业绩评价指标的开发与应用.docx

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业绩评价指标的开发与应用

业绩评价指标的开发与应用

主讲老师  李燕翔

一、业绩评价指标概述

（一）业绩评价指标的概念

业绩评价指标是通过分析企业内部各领域的工作内容和产出，识别能代表被评价的业务领域或部门工作绩效的量化统计手段，并以此对被评价的业务领域或部门、关键岗位员工进行考核和奖励。

业绩评价指标是一个标准化的体系，必须可量化，或者可以行为化。

通过对业绩评价指标达成承诺的形式，员工和管理者可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。

（二）业绩评价指标的分类

1．成果指标与绩效指标

许多企业在开发业绩评价指标过程中都没有分清楚绩效指标与成果指标的区别，混淆了成果指标与绩效指标。

成果指标（Result）：

已经完成了哪些工作，结果是什么。

绩效指标（Performance）：

为了实现企业愿景，需要完成哪些工作。

成果指标是外表，反映的是过去绩效形成的结果；绩效指标是透过外表寻找驱动实现成果的具体原因，反映的是形成成果的过程或构成元素。

所有需要根据财务报表结果计算的绩效评价指标都属于成果指标（例如净利率、销售收入），而不是绩效指标。

当某个评价指标以货币金额表述时，它已经转化为一个成果指标，例如销售行为的结果是产生了销售收入。

举例来说，一家医院的“每周营业收入额”属于成果指标，但要充分认识它增加或减少的过程和原因，需要查询创造销售额的具体活动。

所以，“每周营业收入额”这个成果指标可以由如下绩效指标造成：

（1）每科室本周增加的患者数目；

（2）本周患者投诉率；

（3）本周医院病床使用率。

2．关键绩效指标与关键成果指标

实践中，企业常会把二者混淆，事实上很多企业正在使用的关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）中很多都是评价财务业绩的“关键成果指标”。

关键成果指标均是一些业务活动的结果，它能清晰表明企业是否朝正确的方向前进，但不能为使用者提供具体信息，以及改善这些结果需要做哪些工作。

关键成果指标应反映：

客户满意度、税前净利润、客户盈利性、员工满意度、已投资本回报率（ROIC）。

关键绩效指标（KPI）是指对企业当前发展和未来成功起到关键作用的绩效指标，是衡量某一领域工作绩效表现的具体量化指标，也是对工作完成效果的直接衡量方式。

关键绩效指标（KPI）的评价周期应该比关键成果指标短许多，通常以每天或每周为周期评价；而关键成果指标通常每月或每季度进行评价。

关键绩效指标（KPI）是由首席执行官和高级管理团队亲自组织，明确指示员工采取正确的行动，这些行动可被证明。

例如，对于一家公司而言“送货卡车满载”是一项对盈利性有重大影响的KPI。

那么每天CEO都应该收到未满载卡车的报告，并找到相关人员询问调查，并且CEO任命销售经理有权力采取必要措施，员工也能理解并知道如何采取行动，如询问客户是否接受更改送货日期等。

这些行动是已被验证能对改善卡车满载起积极影响的，如多数情况下，顾客或早或晚会接受和适应这种变化，由路过的或下一辆卡车送货。

绩效指标、成果指标以及关键绩效指标、关键成果指标的关系如图所示。

但关键绩效指标（KPI）是透过外表（关键成果指标）直至核心寻找确定的；成果指标与绩效指标处于二者之间，多用于具体岗位的业绩评估与考核。

管理会计中用以评价企业级与部门级的业绩指标包括关键成果指标与关键绩效指标，既要评价关键业务领域的成果，也要评价形成这些成果的内因绩效。

3．业绩评价指标的类型

（1）数量型，例如产量、销售额、利润；

（2）质量型，例如破损率、独特性、准确性；

（3）成本型，例如产品的单位成本、投资回报率；

（4）时间型，例如发货及时性、进入市场的时间、供货周期。

4．财务类指标与非财务类指标

传统的业绩评价体系常用财务指标，这些指标都可以用货币计量，如营业利润、投资回报率等。

但越来越多的企业开始使用非财务指标做为财务指标的补充，例如质量、运营效率、客户或市场的指标：

（1）次品率；

（2）订货到交货的时间；

（3）顾客满意度、市场份额。

很多公司将下属单位的财务与非财务的指标集中在“平衡计分卡”的报告中，以此进行业绩评价。

不同公司的“平衡计分卡”的侧重点不同，但多数都包括以下内容：

（1）盈利指标；

（2）顾客满意度指标；

（3）效率、质量和时间方面的指标；

（4）创新指标。

5．滞后指标与超前指标

理论上，滞后指标是指成果指标，例如上个工作日的销售额。

超前指标是指绩效驱动力，例如下周要拜访的客户数量。

关键成果指标与成果指标都是过去的评价指标，而绩效指标可分为过去、当前和未来三种指标。

大多数关键绩效指标（KPI）比较适合归为当前指标和未来指标。

实践中一项指标的滞后还是超前的区分容易引起争论和混淆。

有些绩效指标既是超前指标又是滞后指标。

例如对航空公司而言，“飞机晚点”这项指标，在降落时属于过去的结果是滞后指标，但晚点的飞机还在天空飞行并在返航时晚点，会对目的地的乘客、供应商以及航空公司的员工带来麻烦，最终的结果还未形成，此时它便属于超前指标。

因此，在实践中用滞后与超前的区别决定是否采用一项关键绩效指标（KPI）没有意义。

但是，企业的绩效评价指标内应包括过去的、现在的、未来的指标。

例如：

（1）反映过去的评价指标：

本月晚点的飞机。

（2）反映当前的评价指标：

正在运行中晚点超过2小时的飞机。

（3）反映将来的评价指标：

本月为引起飞机晚点的不同原因而设计的改进方案数目。

（三）业绩评价指标与二八理论

1．二八理论（20/80法则）

二八理论又称20/80法则或帕累托（Pareto）理论，它的主张是80%的结果是由20%的原因所造成的，即少数项目会造成重大的影响。

二八理论的例子有：

（1）80%的财富掌握在20%的人手里；

（2）企业80%的价值是由20%的项目（产品、客户、业务部门、人员）创造的；

（3）生产过程中产生的次品有80%是由于20%的原因造成。

2．二八理论在业绩评价中的应用

在绩效管理中同样可以应用二八理论，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

抓住20%的关键行为进行分析和评价，就能抓住业绩评价的重心。

通常企业不需要太多评价指标，多数情况下只需要比二八理论确定的指标数更少的有限几个指标即可，因此业绩评价指标在数量上应该体现为“少而精”。

管理大师卡普兰和诺顿教授建议，一个企业的关键业绩评价指标不要超过20个，甚至可以减少到10个以下，这样的目的是让管理者只关注少数对企业成功起着最关键影响的领域。

一个企业的业绩评价指标体系应符合10/80/10分布，即包括10个关键成果指标、10个关键绩效指标、最多80个成果指标与绩效指标。

（四）业绩评价指标的及时性

对业绩评价指标的报告应及时，特别是对于关键绩效指标要准备好即刻汇报。

如果一个关键绩效指标向管理层提供几天之前的信息，就应视为无效，最佳实践是最高管理者要求发现的问题在下一个工作日必须解决。

业绩评价指标的报告频率视重要性而定：

（1）董事会的仪表盘：

每个月报告10个左右的关键成果指标，例如顾客满意度、息税前利润等。

（2）执行管理团队和业务分部的业绩报告：

每周公布一次，记录5个主要的关键绩效指标。

（3）每天更新或24×7小时监控1～2个关键绩效指标（KPI）。

（4）其余的成果指标和绩效指标以不同的时间维度公布，例如每天、每周、每两周、每月。

对于关键绩效指标而言，如果某项指标不能按时完成目标，每周都应向高管团队报告延迟的业务项目，及其实际运行情况。

（五）业绩评价指标与企业业绩管理系统

企业业绩管理（CPM）是一套将战略转化为绩效的体系，它以一套计划与分析的流程将战略目标与经营计划、预算、绩效评价乃至于员工激励和绩效考核紧密关联起来，不断优化企业的组织、人员、流程、技术及数据，从而推进企业绩效的可持续提升。

无论是关键绩效指标还是关键成果指标，制定业绩评价指标的目的都是以战略为核心，指标体系的设计与应用都为达成组织战略目标服务。

业绩评价指标体现为组织战略目标有增值作用，是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁。

通过制定业绩评价指标并在此基础上开展绩效管理工作，能使管理者清楚对企业价值创造较关键的经营活动的情况，及时诊断问题，并为上下级沟通提供客观基础。

（六）业绩评价指标与平衡计分卡

平衡计分卡是管理会计帮助管理者追踪战略执行进展的工具。

平衡计分卡是将组织的战略愿景转化为一系列业绩衡量标准的系统，这些标准为战略的执行提供了框架。

平衡计分卡不仅仅集中于实现财务目标，还着重一些非财务目标，这是一个组织为达到财务目标所必须实现的。

由于企业业绩管理体系的最终目的是实现战略目标，因此越来越多的企业将业绩评价指标体系的设计与平衡计分卡的思想结合起来。

平衡计分卡从四个维度评价一个组织的业绩：

财务、顾客、内部流程、学习与成长。

平衡计分卡平衡了评价短期和长期业绩，降低了经理人对短期财务业绩的重视。

因为非财务指标（例如顾客满意度和员工的成长）衡量了一个公司为长期发展所做的变化，这些变化也许不能在短期体现收益，但对非财务标准的绩效改进很可能在未来实现价值创造。

目前越来越多的企业开始用平衡计分卡的理念设计构建关键绩效指标体系。

将企业战略目标逐层分解转化为绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。

二、构建业绩评价指标体系

（一）构建业绩评价指标体系的程序

1．识别指标来源

收集业绩评价指标的来源包括很多：

财务类的业绩评价指标通常来自财务预算和业务经营计划；非财务类业绩评价指标的最初依据是不同部门或职能承担的责任和阶段性项目任务。

此外，还有很多绩效指标来源于高管团队的研讨会、回顾每个月的经营分析报告、外部调查和行业研究过程中收集到的信息。

2．筛选业绩评价指标的方法

最初的业绩评价指标库里会有很多指标，但最终入选的数目不应超过20个，并且每个指标最终都应服务于至少一个战略愿景。

因此先要明确企业的战略目标，并在有各部门高级经理参与的会议上采用头脑风暴法寻找评价企业价值的标准，再从指标库筛选出对应这些价值标准的关键业绩指标，这些关键业绩指标就是企业级的业绩评价指标；继而将企业级业绩评价指标进一步分解为部门级甚至岗位级的业绩评价指标。

（1）关键成功因素法

关键成功因素（CriticalSuccessFactor）是指一个组织要获得优秀的绩效所必需的条件，是对组织成功起决定作用的战略要素的描述，也可视为关键成果领域（KeyResultArea），是那些必须经常被管理者关注的活动领域。

对这些领域的运行状况要经常不断衡量，并提供这些衡量信息以供决策。

关键成功因素（CriticalSuccessFactor）是指一个组织要获得优秀的绩效所必需的条件，是对组织成功起决定作用的战略要素的描述，也可视为关键成果领域（KeyResultArea），是那些必须经常被管理者关注的活动领域。

对这些领域的运行状况要经常不断衡量，并提供这些衡量信息以供决策。

关键成功因素一般从众多成功因素中筛选而得，一个组织的关键成功因素以5至8个为宜。

关键成功因素能引导确定企业级的关键业绩指标，每个指标都应该与一个关键成功因素联系在一起。

关键成功因素的选择非常主观，有效性与适用性取决于参与人员的分析能力，因此这个过程应有高级管理团队主导。

产出关键成功因素的步骤：

通过高级经理团队在头脑风暴会议上列出成功因素，再通过绘制关系映射图选择关键成功因素。

寻找成功因素要从三个问题着手考虑：

①企业为什么会成功、过去依靠什么成功、有哪些因素导致过去成功？

②过去的成功因素中哪些能持续使企业成功，哪些已成为未来成功的障碍？

③面向未来，根据战略规划明确未来的追求目标是什么，成功的关键是什么？

使用关系映射图的目的展现某种情况会导致的行为结果，例如对一家航空公司而言：

“如果一家晚点的飞机想要按时返航，那么将导致……员工的行为可能会……”

将高级经理头脑风暴会议中产生的所有成功因素都展示在关系映射图中，由团队研讨画出它们之间的因果联系，标出哪些成功因素受其它成功因素的影响，用向外或向内的箭头表示。

向外的箭头最多的成功因素代表最有影响力的因素。

例如，对航空公司而言，经过团队讨论和绘制关系映射图，“飞机的按时起飞和降落”这项成功因素因为影响其他多个成功因素（有多个向外的箭头），而被认为是关键成功因素：

（2）战略地图分解法

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

在平衡计分卡的框架下，制定和筛选业绩评价指标的关键是确定“战略主题”的过程，在这个过程中，明确业务目标和识别价值驱动因素是两个关键任务。

战略地图分解法的第一步是制定业务经营目标（BusinessObjective）。

业务经营目标应反映组织的战略和愿景并以业务计划形式描述体现，是对战略规划的细化和落实。

业务经营目标通常以一年或更小期间为单位，确定经营成果的期望及行动方案。

业务经营目标的设定应尽量简洁、具体并可衡量，例如：

“……3年后收入增加20%”。

第二步是由业务经营目标确定价值驱动因素。

价值驱动因素（ValueDriver）是影响战略的执行和衡量为股东创造价值的可衡量的因素，即要解决“应该在哪些方面表现卓越才能实现我们的业务经营目标”这个问题。

价值驱动因素可以分为财务层面和非财务层面两种：

财务层面的价值驱动因素可以直接引用财务报表项目或运算中连接财务报表项目。

非财务层面的价值驱动因素是将增值性的能力间接地与财务报表项目联系起来；非财务层面的价值驱动因素必须能对应到平衡计分卡的另三个维度。

错误的做法——根据业务经营目标直接选择业绩指标。

例如：

由业务经营目标“2014年底赢得30%以上市场份额并成为全国户外用品市场的领导”，直接将“市场份额”设定为业绩评价指标。

正确的做法——根据业务经营目标识别价值驱动因素，即先尝试明确“为完成这个目标我们应最擅长做什么”，然后再由价值驱动因素寻找衡量业绩的指标。

例如：

业务经营目标“2014年底赢得30%市场份额并成为全国户外用品市场的领导”的价值驱动因素为“创意筛选”和“产品开发时间”，那么业绩评价指标包括“交货提前期”“新品创意数量”“成功投产产品数目”“市场份额”。

当列出所有价值驱动因素后，由高级管理团队根据它们“对实现目标的影响程度”和“易操作性”这两个维度进行高低排序的评分，选择这两个维度评分都高的10至15个做为“关键价值驱动因素”，只有关键价值驱动因素才需要被放入战略地图。

在战略地图中列出所有关键价值驱动因素并绘制其中的因果关系，再进一步确定能衡量这些价值驱动因素的业绩评价指标。

（3）指标权重的设计

指标权重是各项指标在整体业绩评价体系中所占的比重。

合理的权重能更好地引导员工行为、实现组织战略目标。

此外在不同时期组织的经营侧重点和资源配置情况不同，赋予指标不同的权重也能较好地传达出组织当期的经营侧重点。

设计权重时需要考虑不同业务的特性及其对业务影响的重要程度。

3．设定评估标准

评估标准是指在确定指标后，管理者预期指标的业绩成果达到什么水平和程度。

对于量化的指标而言，标准通常是一个范围，即为某指标设置标准值以及标准值上（下）浮动X%的区间，这个区间意味着“正常的业绩水平”。

区间的上限可视为“卓越标准”，指标实际值超出上限说明被评估者有超出期望水平的绩效。

区间的下限可视为“基本标准”，指标实际值低于下限说明被评估者存在绩效不足的问题，需要改进。

设定指标评估标准区间值时可以参考以下几种：

（1）历史标准：

来自于本企业历史上的实际业绩，例如上月、上年同期数字。

（2）计划或预测标准：

来自于本企业的年度业务计划、预算以及定期（月度、季度）的滚动经营预测。

（3）行业标准：

在国际上进行公司业绩分析诊断的最广泛的方法，特别是按国家、按地区基础上所得出的行业标准，并且每年公布一次，以供比较。

在运用行业标准制定目标值区间时，可考虑使用“标杆分析”（Benchmarking）。

标杆分析起源于上世纪70年代的美国，也称为基准分析或对标管理。

最初利用对标是寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。

后来，对标管理逐渐演变成为一种寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的方法。

标杆分析的重点在于标杆伙伴的选择，即确定自己的业绩指标值“和谁比”。

在标杆分析中不是只和一个标杆伙伴对比，而是选取一定数量的标杆伙伴做为样本集。

可选择的标杆伙伴包括：

（1）内部标杆：

标杆伙伴是组织内部其他单位或部门。

（2）竞争标杆：

标杆伙伴是同行业内部直接竞争对手。

（3）功能标杆：

标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。

企业级业绩评价指标一般以仪表板（Dashboard）的形式向执行高管层或董事会展现。

仪表板仅有一页篇幅，用于显示少数几个业绩指标的动态数据以及预警措施，就像汽车或飞机的仪表盘。

仪表板使董事会清晰地知道管理层在做什么，企业是否正处于正确的发展轨道上。

“业绩计分卡”是展现管理团队或业务分部业绩指标成果的形式。

计分卡上列出被评价对象的所有业绩指标的实际值与标准值，并且设定标准值上下可浮动的百分比，并以不同颜色（红、绿、黄）来对未达目标的业绩指标预警。

例如，假设某项指标的解读是越小越好，那么当其实际值落在浮动区间内时为轻度预警（黄色），高于这个区间上限值时则为高度预警（红色）。

（二）业绩评价指标的设计原则

1．SMART原则

（1）S（Specific）——明确的

明确，分项，清晰，切中特定工作目标，不是笼统的。

例如：

“增加服务提供机构……”

（2）M（Measurable）——可评估的

可量化或行为化，可供比较的标准，可获取验证的信息。

例如：

“……收入增加10%。

”

（3）A（Attainable/Achievable）——可执行的、可实现的

执行，在付出努力的情况下可实现目标。

例如：

“增加……签单量……”

（4）R（Realistic/Relevant）——相关的，现实的

实际，精确，可被证明，并非假设。

例如：

“……从现有水平增加10%。

”

（5）T（Time-bound）——受时间限制的

有计划，受时间控制，可允许的程度或最后期限。

例如：

“到这个季度为止。

”

2．目标一致原则

有效的业绩评价体系应促使个人或部门都朝着实现组织（企业）整体目标的方向努力，把组织的整体目标转化为各业务单元和个人的具体目标。

设计业绩评价指标时要考虑能使业绩目标延伸至组织各个层级的程序，即要将企业级业绩评价指标在组织结构中按管理层级逐层分解成部门指标、岗位指标，量化的指标要在结构上支持运算分解。

3．可控性原则

在设计和分解制定部门或岗位级的业绩指标时，要确保被评估者应对指标的达成具有控制能力。

如果被评估者不能控制，则用该项指标评价其业绩就是不合适的。

例如，如果分部的业绩报告中被摊派总部的管理费用，分部无法控制摊派费用的金额大小，那么评价分部的费用预算差异率时不应包括这部分摊派的费用项目。

4．平衡性原则

设计业绩评价指标体系或“业绩计分卡”时，应参考平衡计分卡的原理，使业绩评价指标体系达到财务与非财务、内部与外部、短期与长期这三个不同视角的平衡。

5．可操作原则

设计业绩评价指标时应注意尽可能简化、通俗易懂，容易被执行人理解和接受，并且指标计算所需的数据应易于采集。

三、业绩评价指标开发的案例分享

（一）零售集团业绩评价指标体系的改进

【案例背景】

M公司是家居连锁零售行业的领先企业，在经历了二十余年的规模扩张后，面临业务发展模式的转型和精细化管理的变革，而其现有的绩效考核指标和考核报表已不能适应新的需求。

因此该企业迫切需要梳理业绩考核体系并重新建立一套全面、及时、有针对性的业绩评价指标以满足业务发展转型需求，有效支持业绩评价和经营决策。

【M公司原有的绩效考核体系】

M公司的绩效考核指标分为财务业绩型指标和重点事项型指标两种，总考核分数根据两种指标的权重加总而得。

财务业绩型指标分为月度和半年度两种，主要与销售额、毛利与利润相关；重点事项型指标多达180项，内容涉及费用预算管控、质量、服务、顾客满意度、应收供应商的其他业务收入、存货、资产管理，以及各部门职责领域内的工作。

重点事项型指标制定的步骤是由人力资源中心下达制度，各部门制订相应重点事项指标，每到评估期末由各职能中心的绩效专员统计汇总绩效考核结果，最后由人力资源中心审核、执行、备案。

绩效考核的对象是集团总部、大区及分部副经理级以上管理人员，考核的目的是兑现工资中的绩效奖金部分。

【M公司绩效指标体系存在的问题】

1．考核指标以反映财务业绩和运营绩效（重点事项）为主，缺乏反映长期发展的员工成长和客户价值创造的指标，对实现M公司战略愿景“成为倍受尊重的世界第一家居零售企业”而言，评价的维度不全面。

2．重点事项指标繁多，不符合二八理论，日常例行职责的考核也纳入关键绩效指标，与战略目标和经营计划并非紧密相关，没有关注少数对企业成功起着最关键影响的重点领域。

3．根据现有部门职责和半年工作计划自下而上申报批准决定，而不是自上而下地由战略目标出发通过分析关键成功因素而定。

4．业务中心和支持性后勤职能都被考核相同的财务业绩型指标（收入、毛利、利润），没有明确责任中心，使费用中心承担了超出责任范围的指标，且由于一部分总部费用分配不合理使分部承担了不可控费用。

5．一些考核指标计算公式复杂，一部分被考核单位及人员没有充分了解其含义，影响了绩效考核对工作的指导作用。

6．将一部分财务型业绩指标混淆到了重点事项指标中，例如费用控制、存货周转等。

而对财务类指标而言，只注重损益类项目的评价，缺乏对资本性支出（如新开门店投资）的评价。

7．在现有条件下，汇总和统计考核结果的时间较长，统计成本高，没有达到关键业绩指标评估的时效性（每周、每天）。

【M公司业绩评价指标改进思路】

取消财务业绩型指标和重点事项指标的分类和权重，改用平衡计分卡的框架设计指标体系，从战略目标和愿景出发，寻找实现战略的关键成功因素。

根据平衡计分卡的框架，M公司改善了制定企业级关键业绩评价指标的方法，基于对关键成功因素（CSF，CriticalSuccessFactor）的分析，从财务、内部流程、客户、学习与成长四个视角来设计指标。

具体的分解步骤为：

在各职能中心高级经理组成的研讨会上，从战略目标出发，借助头脑风暴和关系映射图识别关键成功因素，继而分解成不同的业绩指标，以高级经理团队研讨会的形式筛选确定不超过15个业绩评价指标。

M集团的企业使命是“成就品质生活”，战略愿景为“倍受尊重的世界第一家居零售企业”。

在高级经理研讨会议上通过头脑风暴和绘制关系映射图，最终明确实现战略愿景的关键成功因素包括6项：

提高综合盈利能力、市场份额持续增长、差异化经营、提升运营管理水平、提高顾客品牌认知与满意度、打造和谐企业文化。

M集团的业绩评价指标应围绕以上6个关键成功因素来设计，每个指标都应该与一个关键成功因素联系在一起，每个指标也都能实现平衡计分卡四个愿景中的至少一个。

关键成功因素1：

市场份额持续增长

M集团要保持市场份额持续增长的渠道主要来自优化零售门店的网络布局，例如开拓位于西部省份的二级市场、增开新门店，来提高整体销售收入。

相应的业绩评价指标包括：

销售收入增长率、二级市场销售收入增长率、新开门店数目。

其中，销售收入增长率和二级市场销售收入增长率属于平衡计分卡中的“财务”视角，新开门店数目属于“内部流程”视角。

关键成功因素2：

提升运营管理水平

M集团提升内部运营管理主要通过物流配送质量