种是业主只与设计-治理公司签定合同，由设计公司别离与各个单独的承包商和供给商签定合同，由他们施工和供货。

图5形式1

图6形式2

（5）交钥匙（EPC/TurnKeyMethod）模式

交钥匙模式是一种精练的工程项目治理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到完工移交给业主的全套服务。

采纳此模式，在工程项目确信以后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全数合格的本钱负责。

项目的供给商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。

EPC （EngineeringProcurementConstruction）总承包/交钥匙模式之因此在国际上被普遍采纳，是因为和其它项目治理模式相较，具有明显的优势：

能充分发挥设计在建设进程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施进程中维持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少治理费用；能有效地克服设计、采购、施工彼此制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各时期工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目治理为核心的原则，和强有力的手腕，能有效地对证量、费用和进度进行综合操纵；由于工程公司是长期从事项目总承包和项目治理的永久性专门机构，拥有一大量在这方面具有丰硕体会的优秀人材，拥有世界上先进的项目治理集成信息技术，能够对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的运算机治理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目治理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。

可是这种模式也有其缺点：

业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的操纵力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益阻碍，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。

（6）BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。

这种模式是80年代在国外兴起的一种依托国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目治理方式，或说是基础设施国有项目民营化。

它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。

在特许期满时将工程移交给东道国政府。

BOT方式参与各方：

1）要紧参与方：

a.政府b.项目公司c.金融机构

2）其他参与方：

a．咨询公司b．总承包商

c．工程监理公司d．运营公司

e．开发公司f．代理银行

h．供给商

图7BOT模式典型结构框架

BOT方式有其优越性，不仅能够减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。

但也有其不足的地方，比如项目发起人必需具有很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

（7）工程项目治理服务（PM）方式

PM（ProjectManagement）是50年代末、60年代初开始慢慢在美国、前西德和法国等国家普遍应用的一种国际通用的项目治理方式。

它包括业主方的项目治理、设计方的项目治理和施工方的项目治理等三个方面。

其中“业主方的项目治理”是指项目治理咨询公司受业主的委托，采纳科学的治理思想、组织、方式和手腕，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施操纵，并向业主提供合同治理、信息治理和组织和谐等服务。

项目治理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其大体属性是向业主提供咨询。

它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。

工程项目治理服务（PM）方式，是依照合同约定，在工程项目决策时期，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施时期，为业主提供招标代理、设计治理、采购、施工治理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息治理和操纵。

项目领导（ProjectManager）的要紧任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算操纵、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分时期进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。

项目治理模式的各方关系如图8。

图8项目领导

（8）治理承包（ManagementContracting）

治理承包商一方面与业主签定合同，另一方面与施工承包商签定合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行紧密合作，对工程进行治理、和谐和操纵。

施工、设备采购由各施工承包商承担。

[3]

图9治理承包

（9）更替型合同模式（NovationContract，Nc）

业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部份工作完成（达到全数设计要求的30％～80％）时，业主可开始招标选择承包商，承担全数未完成的设计与施工工作，规定承包商必需与原设计咨询公司签定设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。

优势：

既能够保证业主对项目的整体要求，又能够维持设计工作的连贯性，在施工详图设计时期吸收承包商的施工体会，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。

缺点：

业主方必需在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。

因此，在签定新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替进程中的责任和风险的从头分派，以尽可能减少纠纷。

图10更替型项目治理模式

项目治理承包（PMC）概述（引入PMC的必要性）

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的治理模式、治理程序、治理方式、治理技术去实现，也确实是说，需要有专门从事工程项目治理的组织为之服务。

这种组织应该有与项目治理相应的功能、机构、程序、方式和技术；有相应的资质、人材、体会，能够为业主提供最优秀的项目治理服务，能够为业主制造最大限度的效益。

项目类型关于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目治理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和治理本钱完成项目建设的项目业主，引入PMC模式有助于取得高效、低本钱的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目治理体会的地域，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地域项目治理水平。

（2）项目治理承包（PMC）模式概况

项目治理承包（ProjectManagementContractor）是目前较为流行的一种项目治理模式。

选用该种项目治理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量雄厚、工程治理体会丰硕的专业工程公司或是综合性的咨询公司作为项目的项目治理承包商（ProjectManagementContractor），与之签定项目治理承包合同。

在这种模式下，业主仅需对基建治理的关键问题进行决策，绝大部份的项目治理工作都由项目治理承包商（PMC）进行。

如此，一方面从事PMC的均是技术和治理优势的专业工程公司或是综合性的咨询公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。

项目治理承包（PMC）治理企业依照合同约定，除完成项目治理服务（PM）的全数工作内容外，还能够负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。

关于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目治理企业，应当具有相应的工程设计资质。

项目治理承包企业一样应当依照合同约定承担必然的治理风险和经济责任。

在项目治理承包模式下，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包，而是依照如下的程序来治理项目：

第一，业主委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的治理承包，也即“PMC”。

第二，在项目概念时期，PMC单位代表业主对项目进行前期时期的治理工作，负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行融资；对项目风险进行优化治理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；确信所有技术方案、专业设计方案；确信设备、材料的规格和数量；做出相当准确的估算，并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确信工程中各个项目的总承包商。

再次，在项目实施时期，PMC单位业主负责全数项目的治理和谐和监理作用，直到项目完成。

在该时期，PMC代表单位应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

（3）PMC项目治理组织机构设置

PMC项目治理组织机构采纳项目治理单位与建设单位一起对建设项目进行治理的方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目进行宏观治理和对重大事项做出决定，项目治理单位派出治理队伍对工程项目进行微观治理，并及时向现场代表汇报。

PMC项目治理模式的特点

建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采纳与之相适应的治理模式和治理方式去实现。

随着科学技术和建设事业的不断进展，建设项目的规模愈来愈大，技术性、系统性愈来愈强，复杂程度也愈来愈高。

因此，业主一样都不直接治理建设项目，而是由专门从事项目治理承包的组织来完成。

这种组织具有与项目治理承包相应的机构、功能、程序、方式和技术，具有相应的资质、人材和体会，能够帮忙业主在前期策划、可行性研究、项目概念、打算、融资方案，和设计、采购、施工、试运行等整个实施进程中有效地操纵工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

这种治理模式与其它项目治理模式相较，具有明显的优势：

实行以项目治理为核心的原则和强有力的手腕，能有效地对证量、费用和进度进行综合操纵；长期从事项目治理的永久性专门机构，拥有一大量在这方面具有丰硕体会的优秀人材，拥有先进的项目治理集成信息技术，能够对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的运算机治理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目治理无法实现的，能有效地弥补业主项目治理知识与体会的不足。

PMC模式具有的优势

1）能够提高建设期整个项目的治理水平，确保项目成功建设。

承担PMC的工程公司，专业从事某项工程建设和治理，其项目治理体会和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。

2）有利于帮忙业主节约项目投资。

PMC模式一样从设计开始到运行为止全面介入进行项目治理，从基础设计开始，就能够够本着节约的理念进行操纵，从而降低项目采购、施工及后续时期的投资，以费用节省的目的。

达到

3）有利于精简业主方面的建设治理机构。

工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行治理工作，业主仅需保留较少人员治理项目，从而使业主精简机构。

4）有利于项目的系统化技术支持和售后服务。

专业化的PMC的确免去业主的大量顾虑。

5）在工程建设项目中引入项目治理承包（PMC）模式时，尤其需要注意以下几个大体关键的因素：

①高效率的团队：

需要组建由有丰硕工程治理体会的人材和专业技术人员组成的高素养、高效率的项目治理承包团队，并在项目运作进程中，不断依照工程实际情形调整、完善、充实各类人员。

②有效的界面治理：

采纳PMC的项目一般是大型综合项目，需要有效处置业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。

PMC通过界面治理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任和各界面的工作程序，并依照项目进展情形不断检查、确认和更新。

③与政府的合作：

及时取得各级政府的批准和支持对项目的进展相当重要，PMC必需采取踊跃有效的方法与各级政府维持融洽和谐的关系，并尽力寻求项目审批更快捷的途径。

4项目治理承包商的要紧工作

项目治理承包商的要紧工作内容是采纳PMC模式对项目建设进行全面治理，项目治理承包商（PMC）的要紧工作包括以下几方面：

（1）作为业主的代表，全面协助业主进行项目的治理工作；

（2）协助业主确保整个项目的成功建设；

（3）确信项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；

（4）编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；

（5）编制各项费用估处；

（6）负责多项目采购服务及部份长期设备定货；

（7）预备初步设计，并取得政府相关部门的批准；

（8）对业主的融资活动提供支持；

（9）在项目执行时期，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行治理。

同时也包括对开车活动的治理。

项目治理承包模式是项目治理公司受业主的委托，从项目的策划、概念、设计到完工投产全进程为业主提供项目治理承包服务。

项目治理公司具有很强的项目治理能力，它能有效地弥补业主项目治理知识与体会的不足。

关于大中型项目，业主一样都不直接寻觅EPC承包商，而是通过招标，第一选择有体会、有竞争力的工程公司或项目治理公司，作为项目治理承包商，即PMC。

再由项目治理承包商朝表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，或分包商，并对其进行全进程的治理工作。

项目治理公司一样采纳收取“服务费＋奖罚＋目标治理收益分成”的方法与业主签定治理总承包合同。

项目治理的组织形式

1）业主：

项目业主为有效进行工程实施治理，可委托PMC单位成立工程项目治理部，作为负责治理本工程项目的代表机构，具体履行工程合同建设中的业主职责和权限，依照合同和项目建设治理大纲对承包人、监理工程师、本合同工程的组织实施进行治理。

2）监理：

项目建设监理单位。

现场设置工程建设监理部，依照项目治理部的授权和监理合同协议书具体履行工程施工监理的职责和权限。

3）设计：

项目设计单位。

由业主依照委托勘测设计合同对其约束，并要求现场派驻设计代表负责技术交底、设计变更、技术服务等有关事项。

4）施工：

各承包人彼此独立又彼此和谐。

所谓独立系指各单位依照所取得的工程内容，单独成立一个完整的现场机构独立工作；所谓和谐系指各单位目标一致，依照合同谈判许诺可通过项目治理部对其之间的和谐、协作等方式来知足和确保实现工程整体目标的需要。

项目整体机构框图

在工程项目建设进程中，项目业主可把工作重心仅放在征地拆迁、三通一平的前期工作当中，发挥踊跃的干与和统一指挥的和谐的作用。

而项目具体运作进程中的招标、工程建设实施治理工作全数由委托治理单位（PMC）全面实施治理。

在具体实践进程中，业主可充分体会到这种治理的优势，表现了专业机构、专业人士来治理项目，使工程项目的开展和运作进程有序适当，符合项目的客观规律，幸免给项目造成庞大的损失。

而项目业主自己在项目具体实施进程当中只需派少量的人员和委托治理承包单位取得联系，能够通过委托单位的治理工作报告、工程简报和工程快报等不同途径，了解和把握了工程动态信息。

如此，业主就能够够放开手去做自己心有余而力不足的情形。

由专业机构、专业人员来操纵工程项目的实施，能够幸免由于其不懂项目治理而造成合同纠纷和经济损失的现象，目前支付承包治理费是小帐，而专业化治理所带来的经济效益是大帐。

业主与项目治理部的关系

1）委托与被委托的合同关系：

业主与项目治理部之间第一为合同关系，委托合同已经明确了各自的责任和权利。

2）监督与被监督的关系：

依照委托治理合同，项目治理部将对授权外的问题处置提出意见报送业主，业主将通过合理的书面指示对项目治理部的工作提出要求或批复，并依据委托治理合同和项目建设治理大纲对项目治理部实施监督和考核。

3）支持与配合的合作关系：

二者依据委托治理合同的职责，并通过项目建设治理大纲来调整以取得彼此支持和配合，圆满完成全数治理工作。

项目治理部履行职能的要紧方式（工作的开展）

1）决策职能：

对项目实施进程中的重大问题处置通过联席会议制度、生产调度会、监理组织的生产例会和专题会议、组织会审和依照程序审查报批制度等方式进行决策。

2）打算职能：

围绕项目的全进程、总目标，将依照监理工程师批准或依照项目监理大纲可能需报项目治理部审查后批准的整体和时期打算履行业主授予的职权，并通过动态打算和谐操纵全项目，保证建设治理和谐有序地实现预期目标。

3）组织职能：

依照完成的招投标工作，依据设计、咨询、监理、发包等合同文件，组织或配合业主实施完成项目不同时期、不同内容的建设任务。

4）和谐职能：

项目治理部除有必要时和谐承包人之间或承包人与监理工程师之间的关系外，将依照工程进展情形依照合同采取和谐和调整工程内容等和谐手腕确保实现目标。

5）操纵职能：

项目治理部将制订考查方法、检查、抽查和审核等作为保证手腕，通过监理工程师的操纵和治理及决策、打算、和谐、信息反馈等方法，对投资、质量、进度等方面进行治理与操纵。

6）鼓励职能：

项目治理部依照工程项目进展情形将考虑制订有关鼓励机制和方法，通过精神鼓励或物质鼓励，充分发挥承包人、监理工程师或其个人的踊跃性和制造性。

7）监督职能：

通过合同和国家法律法规等约束，项目治理部依据委托治理合同，对项目实施进行全面监督，确保本项目顺利实施。

项目治理部专人负责安全和廉政监督，现场治理工程师对项目实施的现场活动进行监督，各部门依照职能分工对进度、质量、投资、合一样方面进行全方位监督。