大家居行业分析报告.docx

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大家居行业分析报告

2018年大家居行业分析报告

2018年6月

大家居时代不仅带动客单价的提升，更催动客流量0-1的分化。

二季度地产后周期的负面影响传导愈发显著，消费者一站式装修趋势明显提升背景下，大家居战略的兑现不仅影响客单价，而且对客流量争夺更加关键。

资本市场对大家居时代的期待更多是客单价3-5倍的增长空间，而对客流量0-1分化的跨界竞争预期不足。

大家居之梦由谁来实现？

中国家居品牌商举措频出。

品牌与渠道总是处在不断的合作与博弈中，渠道商与品牌商之间的界线日趋模糊。

在海外，宜家、宜得利等家具渠道商以品类管理的形式实现了一站式购物，其高知名度形成了实质意义上的渠道品牌，海外大家居目前主要由渠道商实现。

而国内的品牌商，正在走上一条海外前人从未走过的道路。

国内欧派家居、索菲亚、尚品宅配等品牌商，已经迈步在从单品类到多品类到全品类融合的道路上，并且，通过直营、经销模式建立有自身的大家居渠道，未来有望依托渠道平台实现大家居之梦。

宜家带来的全方位启示：

产品设计、供应链管理、终端卖场。

产品研发设计上，宜家4*4*N产品矩阵，全方位覆盖消费者差异化需求；产品设计理念以消费者为核心，创造出众多知名经典产品。

供应链管理上，全球化供应链体系，配合全环节精益降本；深度关注供应商生产过程，共同协作创新改善生产，创造可持续生产动力。

卖场管理上，冷热区域划分、行走路线引导，全部基于本土化的数据分析和调查研究，引导消费者在发现和惊喜中不知不觉走完全部卖场。

宜家家居难以被模仿的原因在于其各方面要素融合为整体，单纯地模仿其一无法习得精髓。

与宜家家居相比，中国的家居企业大多从工厂制造起家，亟待从制造端向消费端的理念转变，围绕消费导向理念全方位构建设计、生产、供应链、销售的体系，才能真正脱颖而出实现大家居梦想。

看好国内品牌商在大家居方面的积极探索，以欧派家居、索菲亚、尚品宅配、顾家家居为代表的中国品牌商未来有望实现大家居之梦。

尽管当前的大家居探索仍然存在诸多问题，但是，我们也看到了国内家居企业在终端交付、信息化水平上的优势，以及各公司稳扎稳打的战略规划、兵来将挡的问题解决思路等。

国内家居品牌商，有望通过优势发扬、短板补全的方式，逐渐找到适应中国市场的大家居之路。

一、大家居时代，崭新的时代

大家居时代，意味着巨大的空间拓展机遇，也预示着更加激烈的竞争格局。

二季度地产后周期的负面影响传导愈发显著，消费者购物一站式装修趋势明显提升背景下，大家居战略的兑现不仅影响客单价，而且对客流量争夺也更为关键。

资本市场对大家居时代的期待更多是客单价3-5倍的增长空间，而对客流量0-1分化的跨界竞争预期不足。

客单价和客流量的加速分化均将加剧品牌迭代演化，百舸争流正当时。

高参与、强体验、重服务的属性，决定了线下门店在大家居梦想中的重要地位。

定制家具行业的传统渠道以零售门店为主，门店数量*单店订单数*客单价是预测公司收入的主流模式。

尽管随着消费流量趋于分散化，互联网引流、整装截流、精装导流等新入口愈发重要，但是传统线下门店依然无法被轻易取代。

作为品牌形象传递的重要渠道，以及零售端用户体验的重要提供场所，线下门店将会是大家居之梦的重要战略载体。

二、品牌商和渠道商逐鹿大家居

品牌与渠道总是处在不断的合作与博弈中，渠道商与品牌商之间的界线日趋模糊。

以宜家、宜得利为代表的渠道商以品类管理为核心，通过建立高知名度已经实质形成了渠道品牌。

回顾历史可以发现，伟大的产品品牌往往很少诞生于强势的渠道当中。

例如，Miniso、宜家、屈臣氏中的产品品牌往往难以占取消费者心智，在消费者认知中渠道的权重更高。

消费者并不在意其购买的产品由谁生产，而是更在意从何处购买，因为渠道为产品质量提供了强有力的背书。

以欧派家居、索菲亚为代表的品牌商，均采用直营或经销的模式在建立自己的销售渠道。

Nike、星巴克前首席品牌官斯科特·贝德伯里曾经说过，“任何合格的品牌管理人都不会忽视这样的事实，品牌会随时随地吸收任何积极或消极的印象。

”因此，很多品牌商都不仅仅是简单地将产品投入市场，而是建立起自己的销售渠道，并且对于销售渠道做出一致性的管理，覆盖门店装修风格、服务标准等等方面。

大家居在海外由渠道商初步实现，而非产品品牌商。

在海外，宜家、宜得利等家具渠道商以卖断的形式实现了一站式购物，消费者能够在商场中选购到丰富的各类家居产品。

但是，海外极少有品牌企业能够吃下全屋家居的市场。

韩国汉森主要产品为橱柜，美国泰普尔专注于床垫，La-Z-Boy专注于沙发。

他们在各自的单品类区域都取得了较大的市场占有率，但是，在大家居市场中要落败于渠道商。

中国的家居品牌商，正在走海外前人没有走过的道路。

以定制家居企业龙头为主力军，中国的家居品牌制造商在尝试由单品类品牌商向全屋定制零售商的转变，从单品类扩展为多品类，再由多品类实现品类补全和全屋融合。

1）欧派目前已经布局了橱柜、衣柜、卫浴、木门、墙饰等多种品类，在销售终端以大家居门店为载体推行大家居战略。

公司最早在2016年落地大家居战略，截止2017年拥有大家居门店75家。

整装大家居在四川宜宾等地试点，通过与当地建材、装修龙头合作，利用新模式抢占新的流量入口。

2）索菲亚年初成立整装事业部，由总部统筹整个供应链、经销商负责落地执行，品类上自产+外协，施工上自有+外包。

目前在华中区域进行试点，已经推进了几家大家居门店。

3）尚品宅配继O店后推出C店，除了提供家居产品外，还提供咖啡厅等生活方式，包揽消费者“一日生活圈”中的各个方面。

同时，尚品宅配开发有整装云系统，用于整合产业链中的装修公司等，实现流量入口的整合。

三、对于中国的品牌商来说，大家居梦想与现实的距离

品牌商梦想的大家居距离现实究竟有多远？

每个家具龙头公司心目中都有个不一样的宜家梦，那么宜家作为海外最成功的大家居践行者，究竟有哪些核心竞争优势值得中国的品牌企业借鉴？

总结来看，我们认为宜家的核心竞争有以下几点：

强大产品设计、完美的供应链控制、细致的卖场管理。

（一）强大的产品设计能力，关注顾客的情感需要

宜家商场纷繁复杂、令人目不暇接的商品背后，是其独特的“4*4*N”产品矩阵。

所谓“4*4*N”，即4种设计风格（乡村、斯堪的纳维亚、现代、瑞典潮流）、4种价位（高、中、低、超低价）、N种产品品类。

风格、价格、品类的三个维度构成了宜家家居的产品矩阵。

其中超低价，又被成为心跳价“Breath-takingItem”,价格让消费者忍不住打开钱包，它们通常放置在卖场的白色小方框里，包括苹果刀、转角防撞套等等。

“4*4*N”产品矩阵，为公司从设计到销售提供了全方位的益处。

对于宜家产品研发团队来说，依照矩阵框架，可以精准便捷地开发新产品；对于宜家商场来说，矩阵框架能够辅助进行展厅布局与搭配、仓库商品的摆放；对于消费者来说，能够便捷地找到人意喜欢的风格和定价。

以消费者为中心的产品设计理念，是宜家商品的又一大秘诀。

以宜家经典产品“波昂扶手椅”，这款诞生于1978年的经典产品至今仍然焕发着活力。

结构设计上，该产品使用一种悬臂式的U型结构，以独特而优雅的方式展现出轻轻晃动的结构感。

使用体验上，优质质感椅垫舒适顺滑，给消费者躺在棉花糖上的欲罢不能。

产品质量上，波昂扶手椅经历每分钟20次、1000牛顿、50000次的压力考验（相当于一个100公斤的人每分钟在椅子上坐下20次）。

我国的家居企业以制造业起步，相比于海外零售商起步的公司，对于设计体系的重视程度仍待加强。

在供应链效率和客户需求两者之间，家居企业需要做出权衡。

从更长远的角度看，我们偏向于认为，家居企业应当更多地站在客户角度而非供应链效率角度思考产品矩阵。

宜家产品体系的强大之处在于，“即使你没有购买需求，逛一逛宜家也总能找到你想买的东西。

”中国的品牌制造商在SKU层面与宜家相去甚远，短期内无法追赶，但是国内定制家居的定制属性提供了新的个性化解决方案。

更重要的是，在产品设计层面，国内的家居企业亟待实现从制造端向消费端思路的转型。

（二）完美的供应链控制，高质低价的高流量产品

完美的供应链控制体系，在高SKU的产品体系中依然实现了高质低价。

“质量越好、价格越低”，这个看似矛盾的语句正在被越来越多的企业所实现。

而宜家所实现的方式，就是其背后的供应链控制体系。

控制供应链中的所有环节，使得每一个环节都在降低成本，这就是宜家的核心优势。

模块化采购方式+全球化供应链体系，各环节全面降低成本。

宜家产品从设计之初就进行了模块化，不同的模块可以从不同的地区采购。

贴近原材料端进行生产采购的方式，的确是控制材料成本的方式之一。

另一方面，贴近消费者的生产也正在越来越得到重视。

比如，中国供应商在宜家产业链中占据较大比例，更多地是为了针对消费习惯、四季温度变化进行本土化的考虑。

最后，在运输环节上、仓储环节上，公司也采取非常精细的降本措施，例如宜家经典的“蜡烛改善案”。

和供应商的深度赋能与合作，创新驱动可持续生产，而非单纯的压榨。

宜家的能量深入到供应商产品的生产过程，从20世纪90年代开始，宜家就独创了其采购行为准则IWAY。

每年，宜家会和全球重要供应商开会研讨新技术应用，探讨如何改进生产，例如在桌面板材中填充可再生材料，使得桌面整体质量减轻、成本较低的同时，更具有支撑力。

换言之，深度合作、共同创新，才是保证可持续生产的重要因素。

我国家居企业迈向大家居不可避免要进行品类外包，宜家的供应商管理值得借鉴学习。

和宜家以品类管理起步不同，我国家居企业绝大多数以工厂生产起家，对以自有产能生产更有安全感，从封闭式供应链变为开放式供应链思维需要过渡与转折。

家居企业本身无法做到每个品类的制造和成本控制的完美控制，不可避免进行外包，那么成本控制、质量控制就是关键。

合作赋能，是宜家供应链给与中国企业的最大启示。

宜家的采购行为准则IWAY对于供应商来说近乎苛求，但是依然有优质供应商与之保持密切合作，原因在于宜家能够提供的利益高于苛求。

宜家带来大量的订单，能够摊薄供应商的固定成本。

更重要的是，宜家与供应商深度合作共赢，共同探讨材料设计创新、可持续生产。

中国的定制家居类公司，在信息系统、管理水准上相比于中小厂商颇具优势，通过赋能的方式有望能够实现共同协作效率的提升。

（三）细致入微的卖场管理，流畅的服务体验

体验式营销，实现设计师语言与消费者诉求的无缝衔接。

当某些企业还在试图用各种浮夸的名词试图忽悠消费者时，宜家已经用最简单直白的情景向消费者进行宣传。

让消费者通过联想生活情境，积极“对号入座”，最终购买欲望得到激发。

再结合上丰富的SKU，消费者的实际购买往往会超过原先计划的购买清单。

“超热区/热区/冷区”划分、行走路线的引导，来源于深入的数据分析，落实于最终的商场布局，真正实现了以消费者为中心。

宜家会从产品矩阵中，挑选出畅销产品放在超热区，常规产品和偏冷门产品放在热区，利用小部分心跳产品去增加冷区热度。

宜家的路线引导设计，可以引导消费者在发现和惊喜中不知不觉走完全部卖场。

并且，为了确保一些消费者在购物中想快速离开或快速抵达感兴趣的区域，每个主区域间有一些较隐蔽的辅助捷径作为辅动线。

相比之下，国内卖场的设计陈列显得更为粗放，缺乏以消费者为核心的导向。

国内卖场设计，往往从负责人角度出发，物理空间的划分基于设计者脑海中的构想，与消费者实际往往有所偏离。

更有甚者，不惜牺牲消费者购物体验，例如通过绕路的方式增加消费者停留时间。

（四）综合才是硬实力

宜家的竞争优势，是多方面要素作为一个战略整体而实现的。

例如，在产品设计上，就通过设计创新兼顾了供应商成本的控制，每一个设计师就是成本控制大师。

例如，低价高质是高订单量的重要来源，又是供应商控制成本的关键，供应商成本有效控制又是公司采购价格的重要保障。

公司关注供应链全过程、以顾客需求为核心等等价值理念，也反应在公司的管理组织架构当中。

可见，公司的多方面要素环环相扣，才造就了宜家现有的市场地位。

国内家居企业想要迈向大家居，需要有全盘的考虑，单纯地学习某一方面，往往无法取得实质的成效。

从资源基础论的角度来说，企业的差异同时来源于有形的资源和无形的能力。

宜家模式难以被复制的原因，在于其他企业对成功仿制认知有限。

由于资源能力的模糊性、综合性、复杂性，导致竞争对手难以识别，竞争对手只能够识别模仿一些因素，而不能模仿全部。

国内家居企业也尝试过体验式消费的尝试，效果相比逊色不少，核心还是在于没有全方位学习到宜家在终端渠道上以消费者为核心的理念，缺乏与之配套的产品矩阵设计、门店引导、陈列搭配方式。

当然，中国品牌企业深耕行业的积累，也确立了一些海外渠道商所不具备的优势，有望通过优势传承、短板补全的方式形成新的竞争力。

国内定制家居企业，积累有终端的交付能力，使得价值链条延伸到终端的安装服务；同时，定制属性促使定制家居企业重视信息化系统的构建，前端设计软件渲染图像、云设计平台整合行业资源、后端供应链管理系统提升效率。

此外，国内厂商积累有本土经验和本土声誉，在设计上和宣传上更能深刻理解国内消费者。

我们看好国内品牌商在大家居方面的积极探索，以欧派家居、索菲亚、尚品宅配、顾家家居为代表的中国品牌商未来有望实现大家居之梦。

尽管当前的大家居探索仍然存在诸多问题，但是，我们也看到了国内家居企业稳扎稳打的战略规划、兵来将挡的问题解决思路。

比如，以“全屋定制MALL”为大家居前端载体的欧派家居，通过与区域装修龙头合作的方式，改善了流量入口问题。

比如，尚品宅配“整装云”，通过IT手段尝试整合产业链条。

通过全盘战略考量、谨慎试点推进、积极解决问题，国内品牌商有望在不断摸索中寻找到一条适应中国市场的大家居之路。