现代企业管理Word格式.docx

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金融危机下中国企业的扩张策略1

市场竞争策略4

国际化进攻战略7

杰克·

韦尔奇

市场扩张策略：

正如巴菲特所说的那样：

“只有在退潮的时候，人们才知道谁在裸泳。

”也只有在经济处于低潮的时候，人们才知道哪些是好的战略，哪些是糟糕的战略。

经济形势一片大好的时候，人们的消费力十分旺盛，于是很多企业都会说：

“我们也采用品牌延伸的策略，虽然我们没有专家品牌的市场份额高，但我们也能活。

”而现在，大部分过度延伸的品牌都处境艰难，奄奄一息。

2007年美国爆发次贷危机，辐射甚广，资本主义发达的弊端日益凸显，各种经济问题接踵而至。

现在是中国企业探索一个真正适合中国国情和中国消费者的真正正确决策的最佳时期，也是一个探索中国企业国际化发展战略的非常好的时期。

在经济的高潮期消费者的消费能力强对商品的需求十分旺盛，企业可以忽略会降低企业灵活性和增大企业管理费用等一系列问题，盲目的进行品牌延伸或实行多品牌策略，以迎合各种不同的消费者。

产品延伸和产品扩张没有错，错的是在不对的地点在不对的时间进行不正确规模的扩张。

韦尔奇一个传奇的CEO，当他在接收通用电气的时这家拥有117年历史的“庞然大物”等级森严，机构囊肿，对市场的反应迟钝。

杰克韦尔奇信奉“强者生存”打法则，适者生存不适者淘汰是达尔文生进化论最重要的一句话，依据此理念韦尔奇提出了“数一数二”的战略原则，既是要求GE所有的部门都要在自己的领域内数一数二，否则就要被关闭、整顿或者出售。

他不允许那种如同小鸡般一直生活在母公司羽翼之下的部门，他要求每一个部门都要像鹰一样，拥有敏锐的市场观察力、灵活的翅膀，在这一段期间GE共出售了价值110美元的企业，解雇了17万名员工。

这一做法不仅在GE内部引起了轩然大波，韦尔奇甚至被新闻界虐称为“中子杰克”。

效果肯定是显著的，杰出的营销专家里斯有一个著名的理论，二元论给予了这种企业战略的理论依据：

随着时间的推移，只有处于市场第一第二名的企业才能得到生存。

中国的企业应该紧紧把握这一良好的时机，总结出一套适合于自身特点的扩张策略，当让，在此之前先要使现有的产业发展到行业的“数一数二”。

当然也存在一些行业，他们在经济危机爆发之际依然进行着品牌延伸，比如网略企业Google。

Google在08年之后并没有对其企业的扩张策略进行刹车，两进两出中国，创建手机系统Android，开发电脑操作系统ChromeOS以及收购摩托罗拉手机部和推出Google+，在保持Google搜索引擎全球第一下，有些战略已经获得了成功有的甚至功效显著。

与其类似的还有中国的XX公司，XX在这几年的作为也是不小。

先是创办了XX有啊，现在又想进军社交市场推出Baidu+。

但网络行业的这种对于金融海啸的无视并不适用于其他行业，网络行业的管理费用相对较低工作人员中技术人员所在比例居多，只要有很好的市场眼光，能及时推出适应消费者的产品，他们就能长久不衰（直到网络也出现海啸）。

中国海尔集团，把自身企业战略分为四步，名牌发展战略，多元化战略，国际化战略和全球化品牌发展战略。

虽然海尔在一段时期内实行了多元化发展的战略，但是从这四步总体趋势可以看出海尔的成功也暗合二元论，他把电器做到了中国最强世界一流。

虽然海尔也有一些“鸡肋”部门，比如海尔制药、海尔手机等等，但似乎海尔只将自己的电器推向了国外，相信如果有一天这些“小鸡”影响了母公司的市场灵活性时，海尔也会毫无保留的将他们处理掉。

中国企业如果不能合理利用自身优势在国外市场挤进本行业的第一第二梯队，还不如维持现在的廉价出口战略。

里斯和特劳特在营销战争一书中将军事中的四种战略形式应用到了营销上，分别是进攻、防守、侧翼和游击，在现在的金融背景下可以将其做一下改动应用到现在中国企业的战略当中。

首先，行业领先企业考虑跟其他同行业企业打防御战。

现在中国GDP的增长有90%是由投资拉动，虽然很高但并不健康。

这就意味着人民对于消费品的购买需求并不强烈，对方的促销活动很难起到效果，回报率很低。

只要自己利用已有的技术保持价格和质量的优势，国内市场很难被抢走。

与其同时将进行扩张战略的实力投入到优势产品的研发中和进行销售渠道的改革是当务之急。

如果对自己的行业地位很有信心可以再寻找其他有实力进入的行业，将自己的管理技术应用到这个行业中，但不能好大喜功，以免偷鸡不成蚀把米过多消耗企业的实力。

不断寻找组织内的弱点并将其改正，不给竞争者可乘之机。

其次，竞争者应该将其他三种策略灵活运用，将市场细分，选择一个适合自己的市场。

这个市场要大到消费能力能使自己生存，还要小到不被行业领头羊感觉到威胁，还要是一个非夕阳行业。

对这个市场进行进攻集中优势兵力打歼灭战，并以此为根据地囤积企业实力，发现其他市场，利用奇袭的方式去攻占别的市场。

当要进行扩张市场时，一定要迅速占领这个市场，占领过程中不可对其大规模投资，一旦失败可迅速撤回资金保证企业实力。

现在许多国内企业为了寻求更大的市场、寻找更低成本的资源和打造核心竞争力开始国际化之路。

国外市场主要分为两种，一是欧美日等发达国家，二是发展中国家。

在国际化过程中我们有优势，如政府的支持：

国家举办中国国际投资洽谈会等会议、国有银行提供资金和金融产品、国家帮助联系当地有关部门、投行和咨询公司、立法或者发布文件保护、风险担保等，还有本国市场的支持。

当然，我们也有劣势，如国外制造业领域的收购面临当地工会的反对、在欧美收购面临政治障碍、欧美国家企业实力相对雄厚技术发达难以竞争。

综合我们的优势和劣势将国际化战略分为两大类，分别为发达国家和发展中国家。

首先在发展中国家我们要以利润为第一目的，那些比较落后的地区我们要利用我们的技术优势和价格优势挤占市场，如果当地的生产成本低就利用国家的政策融资和风险担保在当地投资，如果有当地政府的工程一定尽全力招标并利用政策请政府进行疏通。

这次的利比亚战争影响了部分中国企业在其的施工项目，在反对派胜利之后中国的华为集团第一个回到了利比亚。

华为在利比亚的业务比如177公里的海底光缆是政府委托的业务，是由政府出资的，向利比亚这种出口石油独裁统治的国家是标准的“人傻钱多”，承包此类政府的业务可以给企业带来很多利润。

其次是发达国家地区，一是可以直接收购某些地区因管理问题出现经营状况的制造业，承诺收购后不会裁员并不会将生产转移至中国，这样就会得到当地政府的支持，还可以在当地市场吃得开并能得到该企业的技术专利有利于本企业的技术创新。

山东重工集团有限公司董事长谭光旭在2010年中国经济年度人物的颁奖典礼上曾经说了一个案例，2010年山东重工集团全面实施整合，走向国际化，实施并购。

再一次机会中其得到了法国马赛一个拥有170年历史的发动机公司，当时那个企业濒临破产，员工仅剩100多人，经过整合发展到了300多人。

马赛的市长每次去都跟谭光旭表示感谢，感谢中国的企业家解决了他们的就业问题。

重型卡车是我国重工业的一个薄弱环节，在全球市场战略中中国企业是靠规模取胜还是靠技术取胜是当前的一个问题，谭总认为文化的统一重组才能成功，像强盗一样趁火打劫硬是将国外的生产线拉到中国，企业文化就流失了，从一个简单的规模增长，转向拥有核心技术才是真正的国际化。

二是对应发达国家有强力竞争对手的企业，要先出口，后投资；

先合资，再独资；

先小规模新建，在大规模并购---稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学。

参考文献

梁国勇,2011/9/21,中国企业国际化是渐进还是激进。

里斯、特劳特，营销战争。

郑芳华，营销策划。