人力资源管理国家级案例教材定稿版.docx
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人力资源管理国家级案例教材定稿版
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人力资源管理国家级案例教材精编WORD版
《人力资源管理》国家级案例教材
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上海交通大学
《人力资源管理》国家级案例教材
案例1一名员工与一个项目
案例2工作职责分歧
案例3绿色化工公司
案例4摩托罗拉的绩效管理
案例5GE的绩效管理系统
案例6高水平的球队救活了科隆炼厂
案例7GP公司的薪资体系及其改革
案例8诺基亚的薪酬管理
案例9吴总的烦恼
案例1
一名员工与一个项目
时间过得真快，转眼已是2001年年底了，一件棘手的事情摆在了技术经理Q先生的面前：
如何看待高级工程师伍女士是劝她从公司辞职还是留用整个事情还要从一年前说起。
Q先生所在的公司是一家名列世界500强的西方某国公司在北京的子公司，主要从事工业控制设备的开发设计和生产，在某国的母公司已有近九十年的历史，在北京的子公司也开办了近九年。
公司随着近几年在中国业务的不断发展扩大，对人员的需求也越来越多，同时对人员素质的要求也越来越高。
Q先生在加盟这家公司之前，在另外一家着名的跨国公司在北京的子公司担任技术经理。
猎头公司想方设法，前前后后花了差不多半年时间，才说服Q先生于2000年年底加盟现在的公司。
伍女士也是于2000年年底进入这家公司的。
伍女士39岁，有着很好的教育背景和工作经验，她在国内的某着名大学获得硕士学位，在内地的某研究所从事了近十年的开发设计工作，由于工作出色而被授予了部级奖励，并取得了高级工程师的职称。
伍女士于1999年年底从原来工作的研究所辞职后来到北京，先在一家中外合资企业工作，由于专业不是很对口，她在这家企业里工作得并不顺利，所以一直在寻找新的机会。
当伍女士看到她现在工作的这家公司的招聘广告后，就毫不犹豫地寄去了应聘信，由于专业对口，同时又具有很好的教育背景和工作经验等诸多有利条件，她没有费太多的周折就进入了现在的这家公司，在技术部门担任开发设计工业控制设备的控制软件的高级工程师，签定了为期3年的工作合同，合同期为从2000年12月到2003年12月，其中前6个月为试用期。
2001年2月，为了进一步提高其产品在中国市场的占有率，更好地满足客户的需要，公司总部决定投资800万美元开发一个新产品，把这个项目命为“纪元”。
为了成功地完成这个项目，公司总部决定利用其全球的资源来支持它，主要由设在某国的技术中心、设在欧洲的技术中心和北京的子公司联合开发设计，新产品开发设计完成后在北京生产。
某国的技术中心拥有非常先进的实验设备和仪器，所以将新产品的特殊部分的开发设计放在某国；欧洲的技术中心的特长在控制部分的硬件和软件的开发和设计，所以将新产品的控制部分放在欧洲；北京的特长在机械部分的开发和设计，所以将新产品的机械部分的开发设计放在北京。
在组织机构上成立了“纪元”项目组，整个项目的管理者由某国的技术中心的技术经理David和北京的技术经理Q先生担任，由David担任整个项目的项目经理。
Q先生同时担任北京的项目经理，负责“纪元”项目中的北京部分以及将来新产品的生产。
这样，Q先生同时向两个人汇报：
一个是有关“纪元”项目的，向David汇报；另一个是有关日常工作的，向北京的子公司分管技术和生产的副总经理James汇报。
随着“纪元”项目的逐渐展开，Q先生卓越的管理才能越来越多地显示出来，北京的子公司与项目有关的各个部门在他的领导下高效率地运转着，James和David对他的工作非常满意。
虽然新产品是为了满足中国市场的需要，而且将来新产品在中国生产，但是“纪元”项目是一个全球性的项目，Q先生认为将中国的工程师派到某国和欧洲的技术中心去，参与整个项目的开发设计是非常必要的，而且有利于整个人力资源的充分利用，保证项目的顺利实施。
同时这对于北京的子公司也是非常有益的，因为公司总部正考虑将北京的子公司的技术部门升级为中国的技术中心，需要一批国际化的人才，把中国的工程师送到国外去工作是培养国际化人才的一种很好的方法。
所以，当Q先生提出了他的想法以后，马上得到了James和David的支持，认为这是一种对各方面都有利的好方法。
2001年4月中旬，James，David和Q先生讨论后，决定派两名机械工程师到某国的技术中心去工作，派两名电子/电器工程师到欧洲的技术中心去工作，其中一位从事硬件的开发设计，另一位从事软件的开发设计。
除了软件工程师，另外三名工程师的人选很快就定了下来。
因为其他软件工程师都有项目，不可能参加“纪元”项目，在这种情况下决定考虑伍女士。
伍女士此时还在考察的试用期内，按规定是不能派往国外工作的，否则一旦出现问题对公司和项目的损失将是巨大的。
由于伍女士是由Q先生的前任招聘进公司的，她还通过了专业知识和技能的测试，所以Q先生相信伍女士能够满足基本要求。
Q先生通过一段时间的考察和各方面的了解，认为伍女士虽然不是最理想的人选，但在目前的情况下也只有派她去国外工作了。
为了慎重起见，Q先生把他的想法向James和David进行了汇报，最后他们达成了一致的意见：
在目前的情况下，伍女士是较适合的人选，可以派她去国外工作，但对她的工作还要进一步考察，同时要准备其他的软件工程师，一旦伍女士出现大的问题须马上由其他的软件工程师代替，而不至于影响“纪元”项目的进程。
伍女士在这种情况下办好了3个月的赴欧洲签证，于6月初被派往欧洲的技术中心工作。
在伍女士临行之前，Q先生与她进行了一次长谈，给她分析了她所面临的情况，明确了这次赴欧洲工作的目的，希望她用实际行动来证明自身的能力和价值，同时也要求她及时进行工作汇报，以便于Q先生了解项目的进展和她的工作情况，还告诉她有什么困难要及时说明，公司将想方设法来帮助她，不希望看到最坏的情况发生。
伍女士也表示将尽她所能去努力工作，不辜负公司和领导的厚望。
伍女士到了欧洲的技术中心以后，先协助那里的软件工程师进行工作。
刚开始的时候，伍女士每个星期用电子邮件向Q先生汇报一次，汇报内容还算详细，但随着时间的推移，她的报告变的越来越简单，仅仅是用两三句话说明这两个星期作了些什么。
Q先生对她的汇报越来越不满意了，再这样下去，她将处于失控的状态。
Q先生通过电子邮件、电话及时地向伍女士指出她的不足之处。
Q先生还向欧洲的技术中心了解伍女士的工作情况，得到的答复是她还处在适应阶段，工作还算努力，这样Q先生才稍微放了一点心。
时间过得很快，转眼间已是8月中旬，伍女士在欧洲的技术中心已工作了两个多月了，3个月的签证即将到期，根据工作需要工程师要在国外连续工作6个月。
是否给伍女士延长3个月的签证，让她在欧洲的技术中心再工作3个月，对Q先生来说成了一件棘手的事。
就伍女士前一段时间的工作而言，她并没有达到Q先生的要求，她的工作实绩与高级工程师也是不相称的。
但她已经熟悉了欧洲的工作方法，并逐渐开始独立工作，在这样的情况下将她调回国内，重新换一位新的工程师再开展工作的话，对项目的进展会造成一定的损失。
Q先生就这个情况与James和David进行了讨论，决定由欧洲的技术中心就伍女士的实际情况决定其去留。
最终，欧洲的技术中心决定给伍女士延长3个月的签证，让她在欧洲的技术中心再工作3个月，希望她能完成“纪元”项目的有关工作。
在接下来的日子里，伍女士按照Q先生的要求至少每两个星期用电子邮件向Q先生汇报一次，主要内容是有关“纪元”项目的软件开发进展情况，虽然她的工作不是让Q先生非常满意，至少表面上看来还是按计划进行的，没有影响项目的进展，这是唯一令Q先生满意的地方。
但是接下来发生的事情将Q先生这唯一的满意之处也击碎了：
在11月初的时候，欧洲的技术中心突然向David和Q先生报警，称对伍女士的工作进行了评估，认为她的工作结果没有任何可取之处，对“纪元”项目而言没有任何作用。
得到这个消息以后，David和Q先生认为此时再派中国的工程师到欧洲的技术中心去工作已经来不及了，于是决定要求公司总部从欧洲的技术中心中增加一名软件工程师参加“纪元”项目，并将伍女士所做的工作全部移交给新的工程师，力图使对“纪元”项目的影响降低到最低限度，不至于对项目的进展产生大的影响，同时要求伍女士马上回国。
伍女士于2001年11月底回到北京。
Q先生要求伍女士就其在欧洲的技术中心的近6个月的工作情况做一份详细的报告，以分析为何会出现其工作突然被否决的原因。
伍女士用了一个星期的时间写了一份详细的工作报告，她在报告中详细地描述了她在欧洲的技术中心的工作情况和工作成果。
从她的工作报告来看，她对自己的工作是非常自信的，她本人也没有意识到会发生这种情况，可以说在事发之前，她是没有任何感觉的。
她在工作报告中还提到，她的工作成果是得到欧洲方面的确认的，就在她移交工作时，还将她编写的软件程序向欧洲的工程师进行了演示，并得到了他们的认可，她没有想到这会是工作的移交，而仅仅认为是工作上的交流而已。
Q先生看了她的工作报告以后，感觉十分费解，既然伍女士对自己的工作那么自信，为什么欧洲方面会对她的工作做出完全不同的结论要知道，“纪元”项目不是儿戏，而是800万美元的大项目，欧洲的技术中心知道其中的利害关系，不会在伍女士在欧洲工作了近6个月以后不负责任地随随便便把她开除掉！
其中必然还有其他一些原因。
与伍女士一起到欧洲的技术中心工作的还有另外一名工程师——S先生，S先生在北京的公司已经工作了五年的时间，是一位经验丰富，而且对公司的文化非常了解的工程师，他对公司的工作方法，人际交往的方法等十分熟悉，在前往欧洲工作之前，曾被公司派往某国的技术中心工作过3个月，某国方面对他的工作做了很好的评价，这也是Q先生决定派他赴欧洲工作的原因之一。
Q先生向S先生了解伍女士在欧洲的技术中心的工作情况，因S先生从事的是硬件的开发设计，与伍女士不在同一个部门工作，所以他就其知道的情况向Q先生进行了汇报：
伍女士工作很认真，而且经常加班加点，星期六和星期天也不大休息，依然在办公室加班；但对她的工作效果很难评价，换一句话说就是不知道她在忙什么，看不到实际的效果和实质性的结果；在同欧洲工程师的人际关系的处理上看，缺乏与别人的交流，没有很好地表达出自己的想法，别人不知道她在想什么，也不知道如何来帮助她，她缺乏团队合作的精神，像中国的知识分子一样喜欢单枪匹马，一个人单干。
Q先生又向欧洲的技术中心了解伍女士的工作情况，得到的结果与S先生所汇报的大致相似，对她的评价更加直接和详细一些：
伍女士就其目前的情况而言，她缺乏国际合作的经验，适应能力较差，不能合适地担负起较重大的责任，“纪元”项目对她而言太重了，可能她经过较长时间的培训和锻炼才能胜任，现在只能从小的项目开始做起；她的工作对“纪元”项目而言并不是完全一无是处，如果要利用她的工作结果则需要投入更多的人力和物力，这是得不偿失的。
基于以上原因，考虑到“纪元”项目的重要性，欧洲方面决定壮士断腕，把伍女士撤换掉，将对“纪元”项目的影响降低到最低限度，以保证项目的最终成功。
欧洲的技术中心还强调撤换伍女士是经过了反复的思考，权衡了利弊后做出的决定，虽然通知得有些突然，还是希望James，David和Q先生能够理解。
Q先生了解到这些情况以后，认为既然事情已经发生，只有把它处理好了。
伍女士以后的工作如何安排，是让她继续参与“纪元”项目，还是安排其他的工作是让她继续留在公司，逐步进行培训以使她今后适合新任务，还是立即将她辞退如果将伍女士辞退，她尚在合同期内，具体程序又如何做这一系列问题颇令Q先生费神。
（顾琴轩改编）
思考题：
现在如果你是Q先生，你将如何看待和处理这件事
案例2
工作职责分歧
中新模具制造公司是新加坡一家已成一定规模的模具公司在国内投资的子公司，建立于1997年，坐落于江南一座中等城市的城郊结合的新开发区，现有员工215人。
该公司承袭母公司的管理风格，强调规范管理和规章制度的作用，同时重视以人为本的管理理念。
初建公司的前两年，中新模具公司的中高管理人员大多是在母公司外派来的。
这些外派管理人员有些是新加坡人，有些则是90年代初从中国过去的现已获得新加坡永久居住证的人员。
近两年来，随着中新模具公司在国内市场业务的不断发展，公司开始实施本土化经营策略，不断聘用本土员工加盟管理队伍。
但随之也时有一些问题或冲突发生。
一天，一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。
车间主任叫操作工把撒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：
机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。
服务工的工作说明书规定：
服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
（顾琴轩改编）
讨论：
1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？
2、你认为该公司应如何防止类似分歧现象的重复发生？
案例3返回
绿色化工公司
洪士笛三天前才调到人力资源部当经理助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。
洪士笛面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：
我哪知道要我干的是这种事。
原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。
其实洪士笛已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的每年平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类的职工的离职率并不一样，生产和维修工人离职率高达8%，技术和管理干部为3%，白领职员为1%，销售员为4%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增7%和15%，工程技术人员要增加6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：
最近本地政府颁行一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
此外，绿色化工公司刚开发出三种有吸引力、技术含量较高的新产品，将要分批投入生产。
因此，预计公司销售额五年内会翻一番，洪士笛还得在规划中提出应变措施以备这种快速增长。
洪士笛还有七天就得交出这份规划。
他需要围绕考虑的主要因素编制这份规划。
（顾琴轩改编）
讨论：
洪士笛应如何编制这份计划
案例4
摩托罗拉的绩效管理
在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种观点：
企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
绩效管理在摩托罗拉公司管理中占据重要位置。
摩托罗拉这样定义绩效管理：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就6个问题达成一致：
员工应完成哪些工作；员工所做的工作如何为实现组织目标作贡献；用具体内容描述怎样才算做好工作；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；.确定哪些是影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义可看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。
同时，定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。
这种改变不仅是观念的改变，而且是深层次的观念创新，给员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更和谐，他们之间将会有更多的互助和互补，达到共同进步。
这也正是绩效管理致力要做到的工作。
另外，定义也强调可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的标准要具体、影响绩效的障碍要具体。
只有具体的东西，才有解决的操作性。
在明确绩效管理概念基础上，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统观点看绩效管理。
将绩效管理置于系统中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，.是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
在摩托罗拉，绩效管理由五个部分组成：
绩效计划与目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。
第一，绩效计划与目标制定。
主管与员工就下列问题展开讨论和沟通：
1、员工应该做什么
2、工作应该做多好
3、为什么要做该项工作
4、什么时候要做该项工作
5、其他相关的问题：
环境、能力、职业前途、培训等。
在此过程中，主管和员工达成一致意见，并形成签字的记录。
这样，也就确立员工的绩效目标。
绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，因此，需要花费必要的时间和精力来完成。
在摩托罗拉，大约用一个季度的时间。
摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定的季度。
摩托罗拉的绩效目标包括两方面：
一是业务目标（BusinessGoals）；二是行为标准（BehaviorStandard）。
这两方面构成员工的全年绩效目标。
它们相辅相成，互为补充，共同服务于员工绩效的提高和组织绩效目标的实现。
第二，持续不断的绩效沟通。
在摩托罗拉，沟通贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通。
摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：
沟通无极限。
沟通的过程是双向的，目的是追踪绩效的进展，识别障碍，为双方提供所需信息。
沟通的内容具有前瞻性，防止问题的出现或者及时解决问题。
沟通的形式分为定期与非定期、正式与非正式，就某一问题进行专门对话。
主管在沟通中形成必要的文字记录，并在必要时，主管与员工双方签字认可。
第三，事实的观察、收集和记录。
为年终的考核作准备，主管需要在平时注意事实的观察和收集，并作必要的信息记录。
注意收集与员工绩效有关的信息，记录员工工作中好与不好的行为。
收集信息应该全面，记录的好与不好的员工行为，在必要时应该经主管与员工签字认可。
第四，绩效评估会议。
摩托罗拉的绩效评估会议很注重效率，一般在某个时间，主管们集中在一起进行全年绩效评估。
它主要包括以下四个方面：
1、做好准备工作，包括员工自我评估；
2、.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
3、评出绩效的级别；
4、不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，然后，主管以面谈沟通的形式将结果告知员工。
考核结束，不是说绩效管理到此为止，而是还有一个非常重要的诊断过程。
五、绩效诊断和提高
关于这点，摩托罗拉有一套具体有效的衡量工具，它包括以下10个方面：
1、我有针对我工作的具体、明确的目标；
2、这些目标具有挑战性，但通过努力可以达到；
3、我认为这些目标对我有意义；
4、我明白我的绩效是如何被评估的；
5、我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
6、我在实现目标过程中做得如何，我能得到及时的反馈；
7、我觉得自己得到足够的培训；
8、公司给我提供了足够的资源，例如：
资金、设备、人员等，使我达成目标成为可能；
9、当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
10、奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分等级，通过打分可以得知一年中的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而能针对性地改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表没有分数，而是运用等级法，采用强迫分配法，这样既能区分员工绩效的差别，又尽可能地避免因为几分之差而无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取大致的强迫分配法，而不是精确的联系，因为绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。
（摘编自：
赵日磊，摩托罗拉的绩效管理，IT时代周刊，2004-10-15）
讨论：
什么是摩托罗拉的绩效管理系统你对此有何评价
案例5
GE的绩效管理系统
通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，曾被评为：
全球最受推崇的公司和美国最大财富创造者（《财富》、全球最受尊敬的公司（《金融时报》）、最大100家公司首位（《商业周刊》）、世界超级100家公司首位（《福布斯》）。
通用电气公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。
其中，通用电气公司的绩效管理之道就令人寻味。
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用的年终目标共有四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；前总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用：
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：
1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：
2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核的时间：
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在
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