团队管理必备要素4docWord文档格式.docx

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管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……;

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。

一个人不断成长的关键是――变态。

（经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态）。

要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景（结果）。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。

学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?

人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。

一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激发团队的潜能

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。

这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

如何充分授权

作为领导，发展完善组织十分重要，而合理的授权是培养下属的能力的一个重要方法。

通过授权向直属部下传授知识和经验很重要，扩充直属部下的知识可以为其将来从事领导工作做好准备，使他们能够对重大问题做出明智的决策，并使他们在您不在公司时维持部门或公司的运转。

同时，授权可以减轻管理者的负担，可以使管理者将更多的时间放在对部门更重要的长期、宏观的战略规划中，而非计划的具体实施等细节问题上，以此加强管理者的长期、宏观的控制能力。

帮助下属了解你的决策以及决策过程非常重要，并且需要帮助他们获得完场目前和将来工作的经验。

通过运营情商，管理者可以更有效地向员工传递信息，更好地进行沟通，促使员工更有效的获得工作的全面的比较系统的信息；

同时可以通过运用情商，了解员工的能力，并运用管理者的影响力，更有效地进行工作授权。

同时授权的过程中，员工获得了锻炼能力的机会，下属可以学习到如何激励下属，运用不同的沟通技巧，并能够了解情绪对行为的影响等等。

那么,哪些任务可以安排给下属呢，主要有以下的原则：

1）不要安排难以完成的工作给下属

2）安排体现员工价值的任务

3）安排员工可以胜任的任务

4）不要安排无足轻重的任务

5）可以安排非常规任务和常规任务，但是对于非常规任务，管理者必须了解这些任务，以便给员工足够的指导和资源

授权对象的原则

1）尽量把一项任务委派给一名员工

2）只授权给你的直属部下，并且授权给您信任的，或者曾经成功完成过管理者委派的任务的员工

3）要确认授权的对象有足够的能力和知识

管理者不仅对授权的任务负责，同时对被授权的下属负责，一般需要注意以下原则：

1）给予员工明确的指示，明确指出任务的完成时间、预期目标、评估方式以及对员工的期望，最为重要的是，应该告诉员工，他们在做出决策之前，应何时询问您的建议。

2）给予员工足够的支持，同员工保持联系，并帮助员工解决问题并提供必须的资源，告诉员工从哪里可以得到帮助。

3）授予员工合理范围内的自主权，以使他们更好地完成任务。

4）以积极的方式阐明对员工的期望，并描述完成任务带来的好处，帮助员工树立责任感。

5）对员工任务的完成情况有计划地进行监督，与员工商量监督的方式，并说明他们应该如何向您汇报。

授权过程中的基本注意要点：

1）结合员工的情况进行授权。

应该对员工的技能、潜力及实际工作能力进行评估，结合员工的情况进行授权，以确保授权的任务与员工所受的培训相关。

2）参考员工的任务的看法。

在授权时参考员工的看法能够帮助他们树立对任务的责任感。

3）简要说明任务能为公司带来的好处，可以让员工明确任务的重要性。

4）指出完成任务中，员工有可能会遇到的挑战。

这应为相同情境下的经验之谈。

授权中的常见问题：

1）授权过度。

对员工授权过度会使员工认为管理者把一些琐碎而乏味的工作都分配给了他们，而亲自去处理那些能够体现任务执行者自身价值的工作；

或者员工或认为您把大量的工作都委派给他们，以便腾出时间去做自己的事。

要避免员工产生这样的想法，管理者委派的任务就应该能体现出员工的价值，或者对员工有益处。

2）擅加干预。

这样的干预会破坏管理者和员工之间的相互信任。

同时，员工可能认为他们无法令人满意，从而失去自信。

因此，不应该对员工擅加干预，而只能适时进行指导，以帮助他们在工作中获取经验。

3）表露对某位员工的偏爱。

如果表露出对某位员工的偏爱，可能导致员工之间的分裂、矛盾甚至冲突，破坏工作氛围。

因此，应该对所有的员工一视同仁，并对不同的员工合理的分配任务。

每一位员工都有权利得到锻炼自身能力的机会。

4）临近工作的最后期限时才进行授权。

管理者应该预先估计团队能否按时完成任务，以免到最后一刻才试图通过委派任务来追赶进度。

如果到最后一刻才向员工授权，这只会把员工弄得焦头烂额，并导致工作质量低劣。

此外，在最后一刻得到授权的员工遇到困难时，也无法从管理者那里得到帮助，因为他根本毫无空闲。

5）委派自己不熟悉的任务。

不应将自己不熟悉的工作委派给员工，而只应该委派那些您完全可以胜任的工作，这样才能在必要的时间内给予员工帮助。

反之，您应该将它视为一次学习的机会，亲自去完成该项工作。

如何建立威信

1、以“德”立威

“德”是指领导的道德、品行、作风、思想政治品格和道德品格。

我国人民自古就崇尚有德之人，所谓“高山仰止，景行行止”。

管理者只有心正、言正、行正、身正，正气凛然，才会赢得敬重，才能成为众人的贴心人。

“德之不端，其谋拙出，其本损焉”，众人对于在“德”上有问题的管理者是从不宽恕的。

2、以“智”立威

“智”是指管理者的理论水平。

作为一名管理者，理论水平如何直接影响威信的高低。

理论水平高的管理者往往具有较多的真知灼见，其思维敏锐、洞察力强，抓问题准，办事周到，众人钦佩他、拥戴它；

相反，腹空如野、孤陋寡闻的管理者，不会拥有很高的威信。

3、以“能”立威

“能”是指管理者的领导能力，包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系众人能力、创新开拓能力等多方面。

管理者能力的强弱决定威信的高低，能力强的管理者能维护好众人的团结，发挥出集体的战斗力，调动起众人积极性，处理好周围的关系，能使集体中的每个人佩服他、信任他，从而服从他。

4、以“行”立威

“行”是指管理者要率先垂范，干出实绩。

“上有所为，下必效之”，讲的就是这个道理，管理者敢说“看我的”，“跟我来”，众人才会跟你干。

干出实绩是将工作落实成形，做出成果，让群众感受得到，否则“务言而缓行，虽辩必不听”。

搞花架子，形式主义，必失信于民。

5、以“和”立威

“和”是指管理者要与众人“打成一片”，以情带“兵”。

“和”为两种：

一种是“宽”，就是要对下“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；

另一种是“猛”，就是对一切违反原则的，要绳之以“法”，众人才能“明其威”，威信成于民心，存于民心，这就要求管理者加强锻炼，严于律己，防微杜渐。

6、“威”从“信”来

管理者的威信是在与众人的血肉联系中逐步形成的。

是受众人信任、支持、拥戴的集中体现。

从一定意义上讲，这种威信是众人树立的。

由此可见，“威”和“信”是密切相连的，“威”是从“信”中来的，如管理者“威”而不可“信”，那么，“威”也不会持久。

然而，一些管理者却忘记了这一点，居高临下，盛气凌人，或者沽名钓誉，自命不凡，凭想当然和个人意志办事；

或者吹吹拍拍，拉拉扯扯，自我贴金。

这些官僚主义作风是同联系群众的作风根本对立、格格不入的。

上述问题

不克服，管理者的威信是难以提高的。

7、要相信众人

作为管理者应该懂得，如果不关心众人，脱离群众，那么，“权威”越大，威信则越低。

因此，管理者应养成相信众人、依靠众人、关心众人的良好习惯，要自觉放下架子，甘当群众的小学生，做到思想上视众人为主人，感情上视众人为亲人，工作上当好众人的“仆人”。

只要这样，威信自然会树立起来。

8、要令人信服

关心众人也要制度化和规范化。

由此，形成心中装着众人，处处为着众人，树立为众人解难题、办实事的良好风气。

通过建立定期接待、走访、谈心等制度，关心众人生活，体察众人的疾苦，努力为他们办实事，帮助他们解决工作和生活中的困难，用实际行动树起良好的形象，确立令人信服的领导威信。

只有这样，你说的话众人才听、才信、才服，你才能有效地依靠他们。

团队管理存在的问题1

团队管理存在的问题

摘要：

创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移;

创业如同赛龙舟，步调一致，不偏不移，才能独占鳌头。

“宁要一流的人才和二流的项目，也不要一流的项目和二流的人才”是创业投资家的箴言。

可以说，创业浪潮中“项目秀”、“个人秀”的时代正在结束，团队的力量逐渐被越来越多的人所看好。

尤其对创业的起步创段，如果没有一个成功的团队，再完美的创业计划也会“胎死腹中”。

可向而知，团队对一个企业有多么的重要了。

然而领导活动和管理活动因团体而存在，团体因目标任务而存在，达到目标的最活跃的因素是人。

对于领导者人言，最重要的问题是如何对待人才的问题。

知人善任，是领导者带领团体保持兴旺发达根本。

领导者对待人才问题，有三种不祥征兆，会使团体自食恶果。

一、不知有才

每个企业和团队都有自己的能人，都有自己的诸葛亮。

如果领导者不知自己团队里有能人，不知谁是能人，这个领导本身就是大糊涂官。

这样的领导者不可能带领这个团队实现组织目标，这个团队是没有希望的，必然耽误团队失去机遇，乃至团队被淘汰。

二、用而不任

领导者出于某种需要，有时又不得不使用人才，甚至会压很重的担子，可是又顾虑重重，总是不给委任，不给委任相应的职务。

这种用而不任的领导者，有其特有的心理原因。

有的偏听偏信而形成了偏见，有的不知人无完人而求全责备，有的因为怕功高盖主而故意挑剔，有的摄于某种势力显得胆小怕事，也有的划线不认为是自己人，有的就是为了结党营私等等。

古人说：

“任则忠，不任则离”。

这样的环境里，人才不会和领导者同心同德，旁人也会气不顺，只能是离心离德的团队，因其缺乏生命力而日渐衰

败。

三、知而不用

明明知道团队有人才就是偏偏不用，这是领导者嫉贤妒能和心胸狭隘的典型表现。

持有“你有本事，我就是不用”的观念，宁愿用人不用人才。

这主要出于领导者个人利益或仅仅心理的不平衡，从妒忌深化为嫉恨，进而打击排挤之能事。

明知有人才而不用，比不知人才更可怕。

人才多数是少媚骨多主见，尽管对领导者忠心耿耿，领导者为了其微不足道的自尊心，实际是自卑心，而恐惧不用。

这样的领导者带领的团体，往往小人得志，好人受气，人心思散，混乱黑暗，四分五裂，一盘散沙。