最新年度规划会议怎么开文档格式.docx

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根据研究数据，公司的高阶主管一个月平均只有21个小时在一起讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到3小时。

共聚一堂的时间已经很少，再加上会议中，因为讨论项目繁多，没有根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。

因此，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。

此外，高阶主管开会时，很多都是在“分享资讯”，没有将时间有效规划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint（幻灯片演示稿），阐述现况，分析数字，却没有进一步的讨论与决定。

□专注讨论重要的战略

因此，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学习成功公司的做法：

◇把战略和营运分开讨论。

这两种会议所需要的心态和会议状态，并不相同。

营运课题往往是根据现状进行修改，但战略则需要更大的视野，更多的创新思考。

如果没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策品质。

◇把重点放在做决定，而不是讨论上。

开战略会议时，一定要在事前发资料给与会者阅读，才能迅速进入讨论，而不会到了会议现场，才各自埋头苦读资料，或花时间听各部门上台解释现况。

此外，事前分发的资料中，必须在封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，例如只是参考，或是让大家讨论，还是希望做出选择与决定。

◇列出每个议题对公司的长期价值，来决定花多少时间在上面。

如果你能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题A的重要性是议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。

◇事先决定好讨论的流程、时间表，以及如何达成决策，谁必须做最后决定。

把这些游戏规则厘清，到时候才能有效地产生结论。

◇必须把真正的选项摊开来。

会议中，至少要产生三项战略选择，因为如果没有看到具体的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很抽象，却无法执行的决策。

◇让决定确立。

要让会议的决定能够具体推动，最大的挑战是，与会者在会后仍然同意会议中所决议的事项。

毕竟，一个战略在不同的人心中，可能各有各的诠释，更何况有时只是因为有些人沉默，而让主席误以为大家已经达成共识。

因此，战略会议必须把战略变成具象的方案，甚至将需要投入的资源（例如时间、人、钱）列出来，让大家正视并承诺。

事实上，在某些公司，战略规划就等于是“绩效契约”，把执行战略需要的资源都载明，以及希望达成的财务目标，相关的部门才会认真执行。

至于，究竟战略规划应该讨论哪些课题呢？

管理顾问鲁伯坦在TheCEORefresher杂志上分析，公司应该讨论的事项包括：

◇你的公司希望在什么时候，达到什么样的目标？

◇清楚的把公司愿景、使命，以及可衡量的目标列出来。

◇进行落差分析，也就是：

一、找出现在状况，是什么原因导致了现在的状况，以便调整未来五年的新目标；

二、用清楚的数字和实际的时间表，厘清未来希望达到什么状况；

三、决定这些目标要如何实现，并在什么时候，以什么样的代价实现。

◇公司目前有什么资源在手上？

相关、可运用的外界资源又有哪些？

◇用什么方式，可以将这些资源结合，来达到公司的使命？

◇为了要达到这些目标，公司将采取什么样的行动，例如购并，或和其他公司战略联盟？

◇在快速成长之前，有什么关键课题需要事先讨论的？

例如公司治理、某个营运问题，或领导课题等。

□了解会议想要达到的目标

既然会议几乎影响了公司未来三到五年的成长步调和路径，公司应该对高阶主管会议有更高的期望，赋予更多关注，因为那是高阶主管共聚一堂，讨论战略议题的少数机会。

因此，公司领导人应该参与整个会议的规划，负责会议的结果。

这样才能够确保这些时间的投入，有真正的价值。

归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理顾问的意见，一个会议的结果如何，有几个关键的课题。

首先是，谁该参加战略规划会议？

很多人直觉邀请高阶主管或所有事业单位的领导人参加，而各主管为了补充资料，则又各自带来左右手，以致与会人数众多，几乎很难聚焦深入沟通。

因此，会议规划者应该倒过来思考，你希望会议达成什么结果？

是要进行各部门之间对话，还是要做出具体的决定？

当你清楚知道期望的目标，也就比较能决定，谁该参加这个会议，议程该如何安排。

如果要邀请外界人士参与会议，也应该先厘清，会议中要讨论的最重要课题是什么，再去邀请对该课题有帮助的外界人士。

如果不清楚自己的重点和目标，就贸然邀请外界顾问或专家加入，很容易变成一个放诸四海皆准，但未必契合自己事业目标的会议。

另外一个重要的课题，是会议该安排在什么时候，时间如何安排。

年终的会议如果是三天的会议，宁可分段举行，先举办两天，一个月以后再举办一天，这样可以让与会的主管回到工作岗位后，能够继续思考，并进一步搜集资料，将这些决策放在日常工作的考验中，未来的可行性会更高。

再回来时，会议比较有进展。

此外，两个会议参加的人也不一定要一样。

例如，前一段可以由人数较少的高阶主管决定战略，后一段则是较多人负责展开执行计划；

或者前一段会议由较多人进行脑力激荡，后面则交由较少高阶主管负责评估、选择战略方案。

另外，不要把各事业部一年的会议，全部挤在两、三星期内举行，而是应该分散在一年里检讨战略。

事实上，每一季就应该与各事业单位，或两、三个事业单位分别进行战略对话，一次深入讨论一个课题。

□为未来写历史

在进行方式上，为了让战略规划能够不受现有组织局限，讨论更长远、更大的架构，讨论的议程不要一个事业一个事业依序讨论，而是挑出几个重要的主题，来进行讨论。

每个主题可能会横跨不同事业部，但事业部负责人参与这类公司课题讨论时，能协助他们用较高的视野来看待公司未来发展，同时愿意协助这些重要战略的推行。

举例来说，2004年，微软进行战略规划时，就先决定几个战略主题，包括个人电脑市场的成长、娱乐产业，以及资讯安全等跨部门课题，来深入讨论。

这些讨论，会引导高阶主管该如何决定对哪些领域进行投资，带动公司的整体成长。

杜邦公司运用的方式则是，为未来写历史，也就是请高阶主管想像现在已经是五年后，大家正在为公司过去五年的发展写历史。

那么，你会希望这个历史怎么写？

通过这个方式，可以帮助高阶主管跳出公司沿袭的做法和路径，不受拘束地思考。

此外，在战略会议上，如果你无法做出决定，再多的战略规划与讨论，也无济于事。

因为，各事业主管回到工作岗位上，却没有可以据以遵行的决定出现，无法进一步追踪及传递给各级人员，战略执行注定失败。

为了帮助主管在会议上进行决策，不妨将会议分成“讨论”和“决定”阶段，两者的重点不同，所需要的心态也不一样。

大多数主管之所以会有不同意见，通常是对过去的决定、现在的现况，甚至大家提出来支持战略计划的一些数字或资料，有不同的看法。

因此，不妨在第一个阶段充分讨论事实，例如公司在重要市场的获利能力、竞争者的行动、消费者购买行为等，经过讨论，提出一些可行方案。

第二个阶段的重点则在做决定——评估这些方案，从战略和财务的角度，选择最好的行动方案。

把“事实”和“选择”分开，战略会议比较不会触礁。

经过事先妥善规划，战略规划会议可以帮助公司做出聪明决定，抓住更多的机会，对公司的长期成长和获利都有深远的影响。

■

附文1：

激发战略规划的创意

管理顾问莱恩在TheCEORefresher杂志上建议，为了帮助高阶主管在年终战略会议上，有更有创意的想法，不妨采取一些做法，来激发创意思考：

☆离开公司举行。

离开无聊的会议室，到外面僻静的地点，除了可以避免打扰，同时还会让人跳出日常观点，比较能激发想法。

☆解放五官。

可以搭配一些特殊活动，例如跳舞、品酒、泛舟等活动，帮助大家走出舒适区，突破思考的束缚，让想像力飞驰。

☆为团队分组，给他们目标，赋予具体任务，创造各小组之间的竞争，这样往往会产生更好的结果。

☆就像你要推出一个产品，会为产品命名和定位，不妨也为这个规划活动命名，设计一个主题。

让与会者知道，从这里开始，公司将会有进一步的跃升、创造新突破。

☆提供大图像。

迪士尼创办人华德迪士尼在盖乐园时，要建造商先盖一座城堡出来。

他要让工作团队看到城堡，以激发他们继续努力的动力。

所以，战略会议中，先让大家看城堡，看到未来的大图像。

☆丢掉传统的会议通知，运用一点创意，让与会者引颈期盼这个会议。

☆善用巧思，让与会者觉得自己很重要，是决定公司未来的主角，这样他们会更投入。

附文2：

年度规划会议的“要”与“不要”

举办年度规划会议时，要：

☆至少要在一个星期前，就发给相关资料，让与会者了解讨论事项和背景。

☆要严格规划时间，集中时间讨论重要课题。

☆要讨论出几个选择方案，帮助管理团队做决定。

☆要把采用的方案可能会用到的资源列出，帮助大家同意、遵守这些决定。

☆要丢开限制，自由思考未来的可能。

不要：

☆不要让高阶主管平日没有对话机会，只在年度规划会议时相聚，变成一个大拜拜。

☆不要把会议时间花在听取冗长的简报资料上。

☆不要发给太厚的资料，造成与会者无法好好研读，干脆放弃不读。

☆不要热烈讨论之后，却没有作决定，结果回去以后无法遵循。

☆不要只是将过去的数字和做法，稍作微调，就变成未来的战略和目标。