五年人才发展规划.docx

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五年人才发展规划

五年人才发展规划

—2011年~2015年

为实施“人才兴企”发展战略和更好地做到吸引人才、留住人才、盘活人才，实现企业与人才双向共赢，加快集团化推进，满足生产发展需要，根据总体目标要求，制定本规划。

一、人才发展现状及问题

（一）人才队伍现状

集团组建以来，人力资源部在公司高层的宏观领导下，根据公司发展战略和实际情况，按照公司生产发展实际需要，始终坚持“服务生产，造福员工”的工作原则，采取切实可行的方式，积极为公司招募人才，一定程度上弥补了人员不足的现状。

1、人才队伍不断壮大。

截止2011年3月底，全集团共拥有高级管理人员58名，持证技术类人员103名，特殊工种持证人员23名，共占总人数的17%。

2、人才素质不断提高。

集团公司现拥有本科毕业生27名，大专毕业生143名，中专技校毕业生107名，高中毕业生211名，共计488人次，占人数的21%，相比往年，员工文化层次有较大幅度的增长。

3、人才发展环境不断改善。

集团高层领导高度重视人才资源的开发，增加在人才招募和人才选拔、培养上的投资比例，不断完善人才的引进、培养、使用机制。

在人才招募上，采用外部招聘和内部选拨相结合的方式；在员工培训方面，积极为员工提供条件参加由市、县组织的对口培训与考试，并采取多种优惠措施鼓励员工接受函授教育，此外，对能力突出、工作业绩好的同志提供外派培训；在人才使用上，通过多种方式开展内部竞聘与选拔，为员工晋升提供便利条件，积极为稳定人才、吸引人才、激励人才提供支撑。

（二）存在的问题

由于集团刚刚组建，人才工作目前处于不断完善之中，在一些方面仍存在不足。

1、人才优先发展的理念和行动有待进一步加强。

“人才是第一资源”、“人才投入是最有效的投入”等理念尚未完全树立。

2、人才队伍的整体素质不高，难以满足集团公司长远发展。

虽然职工数量在不断增加，但高素质的管理人才、技艺精湛的技术人才和高层次的领军人才依然十分缺乏。

主要表现在：

职工文化层次偏低，专业技术水平有待提升，企业认同感不足，老龄化倾向比较明显。

3、人才结构和布局不尽合理。

目前，集团和主体矿人才数量较充足，布局相对集中，其它各矿则人才匮乏，且布局分散，不利于集团协调均衡发展。

4、人才引不进、留不住、用不活的现象在一定范围内存在。

人才培养、评价、使用、流动、激励等机制体系尚不完善，人才流失现象普遍存在；在留存人才方面，我单位在绩效、福利、员工生活环境等方面上的实施力度不足；盘活现有人才方面，尚未真正做到凭能力、业绩定职务，员工奖惩和晋、降级机制、人才测评等工作开展不到位。

（三）人才发展面临的形势

今后五年，是我单位崛起与腾飞的关键时期，人才发展面临重大的机遇和挑战。

从机遇看，煤炭行业现处于迅速发展阶段，我单位正处于“煤都”山西腹地，同时也是武乡县的重点发展单位，前景十分可观。

集团公司的经济发展面临着新的机遇，也为人才发展提供了广阔的舞台。

从挑战来看，外部—区域间的煤炭行业竞争日益激烈，内部—我单位目前仍处于初步转型时期，条件差、底子薄，基本建设不完善，尚处于打基础阶段；再加上地理位置欠佳，周边村庄经济欠发达，某种程度上对我单位引进人才带来了巨大的压力，对人才特别是高层次人才的吸引力和承载力较弱。

面对新形势、新任务，我们必须增强危机意识，以高度的责任感和使命感，更好地实施“人才兴企”战略，科学规划人才发展的目标和任务，抓住机遇，努力实现人才发展新的跨越。

二、五年期间人才发展的基本原则

（一）人才优先。

不断强化人才在企业发展中的作用，确立人才优先发展的战略地位，把人才优先发展思想体现到我单位生产发展规划和各项工作部署中，努力做到人才资本优先积累、人才结构优先调整、人才投入优先保证，以人才优先发展促进企业又好又快发展。

（二）服务发展。

把服务集团发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，人才发展的目标任务围绕生产发展的整体部署来确立，人才发展的成果通过企业发展的成效来检验，使人才总量、素质和结构与集团发展、产业结构优化升级、发展方式转变相适应。

（三）使用为本。

将使用为本贯穿到人才工作的各个方面、各个环节，为使用而培养、为使用而引进，在使用中培养、在使用中激励。

建立健全有利于人才充分发挥作用的机制体系，最大限度地激发各类人才的创造活力和创新智慧，着力提升人才使用效能，引导人才更好地为集团发展服务。

（四）统筹协调。

着力抓好人才引进、培养和使用三个关键环节，促进规模扩大、素质提高和结构改善相协调，推进实力增强与效能提升相统一。

全面加强各类人才队伍建设，统筹协调人才队伍的当前发展和可持续发展。

三、五年期间人才发展的目标和任务

（一）人才发展的总体目标

根据王煤集团总体发展目标要求，结合我单位人才发展的现实基础，2011-2015年我单位人才发展的总体目标是：

人才实力提升与企业生产发展相适应，人才体制创新与人才事业发展相协调，人才环境建设与人才队伍发展相同步，基本确立区域内的人才竞争优势。

到2015年，我单位人才总量预计达到1500人次。

（二）人才建设的具体目标

1、企业经营管理人才队伍目标。

打造一支经营管理水平高、市场驾驭能力强，能够提升企业竞争力，适应新型工业化发展需要的专业化、市场化的企业经营管理人才队伍。

2、企业安全生产管理人才队伍目标。

组建一支大局观念强，安全责任意识强、生产管理技术过硬，有创新能力，适应矿区安全、稳定、持续发展的煤矿高水平经营管理人才队伍。

3、高技能人才队伍目标。

造就一支数量充足、技艺精湛、结构合理，有一定管理水平，适应新型工业化发展和产业结构优化升级要求的高技能人才队伍。

4、专业技术人才队伍目标。

培养一支数量充足、素质优良、结构合理，具有较高专业水平和较强创新能力，适应生产发展要求和产业结构调整需要的专业技术人才队伍。

5、生产一线职工人才队伍目标。

培养一支素质过硬，执行力强、岗位技能高、吃苦耐劳、服从指挥，年轻化、专业化，能够满足生产规模扩大发展的需要的职工人才梯队。

6、基层管理人才队伍目标。

建设一支业务能力强、服务意识水平高，工作责任心和大局观念强，结构合理，适应集团化快速运作和生产发展的基层管理人才队伍。

（三）人才发展的主要任务

1、以盘活现有人才资源为根本，提升人才整体素质。

围绕集团经济建设的需要，认真分析现有人才资源的特点，按照优化知识结构、提升人才质量的基本要求，采取岗位学习与培训交流相结合，岗位锻炼与交流锻炼相结合的方式，每年选派一批优秀人才接受外派培训，推进专业技术人员培训。

在抓好专业技术人员知识更新的同时，着力提升他们的专业知识、创新能力。

2、人才招募要兼顾高层次紧缺人才和基层管理人才，为集团发展提供支撑。

要加大对高层次紧缺人才和基层管理人才培养与开发的投资比例，健全人才招聘、培养、使用机制，力争几年之内打造一支适应集团发展的精英团队。

根据生产发展和产业结构对人才的需求，努力完善人才机制，尽快高层次和紧缺人才的引进方案，通过优惠的人才政策，吸引一批集团发展的急需人次。

3、以调整人才结构和区域布局为推手，形成合理的人才布局。

优化人才的区域布局，保持人才地域间的基本平衡，在保障重点发展区域人才的同时，兼顾其它地区的人才发展需要，制定各区域的人才开发规划，形成较为合理的人才布局。

4、以“六支队伍”建设为基础，推动人才队伍建设。

注重管理人才的培养，努力建设一支职业素养好、市场意识强、经营管理水平高的经营管理人才队伍；实现矿区安全生产，打造一支安全责任意识强，大局观念强的安全管理人才队伍；把高层次专业技术人才队伍建设摆在更加突出的位置，大力加强专业技术人才队伍建设；加快培养高素质高技能专门人才，充分认识和尊重高技能人才的价值和社会地位；围绕加快生产发展现，加强岗位技能培训，重点培养一大批生产能手，打造一支过硬的生产职工队伍；大力推进集团工作的职业化和专业化进程，全力建设一大批业务能力强的基层管理人才，致力于集团化运作。

四、五年期间人才发展的重要措施

人才发展规划本身由五个模板组成，即：

人才招募、人才培养、人才激励、人才发展、人才退出。

这五个模板构成了一个循环，是人才发展的完整过程。

（一）人才招募：

兼顾高层次紧缺人才和基层管理人才，加大人才引进力度。

1、外部招聘。

人力资源部及有关职能部门要制定引进外部人才的具体方案，创新引才、聚才的良好环境，畅通人才引进的“绿色通道”。

采用网上招聘、现场报名和电视广告等相结合招聘方式，积极为企业发展提供人才保障。

尽快完备信息化网络，建立与人才市场、部分企业、院校之间的信息联网，整合人才信息资源，形成多层次、多元化的人才资源配置体系。

2、内部选拔。

通过多种方式开展内部竞聘与选拔，优先从集团公司内部选拔合适的职工，盘活现有人才资源，为人才充分发挥作用创造良好的环境，积极为吸引人才、激励人才提供制度支撑。

3、积极推行人才柔性引进策略。

树立“不求所有、但求所用、更求所为、重其所酬”的招才引智新理念，采取聘用、借用、咨询、讲课、兼职、合作交流、人才租赁等灵活形式引进人才智力资源，满足单位的人才需求。

积极拓宽引才引智渠道，鼓励以短期聘用、技术指导等方式，做到“引才”与“引智”紧密结合。

（二）人才培养：

完善人才教育培训体系，不断提高人才素质。

1、建立人才教育培训考核和激励新机制，激发广大人才参加教育培训的积极性。

积极鼓励员工参加市、县组织的各种对口培训，同时联系外部培训机构，提供优惠措施，大力加强员工培训力度；分层次分类别确立人才教育培训重点，保证培训资金、培训力量向重点领域、关键部位和紧缺人才培训倾斜。

2、构建人才教育培训体系。

搞好市、县级培训，抓好部门培训、安全培训，经常开展岗位技能和提升执行力培训，支持个人提高，实现重点培养、专业培训、岗位提高和自学成才“多轮驱动”。

3、充分发挥老领导、技术骨干的传、帮、带作用。

人才培养上，高度重视老带青的帮带作用，可通过一带一、一带二、签订师徒协议等方式逐步完善帮带机制，做好人才衔接工作，尽快培养出一大批年轻接班人才。

（三）人才激励：

以激发创造潜能为目的，完善人才激励保障措施

1、加大人才资源开发的投入。

树立人才投入是效益最大投入和人才投入优先的观念，逐步完善人才经费投入机制，设立高层次人才和紧缺急需人才引进、开发和使用专项基金。

积极拓宽人才投入渠道，鼓励各种形式的人才开发项目。

2、完善人才奖励制度。

鼓励广大专业技术人才充分发挥工作积极性和创造性，设立优秀拔尖人才专项津贴和突出贡献人才奖,有计划地开展优秀专业技术人才、优秀企业经营管理人才、优秀基层管理人才、优秀职工评比奖励活动，对评比出的优秀人才颁发荣誉证书。

3、提高薪酬、福利和员工生活水平，增强企业认同感。

薪酬、福利水平是吸引人才的重要因素，绩效、福利水平的适度增长可提高员工的工作积极性，但当薪酬、福利水平达到一定程度时，决定员工最后选择的往往是企业整体的环境，即人才对企业的认同感和归属感，因此，企业发展的好坏、薪酬福利措施运用的妥否，直接决定着员工的工作态度。

（四）人才发展：

建立健全选人用人新机制

1、深化人事制度改革。

对企业而言，不可能为所有员工提供发展的岗位，但这并不意味着不能为每个员工创造发展的空间和机会。

真正做到公开、公平、公正地让每个职工凭能力上岗，不断改进和完善竞争上岗办法；在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，凭能力定职务，做到能者上、平者让、庸者下；采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传帮带作用；建立健全企业晋、降级制度，在动态中优化人员配置，最终达到以适合的人，做恰当的事，达到能力与岗位相匹配，做到人尽其才，人事相宜，不断深入完善人事制度，最大限度发挥人才作用。

2．建立科学的人才考评机制。

通过人员配置分析、人才测评工作等工作的开展，对岗位责任、岗位要求及现有人员知识、能力结构做出准确定位，依据测评结果，制定分类分层次的考评机制，探索制定出的人才考评标准：

建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才考评指标体系，完善各类人才考评方法，坚持“公开、公平、公正”的原则，提高考评的科学性，确保人才考评的公开性、透明性、独立性、公正性；实行考核分数与绩效、工资挂钩制度，客观、实际地展开考评结果，为集团的长远发展提供人才支持和智力保证。

（五）人才退出：

完善人才退出机制

1、从企业退出：

正常退休、离职。

对于这部分的退出，一方面要有一个平稳的过程，这个过程不是时间长短的问题，而是在制度上要具有透明性，人才本人从心理上需要有个准备过程，另一方面企业在物质条件上要有一个储备，尤其是企业退休福利制度是物质条件的重要方面。

2、岗位退出。

企业优胜劣汰的机制，必然导致人员从岗位上的退出，对于这方面要有透明的规章制度，人员退出以后仍可享受企业发展给个人带来的实惠，体现人才价值，另一方面对在职员工也可起到激励作用。