国家创新战略的转变与企业研究院Word文件下载.docx
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从普遍的角度观察，我国目前创新型企业的数量和质量都与先进国家之间有较大的差距，这主要是和我国企业成长的环境和路径相关。
例如，新中国成立近60年间，前30年我国处在计划经济和供应短缺的大环境下，企业没有需求压力，没有创新的要求。
改革开放以来，大企业忙于引进技术，引进设备，除了少数像宝钢那样的大企业，重视引进、消化和再创新外，一般都是偏重生产技术型的引进，缺乏深度的技术合作，特别是原创型的研发合作。
至于大量的中小企业，则忙于来料加工，贴牌生产，没有创新的合作内容。
在这样的环境下，许多企业逐渐形成惰性，失去创新的欲望和创新的冲动，自主创新没有成长的土壤，创新人才更不可能脱颖而出。
但是，国家创新型战略的转变需要重建国家战略的微观基础――更多的创新型企业的出现。
这就要求我们对国际上领先的规范的创新型企业进行系统研究。
以寻求企业开展系统的改变依据，明确改变的方向和切实的举措。
本节利用标杆研究方法，通过多国内外领先的创新型企业的典型观察和研究，明确提出创新型企业必不可少的六个关键成功要素，用于指导我国企业的战略转型。
1、创新企业家及其团队
尽管在国际上和规范中，创新是企业家精神的核心。
但在我国的经济生活现实中，担任企业领导人，扮演企业家角色的人可能是各种因素作用的产物，因此不是每个人都具有创新意识和创新行动的。
但是，企业能否成为创新型企业，企业家却起着核心作用，因为它们掌控着企业资源的使用方向。
创新型企业的企业家及其团队因为有创新的理念，有创新的精神，就会动员内部的各种资源开展各种创新活动，并带领企业积极与外部合作。
而这一点几乎得到了所有成功的创新型企业的经验的证明。
例如，海尔的成功，张瑞敏发挥了核心作用。
他领导海尔从一个街道小厂成为世界著名企业，坚持用创新精神创业，20多年如一日，用一代人的时间完成了从国内品牌到全球化品牌的过程，实现了技术、管理、销售全面创新。
海尔的创新理念不仅重视技术，更重视人的需要，重视节能和环境，关注和追求人与自然的和谐。
这些理念的实践，使海尔创造了全新的生产模式和销售模式。
2、大量的创新人才和适当的研究机构
创新型企业的另一特征是，这些企业保持并拥有人力资源和组织机构的额外预算。
企业在主营业务之外拥有大量的创新人才和适当的研究机构。
例如，1997年，春兰投入巨资建设具有国际一流水准的春兰研究院，作为春兰的全球科研基地。
1998年年初正式投入使用的春兰研究院智能大厦，花费了15亿元，可容纳1000多名科技人员同时开展研究工作，是当时国内企业界规模最大、设施最全、档次最高的研究院。
春兰研究院由春兰集团总部直辖，由博士后工作站、人力资源部、项目管理部等组成，主要从事基础性、前瞻性的世界科技前沿课题的研究，以及最新产业技术的研究和开发，力求在相关领域与世界科技先进水平保持同步或居领先地位，并促使新技术和新产业形成滚动发展。
又如，在这次全国科技大会上，“非晶态合金催化剂和磁稳定床反应工艺的创新与集成技术”，突破了化学工业80多年来的传统催化剂材料，并有可能成为开辟新能源的核心技术。
这是近3年来我国唯一的技术发明一等奖。
该技术就是由中国石化集团公司旗下的拥有数千科研人员的石油化工科学研究院提供的。
这个研究院的重要经验，就是没有被中国石化集团的主营业务战略边缘化，坚持在任何情况下做到“人心不散，队伍不乱，骨干不走，特色不丢”。
人才、队伍、机构的稳定，保持了重大课题持续研究开发，使创新活动能够连绵发展。
重视人才队伍和研究机构，是企业创新的组织保障。
企业如果没有主营业务之外的优秀的人才、必需的研究机构的预算，成长创新型企业的目标将一切都无从谈起。
3、足量的资金投入
美国的产品技术含量高，竞争力强，拥有最具优势的专利技术，得益于美国企业和政府长期、持续地投入。
2006年美国政府的研发预算为1320亿美元，其中直接给企业的预算超过1/3，中国政府的科技拨款90%以上给了科研院所和大学。
但更加重要的不是国别之间的政府预算使用的差异，而是企业的投入。
在美国，私人企业的研发预算每年高达2000多亿美元，比政府的预算投入高出四五倍。
美国企业的高投入，保证了他们在全球的技术领先地位，维护了美国产品，特别是高技术产品在世界市场的竞争优势。
例如，微软全球2002财年的研发费用是53亿美元，占营业收入的21%；
英特尔2002年在研究开发费用方面的投入也增加到41亿美元。
2001年10月11日，中国规模最大的一次科技统计调查显示，2000年全国企业科学研究与试验发展（R&
D）经费支出896亿元人民币，占企业销售收入一个极小的比重。
又如，鞍钢是前苏联援建的，名义上是20世纪50年代的技术，实际上是二战前的美国技术。
工艺、设备都比较老旧，冷轧板等重要板材、管材不能生产。
但近十年来，鞍钢在力所能及的情况下足量投入，分别从主要工艺、装备到产品都进行了持续的创新改造，现在面貌一新，与当代世界钢铁工业先进技术水平的差距已相当接近。
鞍钢的技术创新和改造，有国家的支持，但主要是鞍钢自身的投入。
投入是企业创新的物质基础，必需的资金投入和智力条件相结合，才能推进科技创新，取得创新成果。
越是开发科技含量高的技术，投入越大。
因此，足量的资金投入不是一个简单的绝对值的概念，企业只要保持足量的资金投入并保持连续性，创新是同样可以实现的。
4、大量的创新活动
企业开展创新活动，表现在企业内部，是积极推进科普知识宣传教育，是多层次的技术培训，广泛的小改小革和创造发明，鼓励试验，允许失败，把科技活动的氛围搞得浓浓的，以激发广大职工的创造性。
在企业的外部，主要是企业与科研单位和大学之间的关系。
在大量的企业创新活动之中，外部活动显得尤为重要。
例如，前述的春兰现已与全球60多个研究所、试验室建立了合作关系，由春兰确定科研课题并承担费用，双方科技人员共同组成课题组协同攻关。
这种变“技术改进”为“智力引进”的方式，使春兰以较低的成本，直接融入了世界一流技术的源头，并能够对技术成果充分享有知识产权。
又如，奇瑞汽车集团几年前还名不见经传，在中国汽车产业目录里“榜上无名”。
现在它的发动机、离合器、整车都是自己的技术。
他们只用了几年时间就走完了一些大汽车公司几十年的道路。
重要原因之一就是它没有包袱，充分利用开放机遇和有利条件，敢于使用全球优质资源，与世界最优秀的研发机构合作，以我为主，为我所用，联合开发。
还有，海信本着共同发展、长期合作、互惠互利的原则，与多家高校和科研机构实现了合作。
中兴公司为了增强企业未来的核心竞争力，积极实施全球化研发战略，分别在美国新泽西、达拉斯、圣地亚哥、韩国和瑞典设立了研究所，跟踪世界范围内的最新技术成果，在消化吸收先进技术和管理模式、吸引当地高端人才、实现技术资源共享等方面，都起到了关键性作用。
因此，我国企业提高自主创新能力，开展大量创新活动，并不是什么事都要自己从头做起。
相反，实施借“外脑”开发、合作开发，是整合社会科技资源，加快科技创新速度、提高创新效率的有效途径，是弥补企业研究开发能力不足的一种有效举措。
充分利用各自社会资源，主要是两条途径。
一是重视国内的“产学研”合作，二是积极利用国际资源。
我国企业必须学会利用各种社会资源，大胆聘用外国专家、设计师和工程师。
5、大量的专利技术和产品
在2001年，美国专利和商标局公布的专利排名中，占据前十名的都是商业运作的企业。
其中，IBM连续第9年在美国专利和商标局的排名当中位居第一，2001年它共获得了3411项美国专利。
后来这个第一的头衔分别被INTEL、微软等公司抢占。
目前海尔平均每天会创造1.75个新产品，每天会创造2.8个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。
另外，国内外的发展历史证明，特别是近半个世纪的科技进步史证明，创新型企业大量的专利和新产品不仅可能成就一个企业，而且可能成就一个行业。
19世纪以来的行业发展事实表明，凡是发明、创新成果转化快的技术，相关的科研领域和产业都必定发展迅猛，并迅速处于领先地位，电子产业的飞速发展就是最好的证明。
我国化纤工业已是世界第一大国，它近5年的快速发展，也是得益于国内开发的新技术、新设备，它们的投资仅相当于从国外引进的1/15―1/10。
研究开发成果的先进性，同生产建设单位的比较效益，推动了“产学研”合作，促成了成果快速转化，行业迅速发展。
国家统计局的调查资料显示，我国90%以上的中小企业从来没有申请过专利，70%―80%的大型企业同样从不申请专利。
大部分企业没有专门管理知识产权的机构，这与国外企业相比，完全是背道而驰。
因此，创新型企业应当建立一种机制，即在进行科研开发、产业化、市场开拓立项之前，进行知识产权调查，到市场上寻找知识产权受到保护的创新成果。
我国企业正面临着纷繁复杂的知识产权纠纷，必须抓紧建立完整的知识产权体系，重视专利工作，建立专利信息中心，对与本企业产品相关的专利进行分类管理。
要教育员工树立知识产权保护意识，全面推动企业实施知识产权保护工作。
6、宽容失败的企业文化
创新需要良好的环境，活跃的氛围。
没有氛围，没有环境，没有必要的刺激、引导作用，人的积极性是不可能焕发出来的。
国内外的所有技术领先的企业，内部都具有浓厚的创新氛围，都长期注重建设有利于创新的企业文化。
但是，良好的创新氛围对于讲究纪律的企业而言是相当昂贵和较难建立的。
弹性工作、舒适的咖啡厅或许都容易做到，真正宽容、允许失败、最大限度发挥自我的气氛，在多数企业中不仅需要和领导人的惯性思维进行磨合，而且涉及到新体制和企业原有机制、文化、环境协同等重大问题。
目前，一些企业在探索文化体制对接方面，做出了许多努力，积累了一定的经验。
例如，联想刚刚公布了专业技术职称序列，从而使最好的研发人员将与公司副总裁拥有一样的待遇。
在我国，企业文化有时和民族传统密切相关。
大到能否容忍失败，有没有挑战精神、是否敢于冒险等。
小到环境如办公室的工位设计，办公室的空气质量、工作环境是否安静、人员之间的称谓等。
而企业文化建设与企业发展水平、民族文化传统、员工教育水平也密切相关。
因此这也是为什么中国企业、科研院校在考察学习了国外高科技创新方法之后无法照搬的原因。
创新氛围的建设是最难的，也是最值得探索的，有了良好的氛围创新，才能招聘到一流的人才，一流的人才才能研究出一流的科技产品和服务。
因此，创新是一个民族的灵魂，也是一个企业的灵魂。
企业要是没有创新的精神和创新的观念，没有广大职工对创新的追求，就不可能生存发展，更不可能在市场竞争中后来居上。
我国企业需要坚决抛弃僵化和保守的观念，推崇民主、和谐、生动、活泼的创新文化，在创新中寻求和把握发展机遇，在创新中使员工体验到工作的乐趣和意义。
企业领导更要勇于突破传统观念的束缚，顺应潮流，敢于接受新思想、新观念，对风险和失败保持正确的态度，努力创造“鼓励成功、宽容失败”、尊重创新愿望、发挥创新才能、肯定创新成果的良好企业文化和氛围。
三、企业研究院――企业自主创新的核心载体
企业研究院是企业内部所有研究机构的总称，又称企业实验室、企业研究实验室等。
企业研究的诞生于19世纪70年代：
企业研究开始于德国的印染业，很快成为工业时代的标志。
1900年GE公司的研究机构成立，1925年贝尔电话实验室创立，随后的企业纷纷开始有系统和有目标的进行技术研发、设立研发机构。
20世纪50年代和60年代初期以后企业研究院开始发展壮大，政府和企业对企业研究发展支出的大幅投入。
到了20世纪80年代末，由于研究机构过于庞大，而且研究、发展、生产和营销之间也严重的缺乏联系和沟通，企业研究院危机到来，许多这样的公司奄奄一息，不得不大量削减研究经费，AT&
T、IBM等公司率先进行变革，采取一系列措施度过危机，掀起了全球范围内的企业研究院整顿风潮。
从1996年开始。
企业研究院前景乐观，迎来新的发展时期，企业研究费用支出有了明显回升，现在的企业研究院将重点放在对公司商业发展有益的领域，这些转变将迎来了企业科学研究的黄金时代。
1、一流的企业研究院及其价值
一流的企业研究院通常具有如下特征：
一是拥有一流的高科技人才，良好的创新氛围，顺畅高效的成果。
一流的高科技人才是指具有深厚的专业功底、极强的创新能力、开阔的国际化视野的人才，它们组成具有敏锐的市场感觉和良好的团队合作精神的研发团队；
良好的创新氛围是指研究院提供的宽松的工作环境，良好的学术沟通和交流氛围，具有鼓励钻研、宽容失败的机制、顺畅高效的成果转化机制是指研究院具有与业务部门相协调的战略规划、合理的组织架构、明确的责任分工、全面流程管理的成果转化机制，该机制能够保障企业不断推出具有巨大市场效益的核心技术及产品；
当然研究院将提供给企业以更多的使企业在某个领域中具备持续领先地位和竞争优势，能不断给企业带来更大价值的核心技术。
在企业中，初期的企业研究工作通常着眼于改善现有的产品或生产流程，这是技术密集型企业在激烈的市场竞争中决胜的关键。
当公司所赖以生存的专利技术失效或有新的竞争性技术出现时，设立研究机构通常是一种有效的防卫措施。
与收购竞争对手或主宰营销或流通比起来，借助创新使企业踏进新的业务领域是更为安全的做法。
也就是说，如果买不到外部技术专利，就只能靠自己的研究发展力量使企业成长。
当然，研究开发只是技术和产品成功的一个环节，一个创新的技术要真正具有市场意义的成功和用户的认可，研发只占了30%以下，而生产、市场、销售、质控、服务这些环节通过管理形成一个成功的链接关系才能保证其真正的成功。
企业研究院作为一个企业的中央研究机构，核心的任务是推进和执行公司战略。
企业研究院的定位应该是满足企业现阶段发展的需求，推动企业未来的技术进步，并且把技术转化为价值。
因此，从本质上讲，企业研究院是企业的一个制造和推动变革的部门。
2、企业研究院最新的管理思想和实践
在企业研究院方面，最新的管理思想通常来自于领先企业的实践。
它们分别是：
重视商业目标，与市场需求紧密结合、把精力集中在重要的战略领域，与业务部门很好的配合、更新企业文化、保持开放和全球化。
（1）重视商业目标，与市场需求紧密结合。
研发机构本质上不是利润中心，而是成本中心，因此需要不断证明自身的价值，要为企业的盈利负更大的责任。
企业研发必须对商业目标予以充分的关注，抛弃过去严格按照研究——发展——生产——上市的直线方式，采取更加灵活的方式——研究、发展、生产和上市之间实现互动。
这就要求研究人员必须负起责任，使自己的研发成果跨越公司和市场的层层障碍、听取公司内外人士的建议、根据他们的意见改良自己的作品，做好一切必要的事情以便将产品最终交到顾客手中。
为了将研究人员与市场结合，企业研究院需要采了许多新的管理方法，比如让科学家和工程师带客户到实验室参观，或者外出拜访业务部门，以便更好的了解业务部门的需求；
在全公司范围内举办创意大赛；
每年依据创新对科学和技术的整体影响力或对公司业务的影响力来给一些研究成果和开发计划评定等级。
同时在研究机构的地点选择上也需慎重，方便研发部和紧邻的产品开发部加强联系，使研发和业务相结合。
（2）把精力集中在重要的战略领域，与业务部门很好的配合。
战略领域——能够使公司成就卓越的核心技术领域，这些领域的研究成果要能够广泛地应用于产品或公司的各个业务部门。
20世纪90年代初，企业研究机构的首要目标就是精简研究项目、提高研究效率。
“研究发展项目越多越好”的旧观念遭到质疑。
沃尔特?
罗布接掌GE公司的研究机构时，先大幅缩减持续时间较长的“知识性研究”，因为这些研究并没有与公司的经营目标相结合。
然后改革了研究部门资金的来源问题，决定以后研究部门的资金将不再主要依靠总公司的拨款，而是转向依靠业务部门，也就是说，研究部门为业务部门提供服务，即完成他们委托的研究工作，然后收取酬金。
在新结构中，研究中心大约3/4的研究资金都将主要来自与业务部门的合约。
为了取得合约，罗布推行联络计划，派研究人员作为使者，向商务伙伴介绍并做实验室的导游。
还把联络一职调整为管理性的工作，指派至少一名“大使”到GE公司的每一个业务部去进行联络工作，这些“大使”要从业务部门带回研究和约。
弗兰克?
卡鲁巴接掌飞利浦电子公司的中央研究机构时，也改革了该研究机构的资金来源，当时的主要资金来源还是依靠总公司的拨款，而且该研究机构的研究活动也是人为地与公司的开发部门脱节，因为他们认为，科学家和工程师不应该卷入短期的业务事务之中。
卡鲁巴上任后，把总公司提供的资金比率降低到30%，另外70%的研究资金来源，要求研究人员设法从公司的其他事业部筹得。
把那些与飞利浦公司的核心业务无关的项目，都外包给大学实验室去做，他还创建了一个特殊的团队以便对这些新产品理念做出评估。
（3）更新企业文化。
IBM在度过预算紧缩危机之后，研究主管阿姆斯特朗经常说他有两件事要做，第一是创造一种企业文化，以引导企业研究专注于恰当的领域并实现自身的不断发展和壮大；
第二是在第一步的基础上，确保杰出的研究计划能够产生对公司有利的结果。
可见研究机构的文化对于自身的发展具有很重要的意义。
企业研究主管需要创造一个弹性的研究环境，即一个既能将前卫的创意和现实结合在一起，又能满足现实需要的研究环境。
在这样的环境中，研究人员可以尽情地发挥想象力，但是这些想象又都是“有现实依据”的。
而且这样的环境在鼓励员工进行创新思维的同时，还要使他们认识到科学研究是集体或团队工作。
尤其在企业研究的黄金时期，研究人员要能够组成团队进行工作，使来自各种学科的科学家和工程师聚集在一起，为了共同的目标，共同努力，产生团队驱动力量。
（4）保持开放。
因为优良的研究成果，并不只源自于企业自身的努力。
开放的方式包括并购、企业联盟开发、专利授权和专利交易等。
美国氰胺公司之所以能从早年单一的钙产品生产中脱身，主要原因是它收购了一些拥有不同业务的公司。
企业联盟研发，是指企业通过与其他企业、事业单位或者个人等建立联盟契约关系，在保持各自相对独立的利益及社会身份的同时，在一段时间内协作从事技术或者产品项目研究开发，在实现共同确定的研发目标的基础上实现各自目标的研发合作方式。
专利授权是指专利拥有者、专利授权发行商或代理商，以合同形式同意签约方有权经营使用其专利项目。
专利交易是指在专利交易市场上进行专利交易。
（5）全球化：
现在的企业研究是在全球舞台上运作的。
近年来，各个企业研究机构都积极踏入别国的市场，这使得亚洲、欧洲和美国的企业研究基本上处于同一个平台上。
在全球设立研究实验室，可以利用国外的人力资源，掌握当地顾客和市场需求，利用当地公司和大学的研究成果，而且文化背景不同的人所提出的不同创意，也可以丰富解决问题的方法。
但是，要经营好这些驻外研究机构，也给创新过程增添了地域、语言与文化上的障碍。
例如，美国高清晰电视专家杰克，于1991年担任日立公司设在美国普林斯顿的数码媒体系统实验室高级主任，他花了两年的时间才弄明白他的日本老板不喜欢鲁莽的说“不”,而是含蓄的用热情不高或沉默来表达不同意见。
总体看来，近年来在海外设立企业研究机构几乎成了一种时尚，比如，IBM除了在纽约、加州、德克萨斯州设有企业研究实验室以外，还在以色列、日本、瑞士、中国和印度等世界各地设立新研究机构。
微软公司也于1997年决定斥资8000万美元，在英国的剑桥设立新研究机构，1998年年底又在北京设立了新实验室。
NEC公司则在过去的10年中，将自己公司的实验室遍及了三大洲，该公司负责研发的高级副总裁说：
“美国、日本和欧洲的市场环境是不同的，每个地区都有自身的优势和特点，因此综合三地的不同优势，我们公司会有望达到一个更高的发展水平，公司实力也会变得更强。
3、企业研究院的定位和建设
（1）企业研究院的定位。
不同的企业和不同的人也许对企业研究院有不同的定位。
我们认为一个企业研究院首先应当满足企业现阶段发展对技术的需求，同时又能推动企业未来的技术进步和核心竞争力的提高。
这里有两层的含义：
一层是解决企业在现阶段满足产品市场需求时遇到的问题，即市场驱动问题；
另一层是准确判断未来技术发展方向，为企业长远发展提供具有竞争力的技术和产品，即技术驱动的问题。
很显然，这样的定位表明技术和市场两个轮子才是企业研究院的发展驱动力。
在讨论企业研究院定位的过程中，我们经常遇到两个方面的问题：
一是大家对企业研究院寄予厚望，希望中国的企业研究院立刻就能和老牌公司如IBM的WASTON研究中心、LUCENT的研究院做绝对的比较；
另一方面是大家容易将企业研究院与科研院校做比较。
对第一方面的问题而言，我们想说每个企业研究院在自己的位置上一定是要满足企业现阶段的发展对技术的需求，其实归根结底就是不同的企业研究院研究目标的年限不同，比如IBM需要其研究院研发十年以后的技术，INTEL要求其研究院研究3－5年以后的技术，联想要求其研究院研究1－2年的技术。
但随着发展和积累，这个要求是会变的，比如，明年开始，联想研究院就会加大2年后技术研究的比重，同样我们也不排除某一点迎头赶上的可能。
至于讲企业研究院和大学科研院校的区别，大概企业研究院更注重将技术和研究成果转化成经济效益，而科研院校更注重科学探索本身，也就是说企业研究院更关注市场和转化问题。
企业研究院在企业中的位置是一个值得探讨的问题。
因为创新的想法和技术一定要通过公司的管理纳入公司的整体发展规划中才能成功。
有的企业把企业研究院放在多元化战略发展依据的重要位置上，并取得了许多成功的经验。
如春兰的研究院就是研发体现公司战略并转化成效益的典型，他们在研制空调和摩托车时，走的是自主研发核心技术的道路，他们研制的变频空调是全世界第一家出口欧洲的变频空调，他们研制生产的摩托车发动机几乎占领了国内大部分的摩托发动机市场，为企业创造了巨大的经济效益。
又比如3M的SCOTCH胶带和不干胶纸，其发明完全来源于下面的研发人员，但公司决策层慧眼识珠，将其作为公司战略上的重点产品开发推广，取得了巨大的成功，至
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