中国数控刀具市场全面观察.docx

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中国数控刀具市场全面观察

中国刀具概况

1. 引言 

中国的刀具市场，是一个造就个人英雄主义、成就代理商魅力的舞台。

没有哪一种产品，能像刀具这样，小产品成就大事业。

刀具在制造业中所占比重较少但却是一个非常活跃的领域。

刀具的新材料．新技术层出不穷，生产．销售、服务的方式丰富多彩。

伴随着中国制造业的腾飞，刀具市场也上演了一场令人眼花缘乱的变革。

在中国的刀具领域，国外厂家的销售额有三个门槛，分别是三亿．二亿和一亿人民币，可谓一亿一个门槛。

全球行业龙头山特维克可乐满（Sandvik Coromant）在最高的一个门槛，全球第二的肯纳Kennametal在中国靠近第二个门槛，对于第三个门槛则有很多竞争似乎很难摆清。

近几年发展迅猛的伊斯卡 ISCAR大约在 8000万，而瓦尔特通过出色的营销方案，加上工具磨床在大约 1.3 亿元左右，稳扎稳打的山高Seco出货量预计也在 8000万元左右；而在代理中则以联创、金万众、兴合等代理商比较出色，总体销售额（包括刀具、对刀仪、刀柄等产品）都在亿元附近。

 而国则有株洲、成量．哈一工以及工量数控刀具公司，加上英格、量具刃具厂、机床附件一厂．东风汽车公司工具厂等在国的产值过亿。

在市场份额上，国产货有着一定的差距；但更大的差距在于我们还不能生产高档次的数控刀具产品。

国刀具行业面临的状态是刀具行业起步晚，先进的数控刀具仅仅是随着近年来数控机床的发展而发展，因此数控刀具产品发展速度缓慢，基础比较薄弱，竞争力不高。

为什么国外刀具行业能抢滩中国的市场？

主要原因是：

国外产品档次高、品种多，产品质量好；而且，刀具是与机床紧密联系在一起的，国外机床往往选用在国外已经配套使用的刀具，再加上产品精加工、高性能切削，国产品品种不全，特殊需要时也使用外国刀具，这就是国产刀具形成被动局面的原因。

 2. 五大派系 

在中国活跃着五大派系主流，一是山特系，山特维克公司有着庞大而复杂的刀具分支，因此在中国的兄弟纷多；二是美国系，主要以肯纳Kennametal、Widia、Star等为代表；三是欧洲系，主要以德国为主，包括 MAPAL、Guehring、EMUGE、TBT、瓦格纳等；四是日本系，包括三菱．住友、东芝、OSG、黛杰、不二越、日立等；五是以色列系包括ISCAR（伊斯卡）、莫格索尔、瓦格丝等。

山特系包括山特维克可乐满（Sandvik Coromant）、山高（Seco）、Titex、瓦尔特（Walter）、Valenite等，他们构成一幅独特的层山叠翠的山水图。

例如瑞典的山高仍然是独立天地间，甚至在山特维克对外公布的业绩报表中，山高也是独立出现。

在山特维克收购Valenite时，Seco成功收购法国刀柄和镗刀制造公司─EPB公司及荷兰生产整体硬质合金铣刀的Jabro公司，进一步完善了其产品系列；家族企业瓦尔特在出售给山特维克之后，基本上在中国也仍是忙碌着瓦尔特业务与品牌的双重扩；在深孔加工领域有着突出优势的Titex公司，多年来似乎一直站在幕后，直到2003年首次单独参加CIMT展会，今年销售额预计2000万元，Titex已经有足够的底气以独立的形象获得更大的市场份额。

在这五大派系中，伊斯卡ISCAR的上升速度只能用“眩晕”二字来形容，全球围以伊斯卡为主体的IMC（Iscar Metal Cutting group）公司已经成为全球第三大刀具供应商。

ISCAR兼并Ingersoll，

主要看中了其在重型刀具、汽车工业、模具行业专用刀具的开发能力，

收购国特固克Taegutec则标志着其在亚洲的进一步扩。

IMC集团预计在2004年销售额将达到9～10亿美元.

以精密著称的日本刀具，在中国的代理渠道成熟得有些复杂。

有人戏称，任何一个日本刀具通过其代理公司，半年之，就可以覆盖在塔尔干盆地上。

欧美公司比较注重直销网络的建设，对于代理

商有相互保护的机制，功底扎实，运作规；而日本公司往往倾向于

市场的开拓，有时疏于品牌管理，造成了代理商纷多，甚至互相“掐货”。

这种局面已经引起了日本供应商的高度重视，加强渠道管理应该是日本系的重要工作之一。

2002年美国肯纳公司 Kennametal成年收购Widia之后，大大巩固了其在汽车行业的地位。

作为全球第二大刀具公司，Kennametal在中国的策略上基本属于低调运作，对外宣传比较少，除了两年一次的CIMT的展会上，你很难在太多的公开场合见到他们，无论是总经理林雄生还是业务分管经理对外似乎都是三缄其口。

然而在”刀山”上行走的江湖侠客无数，许多都与肯纳有关，这也算是中国刀具精美的黄埔军校。

许多后来成名的代理商就是从肯纳出来的人。

六十五年的悠久渊源、中国多年苦心经营的口碑、庞大完善的销售网络仍然使他们成为在中国仅次于山特维克可乐满（Sandvik Coromant）之后最有影响力的品牌。

其他的产品则包括国、等国家和地区的产品。

流的影响不仅体现在时尚、文化的走红，刀也成为一景，国的Taegutec的刀具产品齐全。

但价格优势不大；KORLOY则价格比较实惠，同时借助其刀柄产品，切入中国市场也很快。

3. 日本系在中国IT的布局 

各刀具公司在保证日本国需求的同时，均在大力开展向海外市场扩展的销售战略，其中特别看好中国IT产业对刀具的需求。

随着中国IT产业的飞速发展，日本工具厂商已增产满足中国IT产业急需的各种切削工具。

东芝Tungaloy公司已在建立昆芝电子工具公司。

生产中0.3～0.5mm的印刷电路板（PCB）钻头，加上该公司在市建立的合资企业厦艺工具，东芝公司在中国生产PCB钻头的能力大大增长。

三菱综合材料公司加强了在中国的合资企业天菱超硬工具公司的生产能力，硬质合金小直径立铣刀钻头的计划产量将增至目前的10倍，达到月产3～5万支的水平。

同时，还新增加了中0.2～0.6mm极小直径钻头的生产。

预计小直径钻头的产量将占天菱公司总产量的70%。

旭金刚石工业公司在浦东建立了合资企业，生产和销售拉丝模芯、金刚石板牙，并已于2002年9月正式投产，预计2003年的销售额可达到1000万元人民市。

该公司已关闭设在美国和澳大利亚的业绩欠佳的生产工厂，只留下销售网点。

富士精工公司已在中国市建立合资企业——富士工具，在新世纪里，该公司将加强分公司硬质合金刀具的生产能力，年产值将由目前的3000万元增至5000万元左右。

OSG为满足IT相关产业的需要加强了0.1～0.6mm硬质合金立铣力的生产能力，月产量由5万只提高到8万只。

为了更好地开拓模具市场，OSG甚至将中国的大宝精密工具公司收为控股公司，同时在东莱设立工厂，加强在中国地区的生产和销售业务。

 4. 代理商之痛 

刀具应用是一个非常复杂的行业，没有一家刀具公司可以满足客户的所有需求，更不要说所有客户的所有需求即使像山特维克可乐满（sandvik Coromant）这样有着不下25000种刀具产品的公司也同样如此。

正因为这个原因，以兼营各种品牌的代理商脱颖而出，他们可以根据客户的需要和自己的资金实力，通过有效的刀具组合来武装自己，成为某一些领域的专家。

实际上，提供系统解决方案是许多刀具生产厂家的理想。

但对于刀具代理商则具有先天性的优势。

他们最了解客户的需求，又不限于某一种品牌的销售，因而发展很快。

如兴台、金万众、联创等，不仅分别代理各公司的产品，而且具备为用户成套供应的能力。

联创公司与世界许多刀具公司都建立了业务联系，在2001年参与竞标承接通用汽车公司生产线所有刀具的采购、仓储、调试维护、现场服务等业务。

在这次“刀具总包”的竞标之役中，联创成为万众瞩目的焦点。

尽管最后遗憾地铩羽而归，但无疑赢得了广泛的知名度。

正如《远东经济评论》在评价一个强硬的政治人物中写道，“他没有朋友，但他赢得了尊敬”。

在代理商成功之路上，许多附件产品不能忽略，无论是联创代理的Zoller对刀仪还是金万众的KelCh，都成为代理商手中的利器。

如联创的Zoller对刀仪的出货量近两年有几倍的增长。

对公司贡献很大；而刀柄系统对于组合竞争力同样十分重要，日本的大昭和在日本的市场份额名列第一，在中国为金万众同样带来巨大的声誉和价值。

然而代理是一件危险的事情，犹如奶娘替别人养孩子，孩子大了还不知道是谁的。

飞硕这个曾经响当当的代理商，在成功地将肯纷引入中国以后，也将飞硕这样一个代理商品牌嫁接成“肯纳飞硕”这样一个品牌。

岁月见证往事浮沉，犹如大浪淘沙，不留痕迹，现在恐怕很多人不知道为什么Kennametal在中国会有“肯纳飞硕”这样一个名字。

但这是一个需要用平常心来看待的事情，顺应全球化需要，加强品牌建设。

统一渠道管理，是跨国公司的必然之路。

OSG欧土机公司、Dijet黛杰公司在最近一两年纷纷在设立办事处，以及9月1日正式成立的东芝泰克洛公司，也完全是意料之中。

当然对于刀具供应商公司，设立办事处往往只是为了加强管理，并非收回代理搞直销。

实际上如果处理不好，盲目追求控制终端渠道同样是一件危险的事情。

这一点，在家电巨头乐华的崩盘己经看得很清楚。

对此，从事代理刀具多年的协雅公司总经理文红深有感触，“刀具代理商一定要在做客户和做技术上多下工夫，不能只做一种产品，也不能只做一个客户”。

换言之，只能多个鸡蛋放在多个篮子里。

这是一个互相信任的问题在任何一个行业，供应商与代理商总是存在着互相猜疑的问题。

我们提到过，日本的刀具公司一般是多元代理商结构，很少有独家代理。

但大昭和是个例外，这几乎是日本唯一一家推行独家总代理的公司，实际上也获取了丰厚的回报。

大昭和的丹民先生对这种合作结果非常满意：

“我们会加强对中国和金万众的支持”。

那么有没有可能由代理向实业，由佣金向自有利润转化呢？

作为有近60年历史的兴合公司副总经理吴明都先生说，兴会可以根据客户的需要进行设计，然后由刀具生产商进行生产。

而在“贸工技”这条老路上，联创似乎走得更远，跨出实际性的跳跃，生产以”中超”命名的刀具成为行业的先锋之举。

理商的活跃必然带有个人色彩，我们甚至可以大胆地宣称，刀具行业是一个个人英雄主义空前活跃的行业。

从晨达科技的晓炎，到联创的武振良，金万众的小明、安达特的清、尚立的钟勤、恩迪亚的周朝晖、龙人的源、贺立的由俊哈、天航星光的嘉庆等，构成了中国刀具市场演化过程中非常值得关注的人物。

而地方军团，如和合的军铸、前进的付世勇、协雅的文红、特的傅铭桓都是在一方小有名气的“小飞刀”。

 5. 中国大转盘 

根据国际金属加工研究中心调查报告指出20O3年世界工具市场销售额在130亿美元左右，而全球年增长率大约是3％。

机床、刀具最大的用户仍然是机械零件的最大用户，其次是模具、汽车业、航天和重型装备行业。

  山特维克的刀具部门，2002年的全球销售额为26亿美元，其特维克可乐满Sandvik Coromant是山特维克集团旗下最大的以金属切削刀具为主要产品的公司。

截至 2003年，山特维克可乐满刀具公司在的投资总额已经超过三千万美金；而根据Kennameta公布的财政报告2002年金属加工部门有关的总收入为10.1亿美元。

在金桥设厂的肯纳公司对中国市场仍然非常重视而；瓦尔特（）公司在去年成功地变为德国独资公司后也踏上了快车道。

山高在中国的发展也很快,近几年的增长率都在30%以上。

今年初，公司在大陆开设了第七个办事处，成立了由总部资深专家领衔的OEM部。

为了与项目配套，山高在投资设立了非标刀具制造公司。

其实对于许多公司而言,中国市场正在成为越来越闪亮的舞台，“不亮西方亮”，正在被演绎成“环球不亮我独亮”，中国的业绩成为许多跨国公司合并报表中最让股东开心的。

因此贴近中国用户的需求，全球同步发展，也成为自然之举。

CIMT2003年展会上，瓦尔特提供的颜色选择法的刀具令人耳目一新。

通过刀片颜色来快速地选择正确的刀片，充分体现了一切为用户的企业理念。

例如适用于加工钢铁的金黄色刀片，适用于加工硬材料的紫水晶色刀片等，使得用户界面非常友好。

“刀具交货期”正在成为一个新的较量因素。

“快速交货”已成为当今对具领域的一个重要话题。

对客户而言“可以加快产品生产周期”。

一般而言，大型的销售商都有非常良好的销售网络，小型的销售商在此方面通过加强各地的经销网络和库存来解决，以确保刀具产品能迅速的交到使用者手中。

如金万众仅库存备货就达到将近上千万元，就是为了应对随时来的订单需求。

而如山特维克可乐满（Sandvik Coromant）、Kennametal、Seco等已建立了电子商务系统，以助快速交货。

面对中国市场，许多公司的本土化方向明确。

如山高公司在上世纪90年代就对其“Minimaster”系列产品以本土化的“小魔王”命名，山特维克公司也非常注意中国人的习惯，如2001年推出新品硬质含金钻头和立铣刀，一改以前拗口的可乐满系列，在产品命名时特意采用了中文名称以，“金箭钻”和”金刚铣”加强效果。

这种命名方法，在伊斯卡的“霸王刀”、瓦尔特的”老虎刀”以及以及大昭和最新高速突头MEGA“美夹”都能看到这些跨国公司在中国贴近市场的努力。

山特维克中国可乐满部门经理贻善介绍说，山特维克可乐满（Sandvik Coromant）的策略就是，永远给用户更多的选择，提供更多的附加值。

以行业应用为重点，努力提高用户的满意度和忠诚度。

为了更全面地服务于中国所有的客户，山特维克可乐满已经将原先设在的培训中心搬迁到，该培训中心仅在演示机床等新增设备投资方面就超过1000万。

事实上满足客户对产品、技术、服务等各方面日益增长的要求，必须有强大的研发能力和稳定高效的供货网络为基础。

山特维克可乐满一直投入巨资进行新品开发，其研发R & D比例高达整个销售额的6％，作为中国最有影响力的刀具品牌，山特维克可乐满一直坚持将与世界同步的最新产品引入中国市场。

先生非常自豪地告诉记者，山特维克可乐满超过40%的销售额都来自最近五年开发的新产品。

从某种意义而言，这是一场自己与自己的赛跑：

不断地用新开发产品来替换自己以前的产品，为客户提供最佳的选择，这是需要极大的勇气和自信的。

刀片材质的更新提高了刀具的加工速度和使用寿命。

不同的刀片因配方、烧结、镀层和几何形状的不同而各不相同。

“山高的优势在于其刀具的材质等级更新较快。

三年前的TP100、TP200、TP300材质等级，现在已被TP1000、TP2000和 TP3000取代了。

”山高刀具（）文德总经理说，“山高在铣削、车削、钻削和提铰上都很强，铣削的优势最大”。

2003年山高推出了刀片刃长为18毫米的”强力旋风铣刀”系列新品，拥有从6毫米到18毫米刀片的所有系列的旋风铁刀产品。

这是目前市场上唯一拥有全系列“旋风”端铣刀的刀具公司。

在中国活跃着许多国外品牌，在车刀方面主要包括（Sandvik Coromant）、肯纳（Kennametal）、山高（Seco）、瓦尔特（Walter）、京瓷（Kyocera）、三菱、维迪亚（Widia）、伊斯卡（ISCAR）、住友（Sumitomo）、Stellarm等；铣刀则以山高（Seco）、瓦尔特（Walter）、山特维克可乐满（Sandvik Coromant）、日系的Dijet、OSG以及三菱（Mitisubishi）等；丝攻如OSG、EMUGE、钴领（Guehring）、TITEX、YAMAWA等；而钻头则集中在钴领（Guehring）、TITEX、黛杰、NACHI、住友（Sumitomo）等；

螺纹加工则集中在日本弥满合（yamawa）、以色列的VARGUS、德国的WAGNER上，深孔钻如TBT、Botek等。

 6. 国产化之路 

这样的一个标题是有点无奈的其实应该叫“中国刀具厂商的国际化之路”更恰当一些。

以成量、哈一工、上工、株硬为代表的国厂商尽管在几十年的跌打滚爬中积累了一些品牌优势，但缺乏材料、涂层、工具系统、刀具管理等方面的核心竞争力，使得他们市场竞争上往往只有价格优势，技术与品牌优势较小。

而随着许多工具厂在国建厂，如Sandvik Coromant、Kennametal、Seco、Walter、Sumitomo、Guehring、富土精工等公司，使得中国国厂商必须要加紧自己的研发力量，提高自己的技术含量。

实际上，虽然跨国公司的刀具销售大举进入中国，但涉及到的核心技术如刀具几何形状设计、粉末冶金材料等实行严格控制，这也大大阻碍了中国刀具行业的进步。

以汽车工业为例，汽车工业是专用刀具应用最多的行业，也是衡量一个国家或一个公司刀具水平高低的标志，在此美国的肯纳、德国的Widia、Mapal、Guehring，日本的住友、三菱、甚至国的Taegutec、KORLOY多公司等几乎填满了市场空间。

在一些大型汽车制造厂，国产化刀具可能只占总项目的10%左右，但在灌木丛林中生存的中国刀具企业正在一步一步地往上挪，国产化之路毕竟已经提到日程上来。

但这条道路实在是阻力重重，有其先天性的系统阻挠。

以轿车生产线为例，我国在引进轿车车型和先进数控自动生产线的初始，往往并不重视刀具的国配套技术问题，没有及时提升国轿车刀具技术水平。

引进生产线后，随之舶来的专用刀具、工具品种规格繁多，工艺技术、专业化程度要求又高，国产现有刀具、品种、质量和供货服务能力均不能满足要求。

而与此同时，配套完善、即装即用的几十个国外刀具品牌则虎视眈眈，使得对具国产化工作处于明显的被动状态。

虽然如此，我们不能放弃这条看上去异常曲折之路。

国外发达国家工具费用的比重不断上升，其占制造业成本的2—4%。

荷兰国际集团汽车市场INC分析师国坚博士认为，2003年我国轿车产量约154万辆，轿车生产线一年所用的刀具价值人民币6～7亿元。

从国外来看，世界上的轿车生产大国也是刀具生产大国，其轿车刀具在国家整个刀具生产中的份额达到 30%～ 40%。

日本、美国和德国不仅汽车产量占全世界的 50%～60%，而且，作为其装备的机床和刀具产值也占全世界机床刀具产值的50%～60%。

美国汽车刀具产值为9～10亿美元，占其刀具市场总额的40%；日本7～8亿美元，德国 6～7亿美元，都达到了 35%左右，形成了一批与汽车工业紧密联系的专业化刀具厂和刀具产品，有力地支撑着汽车工业的持续发展。

可喜的是，中国刀具生产商已经注意到这个问题。

在九月份刀具行业研讨会上，大家一致达成共识：

刀具行业部要加强合作，就是竞争让位于合作，通过合作方式来完成产品生产。

其实国产化之路，主要涉及到几个问题，一是国机床行业的不发达直接造成工具行业不发达；二是限于客观条件，国工具行业对机床原始配刀不够重视；三是国刀具企业数量在增加，规模和实力增长缓慢；目前国几家大厂如株洲钻石切削刀具股份（原株硬）、上工国际精密工具（原上工）均在投入大量资金新建工厂新增设备；四是体制的问题，株洲钻石采用股份制以避免国有企业的种种弊端，如厂长可以拥有100万股股权，许多中小规模的刀具制造厂也采用了股份制。

7. 刀具管理初现峥嵘 

刀具管理（ToolManagement）可能是最近一段时间对刀具用户影响最大的变化一种做法。

“刀具管理”就是刀具总承包，就是将某一个工厂的刀具外包到一个公司整体管理，以适应各种各样的刀具需要，全面提供包括刀具采购、库存管理、修磨、清洁调整、配送等成套的服务。

根据瓦尔特提供的资料表明，刀具所占成本仅占3%左右，但投入生产之中将会影响生产效率的20%～30%，因此，成本降低的概念，就需要采用高效刀具，适当增加刀具费用，强化刀具管理，对提高生产企业的竞争力非常重要。

刀具管理（ToolManagement）的概念首先出现于美国。

它的核心是通过刀具外包达到以下目的：

减少初期投入（刀具重磨可以委外进行或由刀具管理供应商进行）；减少库存资金（刀具库存资金由刀具管理供应商承担）；减少管理成本，使企业将精力放在自己的核心竞争力上。

在上世纪 90年代末到本世纪初，对具管理在美国和欧洲得以推广应用。

由于欧美市场上刀具供应商较为成熟，各方操作比较规，刀具管理渐渐得到用户的认可。

对于美国或德国的用户，大量成熟的刀具制造商就在当地办厂，用户可以获得非常及时的服务。

这对于刀具管理的开展无疑提供了极大的便利。

而在中国，这条路似乎未得有些迟缓，只是在汽车行业率先应用。

由于目前国刀具市场仍然以进口刀具为主体，特别是刀具供应方面，信息传递、生产周期、报关运输等等均会给刀具管理设置障碍，由此而引起的停产将是用户可以承受的底线；另外，一种担心的心理目前还无法排除，即用户对刀具管理供应商产生强烈的依赖，在下一轮选择中如选中另一家新的刀具管理供应商，将不可避免地混乱一段肘间。

这主要是由于作为刀具管理的用户本身也不够成熟，其次是中国市场可供选择的刀具管理供应商还很少。

2001年通用汽车公司的“刀具管理”正式宣布由奥地利TCM公司承担，使得通用汽车公司成为我国第一家采用专业化、社会化的先进刀具管理模式的企业也将“刀具总包”这样的概念大向前推广了一步。

TCM公司首席执行官 Manfred Kainz先生对记者介绍说TCM公司在通用提供的是刀具管理中最高一个级别——第五级的服务。

而通用经历了从付佣金到按单件产品付款的过程经过一年多的磨合，目前各项工作渐渐步入正轨。

另外，大众汽车变速器公司则由德国LMT（蓝帜）公司承担。

随着中国制造业的飞速发展，刀具供应商对中国市场日益重视，刀具管理正在显示出它的潜能。

包括Sandvik Coromant、Kennametal、Iscar、Guehring等较大公司在的刀具商均表示可以提供刀具管理。

中国用户不仅将在合作中逐渐成熟，也将通过这种新的形式获得更多利益。

8. 未来之路 

市场的大多数变化，都是围绕着制造过程以及产品使用材料的变化而进行的。

在过去一年中，刀具全球市场需求增长缓慢。

主要是因为刀具寿命增加，其次就是用户针对整个制造过程提出要求，取代了许多的机床和刀具。

以及多功能刀具的应用增多，替代了很多以往单功能的简单刀具。

今后用户将更加强调生产厂对刀具的研究和发展，“不仅是在材料和表面涂层技术领域，而且也在刀具产品及其生产工艺过程方面。

注重生产实践，将帮助刀具制造厂增加在它们所熟悉领域中的市场竞争力。

”例如人们所关心的成型刀具，到 2006年，市场估计可达 19亿美元并且期望达到23亿美元。

美国Frost & Sullivan公司认为， 工具市场增长最多的地点是在世界的，特别是中国。

”亚洲是刀具的大户，并且将会是最大的用户，中国尤其值得关注。

世界上的主要公司已经开始在那里（特别是在中国）建厂和增加投资。

通过国际货币基金组织、世界贸易组织的帮助，预计中国将逐渐开放其市场，它的制造业对机床和刀具的需求也必将持续增长。

”事实上，中国刀具市场的角逐，才刚刚拉开帷幕的一角，刀光剑影破东风，飞花满天曲依旧。