落后团队激励.doc

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零售行业可以采用这一方式来激活“落后人员”。

一方面，零售行业一线人员数量众多，彼此工作内容相同，产出容易横向对比，容易确定淘汰对象；另一方面，一线人员作为直接价值创造者，更是需要保持激情，适当保持团队的新陈代谢非常有必要。

具体可参见下列步骤实施：

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第一步，门店分类

门店的商圈类型、规模、开店时长等因素会对员工个人的销售业绩产生影响，为了让员工之间的业绩比较更为公平、公正，企业需综合考虑这几个因素将门店划分为不同的等级。

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第二步，员工分类

同样，员工自身的某些客观条件也会影响其业绩，为了保证对比的公平性，也需将此类因素对结果的影响尽量去掉。

在诸多因素中，员工从事本行业的工作经验对最终业绩影响非常大，让一位具有本行业工作3年以上的员工与不到1年的员工进行对比，显然也不公平。

因此，还需要按照员工从事本行业的年限划分为几个等级，比如1年以下，1-3年，3年以上。

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第三步，确定比较标准

对销售人员而言，业绩是大家主要的产出，而且客观、具体，容易比较。

因此，通常以个人一段时间内的销售额或毛利额进行比较排序。

当然，也可以销售额、毛利而兼顾，将销售额、毛利额分别排序，两者同时排名靠后的人员，视为“落后人员”。

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第四步，定期开展人员排序

上述标准确定以后，人事部门就可以开展同等级门店内同等级员工的业绩排名了。

通常每10天进行一次排名，也可以每月进行一次排名。

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第五步，确定落后比例

完成业绩排序之后，需要确定一个划分标准，通常将排名靠后的10%人员视为“落后人员”，但为了避免排序造成不公平——排名靠后10%人员的业绩比前面人员差别可能很小，通常会制定另外一个约束标准——低于同类型门店或本店人均业绩的90%。

只有同时满足排名靠后10%，且个人业绩低于同类型门店或本店人均人效90%时，才被视为落后人员。

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第六步，落后人员面谈

针对落后人员，公司人事、运营及一线管理人员应与“落后人员”开展绩效面谈，面谈的主体根据公司的规模及组织权限设置来确定。

通常，如果公司规模不大、人员不多，且一线管理人员能力不足，可以由人事部门、运营部门人员共同与“落后人员”进行面谈。

如果公司人员比较多，可以首先由区域经理面谈。

首次面谈没有变化，需要二次面谈的，由人事部门与运营部门人员面谈。

面谈的重点在于了解员工业绩不佳的原因，同时告知如果后续没有变化公司可能会采取的措施，找到原因，同时给员工适当施加压力。

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第七步，制定措施，督促改进

根据面谈的结果，将落后人员进行类别划分，包括因客观因素导致业绩不佳的，比如身体状况、与店长不和等，公司可采取调整门店、调整岗位或辞退等措施。

如果是主观方面的因素，可将”落后人员“分为三类：

能力弱、消极；能力弱、积极；能力强、消极。

当然，针对能力不足的人员，最好能够进一步细分为专业技能和销售技能，这有利于提升后续工作的针对性。

针对这三类型的员工，可以按照如下原则处理：

1.能力不足但工作积极的员工，由公司指定带教师傅带教，并由培训部门组织针对能力不足的员工的专项培训，定期进行跟踪考试，帮助其提升其专业、销售技能。

同时，将这部分人员的成长与店长、班长考核挂钩，督促其重点关注此类人员的成长。

2.能力不足、工作消极的员工，参加培训部门组织的针对能力不足员工的专项技能培训，定期进行跟踪、考试。

同时，明确告知给予一段时间的留岗观察，如果能力和业绩都没有提升，业绩没有改善，直接辞退或者内部待岗。

3.能力强、积极性不高的员工，了解其积极性不高的原因，判断企业能否采取措施调动积极性，给予一定时间段的考察期，如果没有改善，直接辞退或者内部待岗。

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第八步，跟踪效果，实施处罚

经过面谈、培训后，第三次统计时，该员工仍然没有提升（同类门店、同等级员工排名在前90%；或者个人增长速度高于本店人员平均值——个人销售业绩环比增长率高于本门店人均销售业绩增长率，或个人销售业绩环比下降比例低于本门店人均销售业绩环比下降率），可以根据具体情况按照下列几种方法进行调整：

（一）内部待岗

落后人员有下列表现的，实行内部待岗：

1.该员工原属于工作积极性不高、能力强的员工，经过诫勉谈话、相关调整，工作积极性有所提升，但业绩没有明显改善；

2.原属于工作积极性强、能力不足的员工，经带教、培训后，业绩仍然没有明显的提升。

内部待岗人员调离原岗位，由运营部门统一安排，负责活动执行、替班等工作，工资标准会相应下调。

若因为人员不够，内部待岗人员仍然在原门店的，基本工资也应适当下调。

内部待岗人员有两种情况可以重新上岗：

1.当公司有新店开业或者其它门店有人员空缺的，内部待岗人员可以提出内部应聘申请，经用人门店店长面试同意后，可以作为该门店人员，不再按内部待岗人员对待。

2.人事部根据个人学习情况，认为可重新上岗的，经与运营部区域经理协商及门店店长同意，可安排到门店考察，经考察合格的员工可以重新上岗。

此处需注意，对于能力强、但积极性不高的员工，员工积极性一旦被调动可能会很快见效。

但对于能力不足的人员，通过培训、带教提升能力，反映在业绩方面可能会有一段时间的滞后性，可将判断其是否提升的周期适当延长，比如1-2个月。

（二）辞退

1.原属于工作积极性不高的员工，通过诫勉谈话、相关调整，工作积极性没有改善、销售业绩没有提升甚至出现下滑，直接辞退。

2.内部待岗人员连续待岗时间达到6个月，仍然没有门店愿意接收的，公司直接辞退；

3.同一员工一年内待岗三次（含）以上的，公司直接辞退。

（三）降级

对于门店比较多的企业，可以建立人员内部流动的机制，该等级落后人员调整到下一级门店，下一级门店优秀人员可选择调整到上一级门店。

比如，某员工原来在A级门店，经面谈、培训仍然没有提升的，直接调整到级别较低的门店。

但前提是，低等级门店的收入相对较低。

当然，如果这个员工本身属于积极性不高，而导致积极性不高又主要是自身的原因，调整到其它门店依然不会带来提升，对此类人员这种方式可能不会起到效果。

（四）处罚或降薪

除了上面的措施之外，还可以通过降低薪酬的方式激发其活力。

通常有两种方式，一种是直接制定处罚标准，这个处罚标准必须对员工有一定的影响触动，金额不能太低。

另一种方式是降低员工的基本工资标准，如果基本工资实行分级管理，可直接降级；如果基本工资没有分级，直接扣除一定数额或者比例。

通过采取上述措施，那些原来甘愿少拿工资、不想多干活的员工，不再有安稳的日子可以做，要么选择离开，要么选择努力。

同时，建立这种内部竞争的机制，也能促进整个团队不断提升，打造优秀团队

每个团队当中都会有"落后者"，有的落后者会努力去改进，有的落后者会安于现状，不思进取。

对于前者，管理者会乐观其成，并且会给予适当的帮助；对于后者，管理者往往无计可施，会听之任之，不闻不问，然后将落后者手上的重要工作拿出来，作为闲人养着。

久而久之，对"落后者"本身没有好处，对于团队的士气也会是很大的影响。

那么，该怎样对待冥顽不化的"落后者"呢？

这里并不推荐什么权术或者潜规则，而是要直面问题并且去解决问题，当然重要的一个前提是管理者是真心为员工自身的发展着想，在团队里面要营造一种如同《士兵突击》里面的钢七连的团队氛围，不让一个员工掉队，一个也不能少。

要建立起团队的集体荣誉，大家各自努力，相互帮助，为团队荣誉及个人成长而努力。

管理者对于"落后者"要进行沟通，共同找出问题所在，确认了问题，后续的改进措施也就好办了。

对于"落后者"的问题，有可能是态度问题，有可能是能力问题，有可能是沟通问题，有可能是工作方式和方法问题等不一而足，管理者需要根据自己的观察引导"落后者"逐步找出问题，如果"落后者"不愿意面对，那么无妨，管理者必须直截了当地指出问题所在，无非是指出后要得到"落后者"的确认。

确认问题后，管理者需要明确对于"落后者"的期望，即希望"落后者"能够做哪些改进，在什么时候达成什么样的目的。

当然，在这个时候也需要提出警告，如果不能达成会有什么后果，要让"落后者"感受到压力，必须要能触动"落后者"。

然后，要让"落后者"自己拿出切实可行的改进计划以及所需要的支持。

管理者需关注这份计划，并与"落后者"共同评审计划，提出自己的意见，并确认后续的沟通方式和频次。

对于"落后者"提出所需要的支持部分，要确认哪些可以支持并落实，哪些是需要"落后者"自己承担的而不能提供支持的，要明确拒绝。

不是"落后者"提出的所有需求都要满足。

随后要做的就是"落后者"按既定计划来改善了，管理者需要关注改善的效果并按双方确认的频次进行沟通，要给予"落后者"及时的反馈，对于好的，要予以鼓励，对于不好的，要进行指导。

"落后者"的改进不仅仅是他/她自己的事情，也是管理者的事情。

最后，要看效果了，希望是能够有改进，那样皆大欢喜，需要"落后者"摆脱帽子后再接再厉。

如果确实没有改进，那么"落后者"可能不适应团队或者组织的环境，是有必要让他/她考虑换个环境了。

没有人愿意做个"落后者"，只有暂时的不觉悟，管理者所需要做的，就是做个开悟者，引导他们走出困境，让所有成员都能精进，也让团队更有竞争力和吸引力