情绪资本1Word文档格式.docx
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业的环境发生改变：
第一个是新世纪的冲击；
第二个是企业发展的重心由理智转向情绪，并
且已赢得董事会的认可；
第三个则是网络时代的来临。
回溯到20世纪，我们看到“科学管理”的法则已被其他更新的观念所取代。
20世纪的
管理学大师，从泰勒（Taylor）到福特（Ford），从戴明（Deming）、克劳士比（Crosby）到汉默
（Hammer）、钱皮（Champy），乃至汤姆·
彼得斯（TomPeters），他们的工作风格虽各有不同，
但却同样运用了知识来经营事业。
不过，21世纪需要的是超越他们的新的动力。
在已经过去的那个世纪的旧观念里，企业所经历的蜕变包括了：
从计算员工工作时间到
企业流程再造，从注重生产到注重质量，从低技术含量到高科技，从依赖人力资源到精简人
员及降低成本。
在20世纪末，我们将商品由传统的物流转移到电子商务，并把信息从信息
技术转移到知识管理。
我们开始用智慧来管理一切。
但我的想法是，所有这些惊人的改变——所有合理的、科学的管理方式都只是一种假设。
企业必须脚踏实地完成这一切合乎逻辑、属于大脑左半球思考的、以价值、品质、技术为基
础的创新玩意，否则只能等死。
不仅如此，他们还必须同时在虚拟及实际的环境下做这些事。
他们怎么做才能成功呢？
我的看法是，他们必须高效管理智力资源，并保证每个员工对企业
的忠诚，亦即同时把握住理智和情绪。
如果我们能接受推动事业改变的力量，包括管理观念以及企业本身的思考和行动，那么
过去十年来推动商界改变的最大力量，可能便是国际互联网络对企业所造成的冲击。
假如我
们相信预言，那么就企业的营业额、市值和股价而言，虚拟商务可能比真实世界中的商业活
动显得重要得多。
20世纪90年代末到新世纪初，互联网上建立起来的品牌在未来虚拟世界
中的地位，将足以媲美IBM、可口可乐（Coca-Cola）及迪斯尼（Disney）。
当然，这些企业已经
打破了企业界评估所有有形和无形资产价值的一切规则。
然而，当我们目睹1999年第一个“电子圣诞节”来临时，这种新的商业现象已初现端
倪。
新世纪伊始，IT企业的股价就出现大跌。
有人解释说这种现象和服务水平较低有关，
一家IT企业有必要确定企业里每个人都能达到企业对他们的要求和期待，而不只是完成工
作流程中的一部分。
难怪亚马逊（Amazon）网上书店宣布，他们将把客户服务作为未来发展
的一项重点，同时强调他们要成为具有品牌形象的供应商，就像英国的维珍集团（Virgin）。
IT业如果想继续作为推动改革的重要力量，有必要先了解一下推动传统商业进步的一
些重要课题。
对现实世界的顾客来说，不同选择的惟一差别在于，某个品牌旗下人员的风格、
特色以及服务水平。
我们也因而看到一些新观念的诞生，例如以情绪（情感）为基础的“体验
型经济”，还有以知识（理智）为基础的“客户关系管理”，以及结合上述两种观念而成、如今
广为大家接受的“一对一营销”。
情绪资本时代
无论是现实世界的企业、品牌或是IT企业，未来十年内所面对的主要挑战将是如何支
配以及管理情绪和理智、情绪和知识，从而创造出更卓越的服务和经济效益。
这是新世纪的
蓝图，也是本书的宗旨：
如何建立和投资你企业的情绪资本，并增进智力资本。
本书陈述了
情绪资本管理的策略架构，还为读者所要用到的词汇和工具作出了解释，并指导读者如何在
自己的企业里运用这项资本。
还有两件事需要特别注意：
第一，本书的重点是如何管理情绪资本，而非如何评估它。
我相信对企业来说，首当其
冲的是要了解这项重要的资产是什么，以及如何管理它，然后才能创造和补充这种资本。
第二，本书是按本人以及我们顾问公司所奉行的做事方式写就的，我们的品牌价值就在
于“对我们所做的任何事情都充满热情”。
员工的工作热情对外界的影响，是企业最实际的
资产。
那这一切会导致什么样的结果呢？
我们公司有句格言：
“是的，而且……”这是建立理
念的方法，而不是用“不，但是……”来推翻它们。
因此，我们可以说：
“不错，科学、知
识管理以及智力资本很重要，但在新世纪里要想取得成功，情绪资本更重要。
第一章EC略解：
智力资本VS情绪资本
我们的员工在与同事、顾客进行沟通时，如果能兼具情绪与理智，动之以情晓之
以理地叩开对方的心门，那一定能成就不平凡的事业。
而一个能将知识与情绪运
用自如的企业，也必定会更加“人性化”。
如今，很多的企业高层领导致力于企业的“人性化”，管理学家阿里·
德赫
斯（AriedeGeus）在其著作《长寿公司》（TheLivingCompany）中是这样描述这些
企业的：
当人们谈及这家企业时，仿佛是在谈论一个具有新智和个性的生命体。
然而实际上，“人性化”的概念却一再地被忽视，人们对企业职能的认识总是止
步于损益表和资产负债表。
然而，企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，即使是最冷漠的企业也
都具有自己的性格—有些随和可亲，有些则稍显冷淡，还有的是独裁，甚至恶毒。
企业的性格之所以会有这样的不同，其原因就在于它是由人所构成的，人是企业
的命脉。
首先，我们应该明确企业的真正含义：
它是一个小型的社会，是人的集合；
它的所有要素，包括产品、服务、品牌，都与情绪交织着存在。
而它的性格也是
员工智力和情绪所创造的。
因此，情绪资本还包括了员工对企业品牌的反应，以
及他们对企业的整体感觉。
”当一家企业的性格直接与人有关时，那人际关系便
是至关重要的，而股东、员工与顾客之间的交流与沟通则决定了企业独特的性格。
沟通渠道越通畅，沟通效率越高，企业的性格也就越丰富多彩。
给情绪资本定价
瑞典斯堪的那维亚保险公司（Skandia）曾公开宣称，他们疏于评估自身的知识资
产和情绪资产。
该公司在1994年的年度报告中，专门用一个章节讨论和研究了
“
其智力资本，评论道：
一般的商业公司都是按他们的财务资产、销售额、不动产以及其他可见资产
来评估自身的价值。
尽管实际情况在几十年前已经开始改变，但这种“工业时代”
的观点，一直主宰着我们对商业运作的根本认识。
今天，企业的创新力量多来自他们的服务部门，而服务部门的可见资产却比
较少。
那么，我们应该如何对创造力、服务水平，以及与众不同的电脑系统定价
呢？
更确切地说，人们应怎样对知识定价，怎样对比知识更重要的、用来驱动员
工利用知识来增加企业收益的情绪定价呢？
目前，一般企业的年度报告只能约略
提及员工的知识及情绪资本为公司带来的贡献。
那么，这类举足轻重的资产到什
么时候才得以准确定价呢？
我想我们不会等得太久。
在会计这个行业，情形已经出现了转机，世界上最大的几家会计企业已经充
分认识到了情绪资本的重要性。
纽约永道会计师事务所（Coopers&
Lybrand）副董
事长埃伦·
娜普（EllenKnapp）曾坦言：
我们公司所有的资产都是知识资产。
”毕
马威国际会计公司（KPMG）首席科技长官艾伦·
弗兰克（AllenFrank）也有类似的观
点：
“我们的公司基本上可以看作是一个大脑袋，对我们来说，知识管理系统是
取得竞争优势的核心。
娜普和弗兰克这两位在情绪资本的命名上堪称先驱的著名会计专家一致认
为，他们公司的资产仅由知识组成。
想必在不久的将来，所有的会计师都会为顾
客的知识与情绪资本制定精准的价格。
六大会计公司中的另外一家—普华会计师事务所（PriceWaterhouse）［永道会
计师事务所已于1998年7月1日同普华会计师事务所合并成普华永道会计师事
务所（PricewaterhouseCoopers），成为国际五大会计所的龙头老大—译者注］则发
现，衡量知识与情绪资本的最好时机，是在公司失去它们的时候。
普华开发出一
套名为“知识因素”（KFactor）的简便测量法，以估量知识的损失（见表1-2）。
依
此类推，知识的损失，即知识因素中的K，也意味着情绪的流失，即情绪因素（E
Factor）中的E。
表1-2知识因素：
普华会计师事务所开发的知识管理测量方法
……这取决于进出企业的知识量。
用粗略的方式计量，即是指一个企业新进
或离职的员工占员工总数的百分比。
知识因素所占的比例，突现了知识管理在企
业中的重要地位。
资料来源：
《策略的沟通管理》（StrategicCommunicationManagement），1997
年5月
在对一个企业投资时，您一定很想了解它的知识因素，或者参考一下同行业
计量测评它的标准。
假如您得知某家企业每年流失的知识与情绪资本比例很高，
而且人员流动性很大，您还会给予它很高的评价吗？
除了上述几家会计公司外，其他公司也纷纷采用更为精准的方法来计量此方
面的资产。
在毕马威国际会计公司的年度报告中，就辟出专章来分析人力与人际
关系，以及它们是如何共同为企业创造价值并为客户服务的（见表1-3）。
他们深
信，正是因为具备这样的管理思想，才使他们成为全球最成功的企业之一。
毕马
威国际会计公司国际部主席科林·
夏尔曼（ColinSharman）强调，他一向致力于通
过“同舟共济，创造财富”这一理念来建设公司的企业文化，增加情绪资本。
表1-3同舟共济，创造财富
●毕马威国际会计公司一贯坚持以人为本，使员工具有出色的团队精神以
及良好的客户关系是我们这类专业顾问公司的生命线，是我们能否在激烈竞争中
脱颖而出的关键所在。
“人”的问题是我们面临的巨大挑战之一，为了不断满足
顾客的新要求，我们每年都会从业界和各名牌大学招聘精英人才，以不断增强扩
充我们的“人力资本”。
●本公司英国资深股东夏尔曼先生曾说过：
充分发掘员工的天赋和潜质是
企业的天职，成为同行业龙头老大的先决条件就是要引进‘精英级’的人才。
这一点正是我们公司企业精神的重点所在。
毕马威国际会计公司1996年度报告
通过与员工建立新型的雇佣关系，从而使企业的情绪资本与智力资本迅速增
值，为此安永国际会计公司还针对英国分公司的数千名员工，推出了一项“实现
宏愿”的计划。
这个计划描绘了一个宏伟的公司蓝图，并将之作为每一个员工努
力工作的目标。
公司的资深股东尼克·
兰德（NickLand）把“实现宏愿”归为企业
致力扩大知识基础的计划之一，并赞许它是一种全新的沟通方式。
我们公司上下都在致力于提高知识专业能力，以使得我们的客户获得最大的
收益。
在过去的一年里，我们在人力资源、科技、知识管理以及产品开发上的支
出，已经达到了历史最高水平。
但是，我们仍然要继续扩大公司的科技含量，并对客户服务流程、全球各分
公司获取知识的渠道与交流等方面进行投资。
情绪资本：
存在于内心的力量
到底什么是情绪资本呢？
据目前的研究，情绪资本有两大核心要素组成，那就
是外在情绪资本与内在情绪资本。
●外在情绪资本：
存在于顾客和股东的内心。
这种资本有时被描述成品牌
价值和商誉。
它们已经受到越来越多的企业的重视，并被纳入到企业资本的核心。
●内在情绪资本：
存在于企业员工的内心。
我认为，这种重要的资本即将
引起众多企业的关注，并将同样被纳入企业资本的核心。
外在情绪资本已被确认为品牌价值的一部分，列入企业资产进行考核。
而有
关品牌价值的论述业已成书—品牌能促销产品，赢得顾客的信任，引发重复购买
行为，甚至将这种信任推向更高潮，与顾客建立一种终生关系，并由顾客口耳相
传，发掘并培养更多的潜在顾客。
这在竞争极为激烈的商战中，确是高明之举。
内在情绪资本则指向员工的内心，具体包括企业员工的感受、信念和价值观。
这种资本对员工工作产生的影响，会关系到公司产品的质量或所提供服务的优
劣。
一个企业生产什么和如何生产是直接决定成本与收益的。
存在于企业员工内
心的“情绪资本”，其实就是外在顾客心目中的品牌价值的企业内部化。
情绪：
智力资本的燃料
过去，知识并未引起人们的重视，直到有些企业开始申请专利和著作权，以保
障他们的智力财产不受侵害之时，它才被确认为是企业的一项资产。
随之，信息
也成为企业能够以价值度量的资产。
比如，可口可乐那个价值连城的配方，还有
一度被专利权保护的胃药雷尼替丁。
当然，大部分商业机密可以被锁在网络防火墙之后或是密不透风的保险柜
里，企业也可以通过申请著作权、商标权和专利进行自我保护，而企业经营者们
也因此对掌握智力资本的财产权信心十足。
然而，那些无法估价的智力财产，即
“知识”，却会因员工的离开而随之流失。
这再一次确证了知识的价值，是知识而不是信息为企业的价值添砖加瓦。
而
这些存在于员工头脑中的知识，也只有在他们愿意付出时才具有真正的价值。
这本是显而易见的道理，可很多管理学家却往往一叶障目。
他们在论及信息
和知识管理时，根据的往往是它们的显在功能和商业流程，而忽略了如何鼓励员
工并激发他们的热情。
这样的理论天真得令人失望。
智力资本：
员工头脑中的知识
智力资本是指企业所掌握的有效信息，它涵括了时间、金钱、培训、数据资料、
操作手册、规格、流程、政策等诸多方面。
人们很容易错误地认为，那些可以打印出来或储存在电脑里的数据和图表等
原始资料就算是智力资本了；
而实际上，这些资料惟有通过员工的头脑、成为公
司制造财富的知识才可以称得上是“智力资本”，否则，它们只不过是一堆数字
和文字而已。
在不少传统的企业里，信息仍是以“自上而下”的方式指导人们“按我说
的做”。
这无疑充满了专制的色彩，信息也由此变成了某种权力。
许多论述证明，
在过去的两个世纪里，企业的管理者们为了“大权在握”而将信息据为已有，以
致人为地在中级管理层造成了一个信息流动的“永冻层”。
事实上，仅有信息而没有知识是毫无意义的。
只有当员工通过个体的理解，
凭借他们的天分以及工作经验，将信息转化成能够为企业带来效益的知识之时，
信息才能变成财富。
正是这个过程将纯粹的信息与“智力资本”区别开来。
表1-1是全球六大会计师事务所之一安永国际会计公司（Ernst＆Young）开
发知识的工作流程，它已被写进安永公司的年度运营报告，仅就这一点，就足以
显出它的重要性了。
表1-1知识开发流程
●我们的员工需要不断地了解业内已有和正在形成的“模范”和绩效指标，
为了提高工作成绩他们总是面临着极大的压力。
我们已经在英国国内乃至国际领
域投入了很大的财力，以取得业界和重要企业在知识开发流程方面的信息。
●我们过去两年在知识开发方面所做的可观投资，现在已经开花结果了；
目前，我们所面临的新的挑战是，如何确保员工将传达知识作为最重要的工作。
这一点是我们公司进行改革的重点项目之一。
资料来源：
安永国际会计公司年度运营报表
技术不等于技术知识
像安永国际会计公司这样的企业是如何传达知识的呢？
当然是利用科技手
段。
不过，这就牵涉到一个重要的问题：
技术并不等于技术知识。
管理大师彼得·
杜
拉克曾告诫人们：
大多数人极易把资料和知识混为一谈，将信息技术误以为是信
息。
在怎样的前提下信息才具有价值呢？
许多管理者认为，只要让信息显而易
得，那么它就具有价值。
而这个“神话”也确实为电脑工业赚进了大把的钞票。
这样，我们假定沟通工具（例如接受信息的系统和工具）越好，公司所获得的
有利于实现开源节流的知识就会越多。
但我们必须注意的是，好的沟通工具并不
等于好的沟通（例如，想法的交流和创新，从而使信息转变为知识）。
但是，人们却往往把沟通工具（communicationS）错误地与沟通
（communicatioN）混为一谈。
它们两个虽然仅仅是一个字母之差，含义却大相径
庭，而这个S也因此算得上是世界上最贵的一个字母—正是因为对这两个词语的
认识不足，全球很多公司在电子邮件、硬件软件、企业局域网等电子沟通工具上
投入了大量资金却收效甚微。
更不用说那些成堆的说明书和操作手册了，它们的
命运更是“费钱不讨好”，到头来只能当废纸来压门板，以便“物有所用”。
因此，一味地在沟通工具上花钱，而忽略了沟通本身，这无疑是本末倒置的
做法。
而同样的，就像沟通工具不等于沟通一样，如果并不能为知识赋予积极的
情绪，它同样是苍白而无效的。
第二章：
EC详解：
动力情绪负面情绪TOP10
动力情绪&
负面情绪
独创并持久的性格
企业的性格，主要是由其员工与股东的情绪、感受和特点所组成的。
而能够成功
地赢得员工心灵和意志的企业，就一定能塑造出充满热情、执著和激情的企业性
格，这一点对于顾客来说无疑具有强大的号召力。
许多企业都具备了“十大动力
情绪”（见表2-1），并且经过重新排列组合，使之成为自己独有的性格。
表2-1企业十大动力情绪
●执著：
意识中时时闪现坚定不移的信念。
●挑战：
勇敢地挺身而出，即使胜算不高也不气馁。
●热情：
对自己的产品、服务、性格、概念和想法具有强烈的感情和浓厚
的兴趣。
●奉献：
全心全意完成工作或处理事务。
●决心：
意志坚定不动摇。
●愉快：
乐于接受微笑与乐趣。
●爱心：
助人为乐，并具有高尚的情操。
●自豪：
因为自身价值或团队成绩而深感荣耀。
●渴望：
强烈希望能够拥有某物或成就某事。
●信赖：
相信他人和集体的素质、价值和可靠性。
或许您的企业尚不具备这些正面的情绪，或许您也从未注意过这一切，如果
这样，您就需要反省一下了。
所有企业的内在都是有情绪有生命的，但这并不能
说明它就是优秀的。
您的企业是否着存在负面或病态的“企业十大负面情绪”呢？
您是否经常会听到身边有人抱怨：
“公司里50%的人不知道另外50%在干什么、
想什么”或“我们可以畅所欲言，但我们的意见得不到任何重视”，甚至更糟糕，
“我讨厌在这儿上班！
这样的抱怨已经初见“企业十大负面情绪”的征兆，它们与“企业十大动力
情绪”是背道而驰的，具体内容将在表2-2中予以体现。
设想一下，在充斥了“负
面情绪”的企业里工作会是什么样子？
也许还没有开始设想就让人感到不安了。
表2-2企业十大负面情绪
●畏惧：
面对困难就手心出汗，缩头缩脚。
●愤怒：
因实际存在或假想的对立而产生极大的痛苦与敌意。
●冷漠：
事不关己，高高挂起，比愤怒还糟糕。
●紧张：
头脑、身体和情绪处于焦虑和不安的状态。
●忧虑：
对可能出现的困难感到寝食难安。
●敌意：
对立或反抗的行为。
●嫉妒：
对他人的成就或优秀素质心生不满甚至感到气愤。
●贪婪：
无休止无限度地追求财富或权力。
●自私：
万事从自身利益出发，全然不顾他人的感受。
●憎恨：
过于强烈的厌恶感。
假如您的企业已经出现了“十大负面情绪”的某些症状，那么会怎么样呢？
企业的生产力会变得如何？
您的员工是否心甘情愿为公司的利益冒险？
他们的
工作能否做到精益求精？
他们肯不肯与您一起打拼？
想必答案并不容乐观，而这
一点又是如何反映在公司的损益表上的呢？
（提示：
您也许要用百万美元为单位
来衡量这件事）
众所周知，任何一个遭遇到“情绪”问题的企业，它的市价必定会跌落。
然
而，管理部门或投资人却往往忽略了负面情绪造成的损失，或动力情绪给公司带
来的价值。
如果投资者很清楚负面情绪会带来不利影响，就一定会积极主动地解
决问题，改善现状，一定会竭尽全力提升公司的情绪资本—即使它并不存在，也
要想方设法把它创造出来。
如今，不少公司在表面上已经比过去加大了对情绪资本的重视，他们不断推
出各种各样的客户服务和公司文化改革方面的计划。
但实际上，他们这么做很可
能只是为了使投资人安心。
有些公司或许会对外宣称，推出这些计划无非是为了
提高公司的股价，但他们是否经常评估并
升级会员 