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1．经营范围

指企业从事生产经营活动的领域。

2．资源配置

是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式

3．竞争优势

是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

4．协同作用

是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果

企业战略的层次：

1、公司战略2、业务战略3、职能战略

『公司战略』★

又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

『业务战略』★

又称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的假设干事业部或其中某些局部组合成一个经营单位。

业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。

业务战略最重要的组成局部是资源配置和竞争优势。

『职能战略』

又称职能层战略，使企业内主要职能部门的短期战略方案。

职能战略关键要素是协同作用和资源配置。

职能战略和公司战略的区别：

①期限②具体性③职权与参与

战略管理的过程〔简答〕

企业使命→目的和目标→战略态势分析→战略方案→战略的评估与选择→战略方案与实施→战略控制

第二章企业战略态势分析

『企业宏观环境』

是指那些给企业造成市场时机和环境威胁的主要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理

主要因素有：

1．政治和法律环境

2．经济环境

3．科技环境

4．社会文化环境

5．自然环境

〔通过PEST+N记忆〕

成功关键因素★

是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。

可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次。

经验曲线★

是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位本钱趋于下降。

单位本钱下降的原因：

①劳动的效率②工艺的改良③产品的改善

可结合规模经济理解

规模经济－某个时间里绝对数量－固定本钱－不可逆

经验曲线—一定期间内积累生产量－可变本钱－可逆管理上取得效果

规模经济

是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位本钱趋于下降。

范围经济

随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的本钱减少。

迈克尔·

波特行业竞争力分析五种根本的竞争力量：

①潜在的参加者②替代品③购置者的讨价还价能力

④供给者的讨价还价能力⑤行业内部现有竞争者间的抗衡

潜在的进入者

1、进入障碍：

①规模经济②产品差异化③资金的需求④转换本钱⑤分销渠道

⑥原材料与技术优势⑦政府政策

2、退出障碍

①固定资产高度专业化②退出本钱过高③协同关系密切程度

④感情障碍⑤政府和社会的限制

行业内部现有竞争者间的

抗衡原因：

1行业内有众多或势均力敌的竞争对手；

2行业开展缓慢；

3固定本钱或库存本钱高

4缺少产品差异化

5生产能力大幅度提高

6竞争战略不同

7退出障碍高

抗衡因素的变化：

1行业的生命周期发生了变化；

2企业技术实现革新；

3管理风格发生变化；

4企业战略发生变化。

『战略群体』

是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。

战略群体的差异：

1纵向一体化程度不同；

2专业化程度不同；

3研究开发重点不同；

4推销的重点不同。

第三章企业资源与能力分析

企业的资源：

①有形资产②无形资产③组织能力

组织能力：

它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。

经济附加值

是指公司税后净营业利润减去全部资本本钱后的净值。

资源不可模仿性的主要形式：

1物理上独特的资源；

2具有路径依赖性的资源；

3具有因果模糊性的资源；

4具有经济制约性的资源。

核心能力

是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。

SWOT分析法★★

是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最正确经营战略的方法。

S是指企业内部优势〔Strengths〕，W是指企业内部的劣势〔Weaknesses〕，O是指企业外部环境的时机〔Opportunities〕，T是指企业外部环境的威胁〔Threats〕。

投资组合分析：

波士顿矩阵★★

参考课本P243及文字掌握瘦狗业务

通用矩阵★

参考课本P245及文字掌握又称行业吸引力矩阵，适用于产品业务单元比拟多，规模比拟大的

产品－市场演变矩阵★

参考课本P247及文字掌握

价值链

企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

主体活动：

1内部后勤〔原料供给〕

2制造〔生产加工〕

3外部后勤〔成品储运〕

4市场营销

5售后效劳

支持活动

1采购管理

2技术开发

3人力资源管理

4企业根底结构

价值链★★★★〔论述〕

结合主体活动和支持活动和图〔如下〕掌握。

此题非常重要，请参考课本P249-250页

行业环境

1．行业定位

2．行业演变

3．行业组织

4．行业动态

企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：

最优化与协调。

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

其中，最典型的是纵向关系。

第四章竞争战略

第一节一般竞争战略

『竞争战略』

是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动方案。

竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。

『一般竞争战略』★

是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略，迈克尔∙波特提出三种根本竞争战略，即本钱领先战略、差异化战略和重点集中战略。

『本钱领先战略』★

是指企业通过在内部加强本钱控制，在研究开发、生产、销售、效劳和广告等领域里把本钱降到最低限度，成为行业中本钱领先者的战略。

采用本钱领先战略的动因：

1形成进入障碍；

2增强讨价还价能力；

3降低替代品的威胁；

4保持领先的竞争地位。

本钱领先战略实施的途径：

1更好的管理企业价值链各种活动的本钱因素；

2改造公司价值链，省略式跨过一些高本钱价值活动。

本钱领先战略存在的弱点：

1竞争对手开发出更低本钱的生产方法；

2竞争对手采取模仿的方法；

3顾客需求的改变

『差异化战略』★

是指企业为满足顾客特殊的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和效劳的战略。

采用差异化战略的动因：

2降低顾客敏感程度；

3增强讨价还价能力；

4防止替代品威胁。

采用差异化战略的弱点〔保持差异化的四种威胁〕：

1形成产品差异化的本钱太高，购置者难以承受产品的价格；

2竞争对手推出类似产品，降低企业产品差异化的特色；

3竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业原有的购置者转向了竞争对手的市场；

4购置者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差异化的因素。

『重点集中战略』★

是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购置者集团提供特殊的产品和效劳。

采用重点集中战略的企业，根本上就是特殊的差异化企业或者特殊的本钱领先企业。

由于这种企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差异化和本钱领先的方法。

企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场〔即实施时机〕：

1购置者群体之间在需求上存在着差异；

2在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；

3企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；

4本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。

第二节动态竞争战略

进攻战略

①攻坚战②侧翼进攻③全线出击④迂回进攻⑤抢先进攻⑥游击战

防御战略

防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。

需要进行防御的企业有两类：

1行业领先企业；

2容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。

先动优势

1经验曲线效应；

2网络外部性效应；

3购置者不确定性和品牌声誉效应；

4购置者的转换本钱效应。

先动劣势

1缺乏必要的互补性资产；

2赌注式投资；

3技术变革迅速；

4企业很难及早地形成顾客的忠实度。

标杆学习〔标杆超越法〕

指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。

第三节互联网条件下的竞争战略

互联网对竞争战略的影响

1打破旧的边界观念；

2建立新的核心能力；

3形成柔性组织结构。

互联网改变了竞争环境

1加剧了不同地域间的竞争；

2改变了行业的竞争力结构；

3重构了企业的价值链。

第五章不同行业的竞争战略

新兴行业——成熟行业——衰退行业——分散行业

第一节新兴行业中的竞争战略

新兴行业的特点：

1技术与战略的不确定性；

2行业开展的风险性。

新兴行业中企业在战略选择方面应该考虑：

1促进行业结构形成；

2改变供给商和销售渠道；

3正确对待行业开展的外差因素；

外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。

企业为了行业整体利益，有时需要放弃暂时的自身利益。

4适应转变的流动性障碍；

流动性障碍表现为：

获得适当的技术水平、销售渠道、低本钱和高质量的原材料以及与时机相当的风险等方面的障碍。

5适当的进入时机。

第二节成熟行业中的竞争战略

成熟行业的特点

1低速增长导致竞争加剧；

2注重本钱和效劳上的竞争；

3裁减过剩的生产能力；

4研究开发、生产、营销发生变化；

5行业竞争趋向国际化；

6企业间的兼并和收购增多。

成熟行业的战略选择

1缩减产品系列；

2加速创新；

3降低本钱；

4提高现有顾客的购置量；

5开展国际化经营。

第三节衰退行业中的经营战略

衰退行业的特点

1、衰退原因多样化；

①技术替代②需求转移③人口因素

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构；

4、退出障碍的影响。

衰退行业的战略选择

①定位战略②领先战略③回收战略④放弃战略

衰退行业中取得成功的企业所采取的战略主题：

1充分利用和挖掘正在成长的细分市场；

2通过改善质量和革新产品形成差异化；

3不懈的追求降低本钱。

第四节分散行业中的竞争战略

分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。

在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。

〔例如餐饮业〕

行业分散的原因

1进入障碍低；

2缺乏规模经济；

3产品的差异化高；

4讨价还价能力缺乏；

5运输本钱高；

6市场需求多样化；

7行业初期阶段；

8产品/效劳趋向国际化

分散行业的战略选择

1连锁经营；

2特许经营；

3横向整合；

4重点集中在细分市场上。

分散行业战略运用应防止的误区：

〔全线随机、集权过度〕

1防止全线出击；

2防止随机性；

3防止过分集权化；

4防止对新产品作出过度反映。

第五节经营单位的投资战略

投资战略：

是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。

投资战略的根本形式

1、增加份额战略要求企业改变原有的竞争地位

2、增长战略要求企业维持现有的竞争地位

3、盈利战略是指企业处于产品－市场开展的成熟阶段时所需采取的战略

4、市场集中和资产减少战略

5、转变战略

6、财产清算和撤退战略

①收获战略②迅速放弃战略

第六章跨国经营战略

国际竞争特有的形势因素

1、国家之间的本钱变动；

2、外汇汇率的波动；

3、东道国贸易政策。

国家竞争环境的四大因素迈克尔·

波特的“钻石模型分析法〞

1、要素禀赋

要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位，包括根底要素以及高级要素。

根底要素：

自然资源、地理位置、气候和人口等

高级要素：

通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等

2、需求状况

需求状况是指国内市场对该行业产品或效劳的需求特点。

3、相关行业和支持行业

相关行业和支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供给者行业以及相关的行业。

4、公司的战略结构和竞争

1不同国家有不同的管理观念，有些管理理念对建立竞争优势有帮助，有些那么没有。

2在某行业中，剧烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率。

国际市场进入的模式

1、出口

2、技术授权

3、特许经营

4、合资经营

5、国外独资经营

6、其他进入模式

国际市场进入的模式〔论述〕

企业出口经历的五个阶段：

①国内营销阶段②前出口阶段③试验性出口阶段

④积极出口阶段⑤国际战略阶段

2、技术授权〔技术许可〕

是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。

受许可企业应支付使用费，并承当保守秘密等项义务。

类型包括〔理解〕★

a）独占许可

b）排他许可

c）普通许可

d）分许可

e）交叉许可

技术授权与特许经营的不同

①技术授权是制造业追求的战略，而特许经营主要是对效劳业最求的战略

②控制的程度不一样

4、合资

6、其他进入模式非股权安排

国际化经营的战略类型★★〔理解各种战略〕P296图例

1、国际战略

2、多国外乡化战略

这种战略的本钱较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

3、全球化战略

1全球低本钱战略

2全球差异化战略

3全球重点集中战略

4、跨国战略

企业采取跨国战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，到达全球学习的效果，实现本钱领先战略或产品差异化战略。

跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。

第七章公司战略与优势

多元化经营的公司从以下四方面考虑其战略形成问题：

1制定进入新的经营领域的步骤；

2提高所进入的经营领域的联合业绩；

3实现相关业务单元的协同作用；

4建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。

公司进行多元化的内部原因

1实现企业的规模经济；

2在众多业务中形成范围经济；

3建立进入障碍；

4增加对市场的控制能力；

5降低经营风险；

6保证产品和效劳质量；

7促进企业加强内部管理；

8纠正企业目标差距。

公司进行多元化经营战略的外部原因★〔了解〕

1产品需求趋向停滞

2市场的集中程度

3需求的不确定性

进入战略类型

内部创业、合资、企业购并

内部创业战略的应用条件〔需考虑的条件〕★

1．行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。

2．行业中原有企业所采取的报复性措施的本钱超过了由此所获利益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或效果不佳。

3．企业由于现有技术、生产设备同新经营工程有一定的联系，导致进入该领域的本钱较低。

4．企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己效劳。

5．企业进入该领域，有利于开展企业现有的经营内容。

内部创业失败率较高的原因：

1企业进入规模过小；

2商品化程度过低；

3战略实施不当。

整合战略

企业整合，是指企业在同一行业价值链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。

企业整合战略的类型

1、纵向整合战略

1前向整合

2后向整合

3完全整合

4锥形整合

2、横向整合战略

3、同心型整合战略〔相关多元化整合〕

4、多元化整合战略〔非相关多元化整合〕

①紧密性整合

②松散型整合

『企业并购』★

是企业取得外部经营资源、谋求对外开展的战略。

经营资源支配权的转移是购并本质性的特征。

企业并购包括：

①企业兼并②企业收购③企业划转

企业兼并，是指并购公司购置目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。

企业收购，是指并购公司购置目标公司的全部或局部股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。

企业划转，是指政府〔目标公司的所有者〕通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的方式。

企业并购的类型P310

企业并购的方式〔如何并购〕

1、整体并购

2、投资控股并购

3、股权有偿转让

4、股权无偿划转

5、资产置换并购

6、二级市场并购①并购本钱较高②完成并购的时间长③不能获得豁免全面收购

企业并购的方向〔并购什么〕P314

1、横向并购企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。

2、纵向并购企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购的行为。

3、混合并购企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为。

企业购并决策的根本原那么

1企业的开展前途

2进入本钱的检验

3获利能力的评估

4资产评估

5经营风险