万科平衡计分卡经典案例讲解Word文档下载推荐.docx

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（四）万科运用平衡积分卡的历程

对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。

但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。

在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。

平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。

公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；

2002年平衡计分卡初具规模；

2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。

在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；

形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；

开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；

发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

万科引进平衡卡的原因主要有两点：

1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；

2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。

我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。

二、万科公司战略地图

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

其核心内容包括：

企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。

下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：

表1万科战略地图

以下从四个层面目标分析万科的企业战略：

（一）财务层面

万科以股东利益最大化为财务目标。

在短期维度方面，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。

提高资产利用率、降低成本，增加收入机会——这两个即分别从生产率战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。

在长期维度方面，万科广州副总付凯的文章《用平衡计分卡透视万科》中关于财务层面曾着重强调了可持续发展问题。

万科提出了“以客户为中心”的概念，兼顾客户心理与实质质量的需求，强调其服务质量以提高客户忠诚度。

其在财务层面的战略制定中充分考量了长短期战略平衡的问题，从2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇客户群诉的事件中财务指标之外的价值负增值的例子中，吸取教训，看重长久的效应与持续的增长，为此可以放弃短期效应，注重保持客户群体及品牌价值。

为体现这样的产期指标，万科对“营业收入”进行了细致的分解，提出“万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。

万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。

”

（二）客户层面

万科从“未来业主、准业主和业主的视角”进行分析。

在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，这是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中。

客户的满意来自于产品，更来自于服务。

为此，万科成立了万客会会员俱乐部，借以联系万科与客户之间的情感，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。

万科客户层面的描述，同样可以用上述第一方面中万科的定位来阐释，其强调了针对不同阶段的人士的需要提供不同的住宅，“为客户提供终身所需要的地产产品”。

在这一层面，万科的重视表现在其核心企业价值观的第一条：

客户是我们永远的伙伴

·

客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；

尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。

这是万科一直坚持和倡导的理念；

在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；

我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失；

衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度；

与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

（三）内部业务流程

在关键流程的选择定位上，万科提出“抓大放小”。

在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。

为此，关于产品研发周期，万科内部有个说法叫“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。

王石说：

“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5%，而万科已经做到8%，明显高于同行业的平均水平。

这个数字是不是就表明万科做得很好了呢？

让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64%，一比你就看出来，万科的差距有多大。

未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50%。

（四）学习与成长层面

在这一层面上，万科关注的是“核心竞争力”。

其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成了万科平衡计分卡的第四维度。

经过多年的积累，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。

在这套制度基础上，万科的总经理郁亮提出：

制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。

而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

郁亮所说的“七个尊重”，源自《万科周刊》一篇文章：

用心尊重人。

所谓用心，指平等、理解、信任、公平的回报、发展空间、严格的要求和宽容。

在这一维度中着重体现了万科的企业文化及其团队协作。

在此段落，我们附上万科的核心企业价值观：

1．客户是我们永远的伙伴

2．人才是万科的资本

热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；

尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素；

我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；

所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；

万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系；

职业经理团队是万科人才理念的具体体现。

持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命；

我们倡导“健康丰盛的人生”。

工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。

在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富；

学习是一种生活方式。

3．“阳光照亮的体制”

专业化+规范化+透明度=万科化；

规范、诚信、进取是万科的经营之道；

我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作；

反对任何形式的官僚主义；

4．持续的增长和领跑

万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者；

通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径；

在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

三、万科公司平衡计分卡实用

为了避免企业一味追求短期利润而忽略可持续发展，万科从2001年引进平衡记分卡，两年后该体系逐渐成熟。

下面我们从平衡计分卡的四个层面对万科进行分析。

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面；

同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。

如土地储备周转期，周转期越短，该资产带来利润的能力就越强。

“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

有研究表明：

客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%-85%。

万科集团2002年开始聘请独立第三方进行客户满意度和忠诚度调查，2003年开始，集团总部设立总额为100万的客户忠诚度大奖，用于奖励在客户忠诚度建设方面成果最突出的一线公司，2004年开始，客户忠诚度下降的一线公司遭到总部通报批评……这一系列动作，都表明万科对客户层面的重视程度在同行业中处于领先地位。

所以，“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

万科集团2002年开始聘请独立第三方进行客户满意度和忠诚度调查，2003年开始，集团总部设立总额为100万的客户忠诚度大奖，用于奖励在客户忠诚度建设方面成果最突出的一线公司，2004年开始，客户忠诚度下降的一线公司遭到总部通报批评。

市场占有增长率则反映了公司在新市场的扩张程度。

这两个指标相辅相成，既能衡量客户对公司的满意度和忠诚度，也能及时掌握竞争市场中公司的市场占有状况。

（三）内部流程层面

内部流程维度，需要回答的问题是：

为支持客户维度和财务维度，万科需塑造产品与服务的哪些独特属性。

此处我们以项目经营计划关键节点完成率为例。

万科共分了十四个节点：

（1）取得国土使用权证，

（2）交地，（3）完成方案设计，（4）完成初步设计，（5）完成施工图设计，（6）取得施工许可证，（7）项目开工，（8）售楼处、样板区开放，（9）取得预售许可证，（10）开盘，（11）景观施工进场，（12）竣工备案，（13）交房，（14）交房完成率95％。

不影响上述14个关键节点的，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；

影响上述14个节点中

（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点的，各职能部门必须上报公司，由公司严格考核项目关键节点的按时达成率。

专业工作满意度和员工综合满意度由公司内部问卷调查完成，旨在了解员工总体满意度和改善后的情况，进而提高产品质量。

万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。

人力投入产出是指单位人力成本带来的净利润，表示了人力投入产生的回报，可衡量组织部门效率；

骨干人员价值流失率则从相反的角度，表现骨干人员离职造成的人员培养损失，从造成损失的大小衡量公司骨干人员的保有能力。

四、关于万科实例的思考

（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进

1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念

随着中国加入世贸组织，全球化竞争在中国显得越来越激烈，作为中国房地产业的一面旗帜，不论是从提升企业外部竞争能力、拓宽企业发展渠道层面，还是提高企业本身内部管理水平方面，万科公司都需要做一次全面的管理改革。

作为中国房地产业的龙头老大，万科公司秉承“以人为本”的公司理念，这样的理念使得公司拥有一批肯干事、肯动脑的员工，在传统的管理体制不适应企业发展需要的时候，万科公司人力资源部门能够自我反思、推陈出新，推动公司战略变革，加强企业文化建设，使得平衡计分卡拥有了在万科推广的基础。

2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能

平衡计分卡自1992年提出以来，已经为许多公司所应用并证明了其在企业管理中的有效性。

但作为现代企业新的战略管理体系，平衡计分卡有它的应用前提。

平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，这使得许多尚未建立完善的现代企业制度、基础管理水平薄弱的中国中小企业望尘莫及，而万科公司很早就投入了大量的精力进行企业制度建设，公司的内部管理水平本来就优于同业，运用更高层次的战略管理系统也是顺其自然的。

3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合

平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。

平衡计分卡在强调可持续性发展方面，确实非常应合万科的心思，它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。

“正是当时的万科感受到自身业务和管理上的发展遇到瓶颈之时接触到了平衡计分卡。

而平衡计分卡所倡导的管理思想与我们当时的想法比较吻合，所以我们才会对平衡计分卡如此倾心。

（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径

在充分了解了平衡计分卡理论之后，结合自身发展实际，万科公司首先进行了自我定位，通过各个层次的沟通，确定了企业的使命、远景与战略，在此基础上绘制了企业战略地图，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度出发，对公司全面进行战略定位。

之后以战略地图为基础，建立了平衡计分卡的各项考核指标，将战略转化为行动，使得平衡计分卡能够真正在公司中得到推广运行。

在运行过程中，不断对各个维度的战略进行发展与深化，对各个层面的指标进行完善与改进，使之适应公司不断发展与创新的需要，从而使得平衡计分卡始终以一种全新的状态在公司运行。

（三）万科成功运用平衡计分卡的原因

1．业绩评价与企业战略结合

平衡计分卡把企业战略与业绩评价系统联系起来，通过各项细化指标达到微观与宏观的结合，作为以房地产也为主的万科公司，其在运用过程中，在宏观层面，将平衡计分卡与企业的最终发展目标结合，走自主发展与创新发展的道路，从而达到了战略的率先性；

在微观层面，将平衡计分卡与员工的绩效评价相结合，将每一项指标细化到每一位员工身上，责任到人。

这种运用方式使得企业的业绩考核与长期发展相吻合，必然促进企业的不断进步。

2．循序渐进，逐步引入，逐层改进

万科公司在引入平衡计分卡的时候，并不是大刀阔斧地全面变革，在最初引入时由于对该体系的理解不透彻，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教训，放缓脚步，逐年推动，循序渐进。

从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。

2002年平衡计分卡初具规模。

2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。

这样便促成了平衡计分卡的成功。

（四）平衡计分卡的优缺点

作为新的企业战略管理体系，平衡计分卡有着其特有的功能。

首先，它从公司整体角度出发，强调营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，争取整体最优；

其次，平衡计分卡不仅考虑到了短期收益，而且考虑到了公司的长期持久发展，目光长远；

再次，平衡计分卡有助于推动企业跨部门团队合作，增强了企业内部的横向联系，使得企业实现信息共享；

最后，与传统的业绩评价体系相比，平衡计分卡考虑了非财务的指标，将财务数据以外的信息纳入考核范围，更能够全面地衡量公司的整体成绩。

但是在实用过程中，平衡计分卡的运用还是有一定难度的，这主要体现在非量化指标上。

在平衡计分卡的指标体系中，有大量的非量化指标，如客户满意度、客户忠诚度、员工满意度等，这些指标具有较大的灵活性，在具体操作层面具有一定的困难；

此外，某些可以量化的指标也难以得到准确的数据，如市场占有率等，对企业数据信息统计造成了一定障碍。

（五）与平衡计分卡相符合的激励机制

设立与平衡计分卡业绩评价系统相配合的员工激励机制，有助于提高公司整体工作层面的进取心，提高企业效益。

赋予平衡计分卡四个维度的各项指标以一定的权重，最终加权平均以确定员工的奖惩程度，可以使得平衡计分卡贯穿公司各项作业的始终，如合理运用，将会收到意想不到的结果。

综上所述，在企业新的时代发展眼光下，平衡计分卡正以一种蓬勃的势头发展与完善，我们相信，在今后中国进一步全球化的进程中，平衡计分卡一定会作为一种新型的管理与绩效评价体系，得到进一步的推广与完善。