项目管理分析与总结Word文档格式.docx
《项目管理分析与总结Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理分析与总结Word文档格式.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
5）磨刀不误砍柴功；
6）统筹兼顾；
7）无以规矩不成方圆；
8）欲速则不达；
9）众人拾柴火焰高
10）不知言，无以知人也
1.3项目管理的工作内容1）对项目进行前期调查、收集整
理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，
为决策层提供建议。
协同配合制定和申报立项报告材料。
2）对项目进行分析和需求策划。
3）对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4）制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5）制定项目执行和控制的基本计划。
6）建立项目管理的信息系统。
7）项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制
8）跟踪和分析成本。
9）记录并向上级管理层传达项目信息。
10）管理项目中的问题、风险和变化。
11）项目团队建设。
12）各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
13）项目及项目经理考核。
14）理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
1.4项目管理的应用
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
项目管理内容：
1、项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系
列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
二、项目管理的工具或技术项目管理工具是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，以下所介绍的就是我们常用的几种。
2.1工作分解结构WBS
一个项目是由若干个工作单元或活动组成的，而这些工作单元是由项目的具体情况所决定的。
在管理项目时，需要对项目的每个活动进行管理，这样便于对项目的资源分配、时间和成本进行估算。
要实现这样的管理，就要将项目分解成具体的工作活动或工作包，这个分解过程就是工作分解结构WBS。
WBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。
它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。
在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。
要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。
，并能结合项目干系人的需求和知识背景。
因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。
制定WBS的方法：
1.使用指导方针
如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。
这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。
这样便于客户对建议书进行审定。
2.类比法
是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。
这个起点是经验的积累。
3.由上至下与由下至上法由上至下是一种常规方法。
就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。
这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。
这种方法效果好，但是费时。
最好的办法是综合以上方法制定WBS。
制定WBS所遵循的原则：
1.一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；
2.一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；
3.WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；
4.WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。
WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；
5.项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全
员参与；
6.每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；
7.在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。
2.2甘特图
甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·
L·
甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
篇二：
项目管理小结
重点内容项目管理
项目管理的核心任务是项目的目标控制对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等工程总承包项目管理的主要内容应包括:
1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;
2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;
3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础项目结构的编码依据项目结构图（WBS），对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
管理职能分工由多个环节组成，包括提出问题、筹划、决策、执行、检查，如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等
方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值决策期组织策划：
决策期的组织结构、决策期任务分工、
决策期管理职能分工、决策期工作流程、实施期组织总体方案、项目编
码体系分析建设工程项目实施阶段策划的基本内容包括：
项目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织策划、项目实施的管理策划、项目实施的合同策划、项目实施的经济策划，项目实施的技术策划和项目实施的风险策划等
项目实施的管理策划其主要工作内容包括:
（1）项目实施各
阶段项目管理的工作内容;
（2）项目风险管理与工程保险方案
项目决策阶段策划的工作内容。
项目定义和项目目标论证，其主要工作内容包括：
（1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想;
（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义;
（3）项目总投资规划和论证;
（4）建设周期规划和论证。
项目目标分析和再论证的主要工作内容包括：
投资目标的
分解和论证;
编制项目投资总体规划;
进度目标的分解和论证编制项目建设总进度规划;
项目功能分解;
建筑面积分配;
确定项目质量目标
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，施工总承包模式的特点。
（1）投资控制方面：
①一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据;
②在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;
③若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
（2）进度控制方面：
开工日期不可能太早，建设周期会较长。
（3）质量控制方面：
建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
（4）合同管理方面：
①业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小②在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。
“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
（5）组织与协调方面：
由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利
建设工程项目管理规划一般包括如下内容：
项目概述;
项目
的目标分析和论证;
项目管理的组织;
项目采购和合同结构分析;
投资控制的方法和手段;
进度控制的方法和手段;
质量控制的方法和手段;
安全、健康与环境管理的策略;
信息管理的方法和手段;
技术路线和关键技术的分析;
设计过程的管理;
施工
过程的管理;
价值工程的应用;
风险管理的策略等项目管理规划大纲的编制工作程序：
明确项目目标;
分析项
目环境和条件;
收集项目的有关资料和信息;
确定项目管理组织模式、结构和职责;
明确项目管理内容;
编制项目目标计划和资源计划;
汇总整理，报送审批。
项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
（1）可行性研究报
告;
（2）设计文件、标准、规范与有关规定;
（3）招标文件及有关合同文件;
（4）相关市场和环境信息
对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制
专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施
施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、
施工组织设计的编制原则：
1.符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求;
2.积极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备（在目前市场经济条件下，企业应当积极利用工程特点、组织开发、创新施工技术和施工工艺）;
3.坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标;
4.采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工;
5.与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合（为保证持续满足过程能力和质量保证的要求，国家鼓励企业进行质量、环境和职业健康安全管理体系的认证制度，且因前该三个管理体系的认证在我国建筑行业中已较普及，并且建立了企业内部管理体系文件，编制施工组织设计时，不应违背上述管理体系文件的要求）。
项目经理行使以下管理权力：
（1）组织项目管理班子;
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同;
（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;
（4）选择施工作业队伍;
（5）进行合理的经济分配;
（6）企业法定代表人授予的其他管理权力
沟通过程包括五个要素，即沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力包含表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力。
项目经理应履行下列职责：
项目管理目标责任书规定的职责;
主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理对资源进行动态管理;
建立各种专业管理体系，并组织实施;
进行授权范围内的利益分配;
收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收;
接受审计，处理项目经理部解体的善后工作;
协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
项目经理应具有下列权限：
参与项目招标、投标和合同签订;
参与组建项目经理部;
主持项目经理部工作;
决定授权范围内的项目资金的投入和使用;
制定内部计酬办法;
参与选择并使用具有相应资质的分包人;
参与选择物资供应单位;
在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;
法定代表人授予的其他权力。
影响建设工程项目实施的技术风险包括：
工程勘测资料和有关文件;
工程设计文件;
工程施工方案;
工程物资;
工程机械
项目风险管理的正确流程为项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：
收集与项目风险有关的信息、确定风险因素、编制项目风险识别报告。
工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准
建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
施工准备阶段建设监理工作的主要任务：
（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性;
（2）参与
设计单位向施工单位的设计交底;
（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格;
（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况;
（5）审核分包单位资质条件;
（6）检查施工单位的试验室;
（7）查验施工单位的施工测量放线成果;
（8）审查工程开工条件，签发开工令工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定：
（1）工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审批批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
（2）应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。
（3）编制工程建设监理规划的依据;
建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;
与建设工
程项目有关的标准、设计文件和技术资料;
监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件
工程建设监理规划一般包括以下内容：
（1）建设工程概况。
（2）监理工作范围。
篇三：
项目管理分析总结
一．工程管理
1．对提高自己的工作标准，首先要提高自己的工作热情和
责任心，再有就要加强对本职工作的业务学习，只有在思想上和能力上都得到了提高，才能提高工作标准。
2．对待选择施工队伍，对要选择的队伍要做全面地了解，首先了解其经济实力，还有工程管理能力，要参观其所干的工程，在对其所报的投标价格进行综合选择，这样才能选择到质优价廉的施工队伍。
3．队伍一旦确定下来后对其要加强管理，要定时进行检查，对所发现的问题要及时处理，经常总结经验教训，必要时要对其进行经济处罚。
4．要充分发挥尽力公司的作用，但又要把它控制好，就要
对其工作进行有效的监督和检查。
定期开会提出要求，这样才能进行有效的控制。
5．对不服管理，质量不好又不整改的的施工单位最有效的
手段就是进行经济处罚。
二．技术管理
1．对施工图进行详细的审查是非常有必要的，只有详细的
审查，才能更深入地了解设计意图和施工工艺，才能找出其中的错误。
这样才能更有效的控制施工，防止施工中出现的各种问题，也能把施工图中存在的问题及时地
纠正。
2．在施工图纸审核中发现施工队伍对其进行技术变更，如
何去发现，去制止。
我们要对图纸的设计意图和施工规范有详细地了解，对一些不合理的变更要坚持到底，不能更改
3．对施工单位的施工组织设计和技术交底应该重视和严格审查。
因施工组织和及时对整个工程进行全面的控制，对于工程来说是一个指导性的施工文件，只有做好施工组织设计才能对工程做到心中有数，才对工程各个方面进行控制。
技术交底是对某一工种或施工部位一个从准备到施工方法，到安全质量注意事项的一个全过程的阐述，是对施工人员一个全面性的指导，只有把其做好，并按其要求去做，这个工程才能做好。
4．在施工现场质量管理中，首先要熟悉图纸和国家规范
在
对其严格要求，对工程要经常进行检查，勤走勤看对其多提问题。
在结合规范，活学活用多总结经验和教训这样才能提高业务水平。
5．对竣工验收要按照程序，一步一步来，要勤检查，竣
工
档案资料要详细检查对其所缺的资料要及时补上，对检查出的问题要整改的，布置完后，要对其进行检查，对整改情
况进行了解
三．质量问题的分析
A.主观原因：
从主观上将主要原因就是施工人员不重视对其进行检查的不够，不能完全控制，从而导致质量问题的产生
B.客观原因：
对一些新材料新工艺了解不够，或客观存在的问题不能在施工被发现，在后期出现问题，这样只有对其总结，研究处理方法，避免以后工程中出现问题。
1．平屋面渗漏的原因：
一方面就是在施工时对墙角，管根，
水落口等细部处理不好，或偷工减料不认真进行施工。
另一方面就是在屋面施工完毕后对成品保护不好，造成屋面防水层被破坏，没有及时发现和处理导致屋面渗漏。
2．窗口渗漏在施工中窗台外侧比内侧高，塑钢窗密封胶打
得不严，要线渗雨在施工中与墙接触缝隙没处理好，或时间长后出现缝隙导致漏水。
3．地下室漏水主要原因就是外墙防水细部没处理好。
4．地面空鼓，开裂就是在地面施工前，对基层没处理干净，
在扫浆时有遗漏，或扫得太早，在浇筑地面前就已经干了，才导致空鼓。
5．天棚吊顶］不平，开裂首先在施工过程中，由于各种原
因没有吊平，再有吊顶用的木方干燥变形，导致吊顶不平和开裂。
6．承重墙体开裂有的是两种材料变形不一样，有的是建筑
物基础沉降不均匀，还有温度胀力导致变形。
7．塑钢窗安装容易出现的问题有安装不垂直，密封胶打得
不严，上下左右不通线，窗扇滑轮紧开关不灵活。
8．建筑物节点处理首先要把灰抹好，不能有遗漏的再有作
防水时要做附加防水层。
9．土建的质量通病对其处理就是要在容易出问题的地方要加强检查，认真施工，防止质量通病的出现。
10．对原材料首先要进行外观检查对外观不合格的材料坚决不能使用，对外观合格的要对其进行试验，试验合格的才能使用。
11．对现场的施工队伍，也要建立岗位责任制，定人定岗，还要建立相应的奖惩制度。
总结人：
田飞
升级会员 