规划企业战略与市场营销管理.docx

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规划企业战略与市场营销管理

第三章规划企业战略和市场营销管理

第一节企业战略和战略管理

一、企业战略的特征

“战略”一词源于希腊语strategos，原意“将军”，引申为指挥军队的艺术和科学。

在现代社会和经济生活中，这一术语广泛用于描述一个组织打算如何实现其目标和使命。

在西方企业战略管理文献中，“企业战略”至今尚无统一的定义。

有的学者提出战略包括目的和目标，即广义的战略。

如美国的安德鲁斯（K．Andrews）认为战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型和人文组织类型，决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济和非经济的贡献。

奎因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。

还有的学者认为，战略不应包括目标等内容，即狭义的战略。

如安绍夫（H，J．Ansoff）认为，总体战略考虑的是企业应该选择、进入哪种类型的经营业务；经营战略所考虑的是，一旦选定某种类型的经营任务，企业或战略经营单位应该如何在这一领域里进行竞争。

加拿大的明茨伯格（H。

Mintzbeng）认为，人们在不同的场合会以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受不同的战略定义，只不过在正式使用时只是引用其中的一个罢了。

无论是广义还是狭义地理解，我们都必须看到，战略具有以下特征：

（1）全局性。

战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定的是企业整体行动，追求的是企业整体效果。

虽然它也包括企业的局部活动，但这是作为整体行动的有机组成部分在战略中出现的。

（2）长远性。

战略既是一家企业谋求长远发展的反映，又是它对未来较长时期内怎样生存和发展的通盘考虑。

制定战略要以外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并对企业更长远的发展起指导作用。

（3）抗争性。

战略是在激烈竞争中如何和对手抗衡的行动纲领，也是针对各方冲击、压力、威胁和困难的基本安排。

战略和那些不考虑竞争、挑战，单纯为了改善现状、增加经济效益和提高管理水平等的计划不同，是和强化企业竞争能力、迎接挑战直接相关的，具有战略意义的内容。

（4）纲领性。

战略规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点以及应采取的基本方针、重大措施和基本步骤。

这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。

“战略”和“战术”不能混为一谈。

战略是如何赢得一场战争或战役的概念，战术主要是如何赢得一次战斗的概念。

凡是为适应环境、条件变化所确定的长期基本不变的目标和实施方案，都属于战略范畴；针对当前形势、情境，灵活适应短期变化、解决局部问题的方法、措施，则是战术的概念。

如果说目标指出了努力的归宿，战略明确了努力的方向，战术则决定何人、何时、以何种方式方法、通过何种步骤，将战略付诸实现。

战术从属于战略。

二、企业战略的层次结构

企业战略一般分为二个基本层次（见图3－1）59页

1．总体战略

又称公司战略，是企业最高层次的战略。

大企业（特别是多种经营的企业）需要根据企业使命选择参和竞争的业务领域，合理配置资源，使各项业务经营相互支持、协调。

总体战略的任务主要是回答企业应在哪些领域活动，经营范围的选择和资源如何合理配置。

通常，总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略。

2．经营战略

又称经营单位战略、竞争战略：

大企业（特别是企业集团）往往从组织形态上把一些具有共同战略因素的二级单位（如事业部、子公司等）或其中的某些部分组合成一个战略经营单位（strategicbusinessunits，简称SBU）。

在一般企业，如果二级单位的产品和市场具有特殊性，也可视为独立的战略经营单位。

因此，经营战略是战略经营单位或者有关事业部、子公司的战略。

3．职能战略

又称职能层战略，是企业各个职能部门的战略。

职能战略帮助职能部门及管理人员更加清楚地认识本部门在总体战略、经营战略中的任务、责任和要求，有效运用有关管理职能，保证企业目标的实现。

通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造和采购）、财务、人力资源和研究和开发等领域的管理。

一般来说，市场营销职能在运营中负责引导企业和市场、需求相适应，重点解决满足目标顾客需要的产品顺利进行市场交换的问题。

市场营销管理识别、确认和评估市场上的需要和欲望，选择可以为之提供最佳服务的顾客群体，决定目标市场，从而为企业明确努力方向。

例如，进行市场调查、需求预测，分析市场营销环境和研究消费动向等，是企业经营的起点；同时，还应引导生产、研发等管理职能，针对目标市场设计、研制和发展适销对路的产品。

市场营销职能还担负向市场和潜在顾客推荐产品、引导购买以及分销产品的任务，如建立渠道和安排销售网点、组织运输和安排仓储。

生产职能的一般任务包括：

设备、原材料的采购、供应；形成和发展生产能力；管理作业流程，控制质量水准，按照要求完成生产任务。

研究和开发职能为企业运营提供“后劲”，进行产品、工艺和技术的开发、改造、更新和设计。

财务职能解决企业运营所需的资金来源，在和创造价值有关的各种活动之间进行资金分配，对资金使用进行监督、管理，核算成本、收益。

人力资源管理通过“人”的资源开发、使用，帮助企业实现经营目标。

没有顾客，企业也就失去了存在的价值。

因此，无论生产管理、研发管理还是财务管理、人力资源管理，都应服从于市场营销管理，成为市场营销的支持性职能。

同时，每一职能战略又要服从所在战略经营单位的经营战略以及为整个企业制定的总体战略。

三、战略管理的一般过程

一个企业的成功和否，首先取决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等要素之间的协调。

通过分析外部环境，尤其是识别其中的机会和威胁，确定发展目标并制定相应计划。

接下来，建立能够执行战略和计划的组织结构，设计有关制度，保证有效实施战略、达到目标。

最后，要对战略实施进行评价，确认是否达到预期战略效果，并为下一步的战略行动指明方向。

它应是一个循环往复并且螺旋上升的过程（见图3-2）60页

在实践中，许多企业往往不是这样，以至于妨碍了计划的执行：

（1）有的企业是在21世纪的环境中运营，但目标和战略却是20世纪90年代的，其结构和制度则是更早年代的。

各个要素彼此脱节，目标不能适应环境，战略不能适应目标，结构、制度不能适应战略的要求。

（2）有的企业在经营中，采取“反向思维”——从现有的结构、制度出发，选择目标和决定战略，然后分析环境，以找出适合其目标和战略的机会。

其结果自然如中国寓言所说的那样——守株待兔。

因此，企业首先要对其结构和制度进行检查，以适应执行计划的需要。

第二节规划总体战略

一、认识和界定企业使命

规划总体战略始于认识和界定企业使命（mission）。

使命反映企业的目的、特征和性质。

明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是什么样的，进行思考和解答。

认识企业使命的关键在于，如何深入分析构成企业外部环境、内部条件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。

对企业使命的思考一般应形成文字，撰写企业使命说明书。

企业使命说明书的形式多种多样，但是必须包括以下要素：

（1）活动领域。

说明企业拟在哪些领域发挥作用、参和竞争。

一般可从产业（行业）范围、市场范围（企业拟为哪些顾客提供服务）、纵向范围（企业内部自给自足生产的程度）及地理范围等方面加以说明。

（2）主要政策。

用以指导组成企业的各个单位和员工，应当如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，使整个企业在重大问题或原则上步调一致，在行动上有共同标准可供参照、遵循。

有关政策规定要尽量缩小个人发挥和任意解释的空间。

（3）愿景和方向。

以揭示、指明今后若干年，如未来lO年、20年的企业发展。

企业使命既是全局性的，叉是长远性的，要有一定弹性和预见性。

企业使命说明书要有实效，内容必须具体化，特点应当明晰化。

好的企业使命说明书在表达和陈述上应当富有激励性，能够鼓舞人心。

二、区分战略经营单位

大多数企业（包括较小的企业）都可能同时或准备经营若干业务。

比如一家公司原来生产家电产品，后又开发房地产，现在还想制造汽车。

即使只生产家电产品，也有“白色”家电、“黑色”家电、“银色”家电之分，还有电视机、空调、冰箱、小家电等许多种类。

每项业务都有自己的特性，所面对的市场、环境也未必一样。

界定企业的活动领域，只是在大范围上说明了企业经营的总体框架。

为了便于战略管理，还有必要对组成其活动领域的各项业务从性质上进行区别，并划分为若干战略经营单位。

战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。

有时，一个战略经营单位是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时，又可能包括几个部门、几类产品。

区分战略经营单位的主要依据是，其各项业务之间有无共同的经营主线。

“共同的经营主线”是指目前的产品、市场和未来的产品、市场之间的一种内在联系。

区分战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务，因此实践中需要注意以下几方面：

（1）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向。

依据产品特性或技术区分的战略经营单位，难有持久的生命力。

产品和技术总有过时、陈旧的时候，只有需求、顾客才是永恒的。

比如设置一个“计算尺业务”单位，计算器问世以后，就难免陷人被动。

要是依据市场导向，划分一个“满足人们对小型、快速、精确计算工具的需要”的战略经营单位，就可顺理成章地向计算器发展。

（2）切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同的经营主线。

比如，依据“满足交通运输的需要”划分战略经营单位，就会定义过宽。

首先，可选的经营范围广泛，如市内交通，城市间交通，空中、水上运输等；其次，顾客范围广泛，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也相当广泛，有各种汽车，还有火车、轮船和飞机。

这些变量可以形成无数组合，产生出无数条经营主线。

假如一个企业有志于这一领域，就要为每个组合、每条经营主线分别确定其经营单位；若只有一个经营单位就会无所适从，难以有效制定经营战略。

三、规划投资组合

各个战略经营单位的历史、现状和前景必然不一。

规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的人、财、物，尤其是财力资源，合理地在它们中进行配置，以形成竞争优势。

这就需要对各战略经营单位及其业务状况进行评估、分类，确认它们的前景和潜力，从而决定投资结构。

规划投资组合有两种模式广为使用。

1．“市场成长率／市场占有率”矩阵

这是美国波士顿咨询公司（BostonConsulting）提出的一种模式（见图3－3）64页。

市场成长率是指该战略经营单位所在的市场或行业，在一定时期内整个销售增长的百分比。

市场占有率是指一个企业或其战略经营单位，在该市场总销量中所占的份额。

相对市场占有率则是它的市场占有率和最大竞争对手之比率。

在“市场成长率／市场占有率”矩阵中，纵坐标代表市场成长率，可以年为单位。

划分市场成长率的高低，应该根据行业、企业的具体情况具体分析。

横坐标为相对市场占有率，表示各经营单位和其最大竞争者在市场占有率方面的相对差异。

假如某经营单位的相对市场占有率为0.4，就是它的市场占有率为最大竞争者的40％；相对市场占有率为2.0，则说明比最大竞争者市场占有率多一倍，是市场“龙头老大”。

相对市场占有率更能说明竞争态势和实力对比。

划分相对市场占有率的高低，同样需要根据行业、企业的具体情况具体分析。

矩阵中的圆圈代表企业所有的战略经营单位，圆心位置表示各单位市场成长率及相对占有率情况，圆圈面积表示各单位销售额大小。

该矩阵有四个象限。

所以，一个企业所有的战略经营单位或业务可以相应分为四类：

（1）“问题”，即成长率较高、相对市场占有率较低的经营单位或业务。

大多数经营单位进人市场的初期都具有这种特征。

它们一般需要较多的资源投人，以追赶竞争者和适应还在不断扩大的市场，但往往前程未卜。

所以企业对这些经营单位需要认真考虑，是继续增加投人，还是维持现状，或减少投人，甚至精简、淘汰。

（2）“明星”。

如果“问题”类单位经营成功，随着市场占有率提高，会成为“明星”类业务。

这种单位一般来说仍需大量资源投人，以保证它们的发展能跟上市场的扩大，击退竞争者。

因此，短期内不一定给企业带来可观的收益，但却是未来的“财源”。

（3）“奶牛”。

随着市场、行业增长速度放慢，降到企业认为的低成长率，但又仍然据有较高市场占有率，这样的战略经营单位便成了“奶牛”类业务。

市场成长率降低，意味着不再需要大量资源的投入；相对市场占有率较高，说明这些经营单位能有较好的收益，可以支持企业的其他经营单位。

（4）“瘦狗”。

指市场成长率和相对市场占有率都较低的经营单位。

它们还能为企业创造一些收益，但是盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。

战略经营单位分类以后，企业要评估自己的业务组合是否恰当。

一般来说，市场占有率越高，经营单位或业务的盈利能力越强，利润水平似乎和市场占有率同向增长；另一方面，市场成长率高，经营单位所需资源也多，因为它们要继续发展和巩固市场。

同时，各单位所处境况也会变化，最初的“问题”可能是未来的“明星”；“瘦狗”经营得法，也未必不能再度变为“问题”或“奶牛”。

规划总体战略既要看到现状，又要分析前景，善于将目前的矩阵（即战略现状）和未来的矩阵（即战略追求）进行比较，思考要采取的主要措施；并依据资源有效配置的原则，决定各单位未来应扮演的角色，从整体角度考虑投人的适当比例和合理数量，形成合适的投资和业务结构。

2．“多因素投资组合”矩阵

也叫通用电气公司矩阵法。

较之“市场成长率／市场占有率”矩阵，这种方法有所发展。

依据“多因素投资组合”矩阵，企业从市场吸引力和竞争能力两个方面评估每个战略经营单位的现状和前景（参见图3－4）。

65页

市场吸引力的大小、年市场成长率、历史的利润率等因素；竞争能力的强弱，由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等决定。

对每个因素分别进行等级评分（最低为1分，最高为5分），并依据其权数计算加权值，加权累计得出该单位的市场吸引力及竞争能力的总分。

每个战略经营单位都可以两个分数提供的坐标为圆心，勾画和其市场成正比的圆圈，并标示出其市场占有率。

还可在圆圈上画上相应的箭头，说明该战略经营单位或业务下一步的努力方向和目标。

依据市场吸引力的大、中、小，有关战略经营单位竞争能力的强、中、弱，多因素投资组合矩阵分为九个区域，组成了三种战略地带：

（1）“绿色地带”，由左上角大强、大中、中强二个区域组成。

这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力最为有利，一般“开绿灯”，采取增加资源投人和发展、扩大的战略。

（2）“黄色地带”，由左下角至右上角三个区域，即小强、中中、大弱组成。

这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力，总的来说中等。

一般对这个地带的经营单位“开黄灯”，即维持原投人水平和市场占有率。

（3）“红色地带”，由右下角小弱、小中、中弱三个区域组成。

这里市场吸引力偏小，经营单位竞争能力偏弱。

因此多选择“开红灯”，采用收割或放弃战略。

只有进入既有吸引力、又有相对优势的市场，业务才能成功。

企业应对各经营单位今后的趋势进行预测。

有的现在看好，以后可能急剧下降；有的以后或许迅速攀升。

掌握这些情况，可为现状和未来各不相同的经营单位最后决定投资政策。

四、规划成长战略

投资组合战略决定哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应收割、放弃。

同时，企业还要考虑如何发展新业务，以代替萎缩或淘汰的现有业务。

否则，会影响预期利润目标的实现。

1．密集式成长战略

该战略主要是在现有的业务范围内，寻找机会进行发展（见图3－5）66页

（1）市场深入，也叫“市场渗透”。

例如，促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客“倒戈”，吸引新顾客——使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。

（2）市场开发。

可在现有的销售区域内寻找新的细分市场，也可进人新的区域市场。

前者如小客车、投影机和摄像机，原来常以企事业单位为主要客户，现在开始进人家庭、个人市场；后者如电脑、手机等，销售从城市转向农村市场。

（3）产品开发。

向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求，如推出带有影像拍摄和更多功能的手机。

2．一体化成长战略

如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，企业也可分析建立和从事某些和目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。

例如：

（1）后向一体化——收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。

如果供应商盈利太高或机会更好，一体化可为企业争取更多收益，同时还可避免原材料短缺、成本受制于供应商的风险，甚至通过掌握原材料供应控制竞争者。

（2）前向一体化——收购、兼并企业下游的厂商。

典型的有制造商、批发商、自办销售渠道；或制造商将其业务范围向前延伸，比如从生产电脑芯片到制造电脑．从制造小型柴油发动机到直接生产手扶拖拉机和农用车，从造纸进而经营印刷刊品等。

（3）水平一体化——争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。

这样可扩大规模和实力，或取长补短，共同开发某些机会。

3．多角化成长战略

如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，也可考虑发展和目前业务无关但有较强吸引力的业务，实施多角化成长：

（1）同心多角化——面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。

如电视机制造商生产电脑、手机和数码相机等。

由于企业是从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有优势．风险因而相对较小。

（2）水平多角化——针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术和企业现有能力没有多大关系。

如生产拖拉机、农用车的企业，现在也制造农药、化肥。

由于企业在技术、生产方面进入了新领域，风险较大。

（3）综合多角化——企业以新业务进入新市场，新业务和企业现有的技术、市场及业务没有联系。

比如一家电脑软件开发商进入了保健品行业，同时还从事房地产业务，这种做法风险最大。

多角化成长不是说企业要利用一切可乘之机发展新业务。

相反，规划新的发展方向必须慎重，应结合已有特长和优势。