内蒙古党校经济管理专业研究生班.docx
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内蒙古党校经济管理专业研究生班
内蒙古党校经济管理专业研究生班
《管理学》教学提纲（2012）
使用教材：
[美]斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽••库尔特著《管理学》（第11版）
中国人民大学出版社
教学时数：
20时
课时分配：
第1篇
管理导论
4课时
第2篇
综合的管理问题
2课时
第3篇
计划
3课时
第4篇
组织
3课时
第5篇
领导
4课时
第6篇
控制
2课时
学习方法指导和考核指南
2课时
第1篇 管理导论
教学目的：
1．了解管理的产生，理解管理的本质；
2．掌握管理者概念，熟悉管理的职能和管理者角色；
3．理解组织文化和环境的概念，探讨组织文化和环境对管理者行为的影响；
推荐书目：
1．[美]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学（第十版）．经济科学出版社．
2．[英]尼尔·M·格拉斯．管理是什么．中国劳动社会保障出版社．.
3．吴晓波．大败局．浙江人民出版社．
一、管理和管理者
1．什么是管理？
中外管理学者从不同角度对管理做出了不同的定义，比较典型的有：
（1）技能说。
苏格拉底是最早论述管理问题的学者之一，他认为：
管理是一种从技术知识和经验中分离出来的技能。
泰罗也认为：
管理就是知道如何做和怎样保证以最好的或最经济的方法做的一门艺术。
（2）职能说。
法约尔认为：
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
决策学派的代表人物西蒙更是认为：
“管理就是决策”。
（3）本质说。
罗宾斯认为，管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
《管理学》指出：
“管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。
”（P8）
在上述各种定义中，“本质说”已为越来越多的人所接受并成为当代工商管理教育的主流定义。
2．谁是管理者？
管理者是协调和监管他人的活动以达到组织目标的人。
（P6）
管理者在组织中工作。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工；可以是协调一个工作团队的活动，而该团队由来自不同部门甚至组织外部的人组成。
（P6）
管理者追求的目标是要确保他人能够有效率、有效果地完成工作任务。
（P8）效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（P8）效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
可见，效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
在成功的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕的管理通常既是低效率的也是低效果的、或者虽然有效果但却是低效率的。
（P9）
3．管理者做什么？
（1）管理职能
20世纪早期，法约尔首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
今天，这些职能已经被精简为四种：
计划，组织，领导和控制。
（P9）
管理职能回答了管理者在做什么的问题。
所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要履行上述职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
（2）管理角色
明茨伯格在上世纪60年代末期，提出了管理角色理论。
他认为管理者在人际关系、信息传递和决策制定三个方面，扮演着10种不同的但却是高度相关的角色。
（P10-11）
研究表明，不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。
但是，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。
（3）管理技能
卡茨发现，管理者需要三种关键的管理技能：
技术技能、人际技能和概念技能。
（P12）管理技能与管理层次之间存在着关联，管理技能与管理职能之间也存在着关联。
二、管理情境：
组织文化与环境
1．管理者：
万能的还是象征性的
管理万能论认为，管理者对组织的成败承担直接责任；管理象征论则认为，组织的成败在很大程度上归因于管理者不可控制的外部力量。
（P41）
在现实生活中，管理者既不是全能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受到约束的。
外部约束来自该组织的环境，而内部约束则来自该组织的文化。
（P42）
2．外部环境
外部环境指的是组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。
（P43）它包括经济、人口、技术、社会文化、政治和法律等许多不同的组成部分。
环境具有不确定性。
环境的不确定性指的是一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。
（P46）不确定性会对组织绩效产生一种威胁，所以管理者会竭尽全力使不确定性减至最低。
（P47）
组织拥有各种利益相关者，这个理念现在已被管理学家和管理实践者广泛接受。
利益相关者是组织的外部环境中被组织的决策和行动影响的任何相关者。
高绩效公司的管理者在制定决策时往往考虑所有主要的利益相关者的利益。
（P48）
3.组织文化
组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
（P49）研究表明，有七个维度可以用来描述一个组织的文化。
所有组织都拥有文化，但并不是所有文化都相同程度地影响组织成员的行为和行动。
（P49）拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于其它组织。
研究表明，强文化与较高的组织绩效紧密相连。
（P51）
组织文化的最初来源通常反映了组织创建者的愿景。
一旦文化得以建立，一些特定的组织行为就有助于维护该文化：
在员工甄选程序中考虑求职者与组织文化的匹配程度；高层管理者的行为对组织的文化也会产生重大影响；组织还要通过社会化来帮助员工适应这种文化。
（P51-52）员工可以通过许多方法来学习组织的文化。
最普遍的方法是故事、仪式、物质符号和语言。
（P52）
因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。
一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
（P55）
作业题：
1．什么是管理？
简要说明管理者必须履行的基本职能。
2．什么是管理者？
简要说明管理者应该具备的基本技能。
3．什么是效率？
什么是效果？
管理者追求的目标是什么？
4．什么是组织文化？
组织文化是怎样形成的？
讨论题：
1．怎样理解管理的本质？
管理者如何不同于非管理者？
2．在今天的环境中，哪种因素对组织更加重要，效率还是效果？
为什么？
3．试分析你所在组织的组织文化，它是如何约束管理者的？
第2篇 综合的管理问题
教学目的：
1．了解管理中的道德问题，熟悉在管理中鼓励有道德的行为的具体方法；
2．探讨组织变革的动力和阻力，掌握降低阻力的策略和管理变革的方法。
推荐书目：
1．纪良纲．商业伦理学．中国人民大学出版社．
一、管理者和有道德的行为
1．管理道德
道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。
《管理学》把道德定义为对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。
（P126）
2．影响行为是否有道德的因素
某个人在面临一种道德困境时是否会有道德地行事，或者说，一个管理者的行为是否合乎道德，是个人道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果。
缺乏强烈道德感的人，如果被那些反对不道德行为的规则、政策、职务说明或强文化准则所约束，做错事的可能性就会小很多。
相反，具有强烈道德感的人，也能够被容许或鼓励不道德行为的组织结构和组织文化所腐蚀。
（P126）
3．鼓励有道德的行为
如果管理者采取一种严肃的态度来鼓励有道德的行为，可以通过挑选道德水平高的员工、制定道德准则和决策规则、高层管理以身作则、通过模范来影响大家、制定明确和现实的目标、在绩效评估中包括道德内容、提供道德培训、实施独立的社会审计和向面临道德困境的职工提供支持等方式来改善组织的道德气候。
（P132-136）
二、变革与创新管理
变革是一个组织面对的现实。
组织面临变革，因为组织内部和外部的因素创造了对变革的需求。
（P148）
变革过程有两种不同的方式：
一是“风平浪静”观（渐进式）。
勒温的三步骤变革模型：
解冻－变革－再冻结，是这种观点的最好说明（P148），它适用于相对平稳的环境。
二是“急流险滩”观（激变式），即“休克疗法”，适用于不确定与动态的环境。
（P149）
管理者面临三种主要的变革类型：
结构、技术和人员。
结构变革（包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量等）；技术变革（包括改变工作开展的方式、所使用的方法和设备等）；人员（包括改变员工的工作态度、期望、认知和行为等）。
（P151）
对于组织中的成员来说，变革可能是一种威胁。
组织可能会形成某种惯性，它鼓励人们反对改变现状，即使变革可能会带来利益。
人们抵制变革的主要原因包括：
不确定性（预期），习惯（定势），对个人得失的担心（利益）以及认为变革并不符合组织最佳利益的观点（异议）。
（P153）
用来减少变革阻力的策略主要有：
教育与沟通，参与，促进与支持，谈判，操纵和招揽，强制等。
（P154）
作业题：
1．鼓励组织中的有道德行为，可以采用哪些措施？
2．简述勒温的三步骤变革模型。
讨论题：
1．管理者应该德才兼备，但在选拔管理者时，无论中西一般都重德。
这是为什么？
你认为我国国有企事业单位管理者或党政机关领导者的“德”应该是什么？
2．联系你所亲历的事件谈谈人们为什么会反对组织变革？
第3篇 计划
教学目的：
1．理解计划的含义和目的，识别计划的权变因素；
2．区分战略的层次，熟悉战略管理过程的步骤，掌握竞争优势分析的方法；
3．领会完全理性决策和有限理性决策，研究决策过程中应注意的环节。
推荐书目：
1．[美]弗雷德·R·戴维．战略管理（第六版）．经济科学出版社．
2．[英]理查德·惠廷顿．战略是什么．中国劳动社会保障出版社．
一、计划的基础
1．什么是计划？
计划是计划工作的简称，是管理者履行计划职能的过程。
计划指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
它同时涉及结果（做什么）和手段（怎么做）。
（P201）
狭义的计划，可用5W1H来概括，即What、Why、When、Where、Who和How。
2．为什么要制定计划？
给出方向，减少冲击，消除浪费，利于控制。
（P201）
计划和绩效有何关系？
一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、资产回报率以及其他积极的财务结果。
计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
当然，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要一定时期的系统性的正式计划工作。
（P201）
3．目标和方案
计划工作包含了两个重要的方面：
目标和方案。
（P202）
目标是所期望的结果或对象。
它们指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。
（P202）正因为如此，目标成为计划的基础，被描述为最根本的计划要素。
目标可以分为财务目标和战略目标。
其中财务目标与组织的财务绩效相联系，战略目标与组织其他领域的绩效相联系。
（P202）
目标还可以分为陈述目标与真实目标。
陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述；真实目标则是该组织真正追求的那些目标。
（P202）当发现一个组织陈述的目标通常与它实际的做法大相径庭时，你不必感到奇怪。
如果想知道一个组织的真实目标，必须仔细地观察组织成员正在做什么。
（P202）
用来描述组织方案的最常用方法是方案的宽度（战略的或业务的）、时间框架（短期的或长期的）、具体性（具体的或指导性的）以及使用频率（一次性的或持续性的）。
（P203）
传统的目标设定是一个自上而下的过程，首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。
这种方法存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，每一层次上的管理者就会根据自己的理解甚至偏见来规定具体目标，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
（P205）传统的目标设立方法的工作原理就是构成一个一体化的目标网络，即手段－目的链。
（P206）
与传统的目标设立方法不同，许多组织采用MBO方法。
MBO计划有四个共同的要素，它们是：
确定目标，参与决策，明确期限和绩效反馈。
（P206）这种方法强调员工实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
研究表明，MBO有助于提高员工的绩效和组织的生产率。
一个设计良好的目标应当是以结果而不是以行为表征的。
应该是可度量的和定量化的，还应该具有清楚规定的时间和期限、具有挑战性、以书面形式表达、与成员充分沟通等特点。
（P206）设立目标的步骤包括审视组织的使命，评估可获得的资源，同时考虑相关的因素，以书面形式陈述目标和评估结果以判断目标是否达到等。
（P207）
有三种权变因素影响计划工作：
组织的层次，环境的不确定性，以及未来承诺的持续时间。
（P207）
二、战略管理
1．战略管理的作用
战略管理是管理者为制定组织战略而做的工作。
通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线（即战略）。
这是管理者的一项重要工作，它需要用到几乎所有的基本管理职能。
（P220）
2．战略管理过程
它包括8个步骤。
（P221）
外部环境分析和组织内部分析结合起来被称为SWOT分析，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。
（P223）它有助于管理者制定合适的战略。
3．组织战略的类型
组织战略通常可以分为企业战略、竞争战略和职能战略三种类型，也有人称其为公司层战略、业务层战略和职能层战略（P224）。
（1）企业战略
企业战略（公司层战略）是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
它基于组织的使命和目标以及组织中每个部门将扮演的角色。
三种主要的企业战略类型是成长战略、稳定战略和更新战略。
（P224）
当一个组织的企业战略涵盖多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵（BCG矩阵）来对业务组合进行管理。
（P226）BCG矩阵的战略含义是：
管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力；通过仔细地分析，将一些投机性较强的问号业务出售，将其他一些业务转换为明星业务；出售或者清算瘦狗业务，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大（P226）。
（2）竞争战略
竞争战略（业务层战略）是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
（P226）
开发有效的业务层竞争战略，要求理解竞争优势，它是战略管理的一个关键概念。
竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。
这种核心能力使组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。
（P227）
战略管理领域许多重要的工作来自波特。
他的主要贡献是详尽地解释了管理者怎么建立和保持竞争优势。
建立竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。
波特认为，在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，他们共同决定了产业的吸引力和盈利性：
新加入者的威胁，替代威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力和现有竞争者。
（P228）他还提出了管理者可以采用的三种基本战略：
成本领先战略，差异化战略和聚焦战略。
（P228-229）
（3）职能战略
职能战略是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
三、制定决策
决策的制定是管理的实质。
制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做的事情，因为决策的整体质量对组织的成败起着重要影响。
（P176）
1．决策制定过程
每个人不论在何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说他们要在两个或者更多的方案中做出选择。
决策制定过程包括八个基本步骤。
《管理学》以购买笔记本电脑为例，详细的讲解了决策过程的八个基本步骤，即识别问题、确认标准、分配权重、开发方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价结果（P177-180）。
通过对决策过程的考察，我们应该注意：
第一，管理者要善于发现问题、识别问题；第二，管理者在决策时应该有一个明确而具体的目标；第三，管理者在决策时必须充分掌握相关的信息；第四，管理者在决策时一定要在不同的方案中进行择优。
2．管理者与决策
（1）制定决策：
理性、有限理性、直觉和循证管理
管理决策的制定可以被假设为是理性的。
理性假设需要具备一系列的条件，但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。
因此理性假设并不是非常现实（P182）。
用来描述管理者如何制定决策的一种更现实的方法是有限理性概念。
有限理性指的是管理者会理性地制定决策，但这种理性被他们处理信息的能力所限制，所以管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。
也就是说，我们接受“足够好的”解决方案。
（P182）
管理者制定的绝大多数决策并不符合完全理性假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，也就是说，他们所制定的决定是基于满意方案的。
需要记住的是他们在制定决策时还有可能被所在组织的文化、内部政治、权力，以及一种被称为承诺升级的现象所影响。
（P182）
管理者常常会利用直觉来帮助他们制定决策，这是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、感觉和所积累的判断力。
无论是理性决策还是有限理性决策，直觉决策都可以与之相辅相成。
（P183）
所谓循证管理，指的是系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。
通过使用可靠的、密切相关的证据，任何决策制定过程都可能因此而获得改进。
循证管理的四项基本要素是：
决策者的专长和判断，决策者已经予以评估的外部证据，该决策的利益相关者的意见、偏好和价值观，相关的组织（内部）因素。
（P183）每一项要素对不同决策的影响是不同的。
（2）决策的类型
直截了当的、习以为常的和容易定义的问题被称为结构化问题。
结构化问题对应于程序化决策。
（P184）在进行程序化决策时，管理者只须借助于程序、规则和政策就可以了。
由于程序化决策可以使管理者斟酌决定的范围减至最小的程度，不仅可以提高组织效率，还有可能降低人工成本。
并不是管理者面临的所有问题都可以通过程序化决策来解决。
在很多情况下，组织会面临开放式问题，即崭新的、不同寻常的、相关信息模糊或不完整的问题。
开放性问题对应于非程序化决策。
（P185）制定程序、规则和政策，处理非程序性决策应该是高层管理者的两项主要工作。
（3）决策制定条件
决策者在制定决策时可能面对三种条件：
确定性，风险性和不确定性。
（P185）
确定性决策是方案的结果已知的决策。
风险性决策是方案的结果未知但其发生的概率可以估计的决策。
管理者在进行风险性决策时，一靠个人的经验，二靠对历史数据或第二手资料的分析。
不确定性决策，是方案的结果未知且其发生的概率也无从估计的决策。
管理者在进行不确定性决策时主要受心理导向的影响。
（4）决策风格
由于每个人的思维方式不同，模糊承受力也不同，在制定决策时风格迥异。
大体上可以区分为两种决策风格，即线性思维模式和非线性思维模式。
（P189）
管理者制定决策时，不仅使用自己特有的风格，也使用经验法则以简化决策的制定过程。
经验法则是有用的，但也可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。
《管理学》列举了12种管理者所犯的一般决策错误和偏见。
（P189）
作业题：
1．什么是计划？
计划的作用有哪些？
2．什么是SWOT分析？
3．左右产业规则的五种力量是什么？
4．简要说明有限理性决策。
讨论题：
1．你认为在决策制定过程中哪一步最重要？
请说明理由。
2．核心能力决定着竞争优势。
怎样才能识别出一个组织的核心能力呢？
3．不少人都认为，民主总是比独裁好。
如果我们把民主定义为群体决策，把独裁定义为个人决策，你也同意这个观点吗？
为什么？
第4篇 组织
教学目的：
1．理解组织的概念和组织设计的关键要素，熟悉常见的组织设计；
2．清楚人力资源管理过程，掌握招聘、甄选、培训和绩效评估的基本方法；
3．理解群体行为，熟悉高效团队的特征。
推荐书目：
1．[美]彼德·圣吉．第五项修炼－学习型组织的艺术与实务．上海三联书店．.
2．王雪莉．企业组织革命．中国发展出版社．
3．职业经理人十万个怎么办丛书（人力资源类）．北京大学出版社．
一、组织结构与设计
1．组织的概念
组织是对人员的一种精心的安排，以实现某个特定目的。
（P7）
组织具有三个共同特征：
明确的目标，精细的结构和人员。
今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。
（P7）因为这个世界在不断变化。
2．设计组织结构
组织结构是一个组织内正式的工作安排。
这个结构可以直观地展示在一份组织结构图中，能够服务于许多目的。
组织设计是一个涉及六项关键要素的决策过程。
（P263）
（1）工作专门化
工作专门化指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务，每个员工专攻一项活动的某个部分而不是从事整项活动，以提高工作产出，它也称为劳动分工。
（P263）
工作专门化能够高效利用各种工人的技能，可以导致生产率的大幅提升。
（P264）20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。
但是到了60年代，由工作专门化带来的人员非经济性，远远超过了专门化的经济优势。
（2）部门化
部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。
通用的部门化方式有：
职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化和顾客部门化（P265）。
部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。
（P266）
（3）指挥链
长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线。
它离不开三个相关的概念：
职权、职责，以及统一指挥。
（P266）
职权是指某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。
对履行任务的期待或义务就是职责。
统一指挥要求“一个下级，一个上级”。
（P268）
关于职权有两种不同的观点：
权力赋予论和权力接受论。
巴纳德认为职权来自下属是否接受的意愿。
如果某位员工不接受管理者的命令，就不存在职权。
只有当满足以下条件时，下属才愿意接受命令：
他们理解该命令；他们认为该命令与组织的目的相一致；该命令与他们的个人信念并不矛盾；他们有能力按照该命令从事工作任务。
（P266）
职权不等于权力，它只是权力的一个部分。
职权由组织层级中的纵向职位决定，一个人在组织中所处的层次越高，其职权也就越大。
权力由纵向职位和距权力中心的横向距离共同决定，一个人距权力中心越近，其权力也就越大。
因此，一个人可以通过晋升获得更大的权力；一个人也可以不通过晋升，而是通过向权力中心作平级移动，也能获得更大的权力。
由于信息技术等因素，指挥链概念在当今被认为相对不那么重要了。
（P268）
（4）管理跨度
跨度即一位管理者能够有效管理的下属数量（P268）。
管理跨度与管理层次成反比。
影响跨度的因素主要有能力，下属工作任务的相似性，下属工作地点的相似性，任务的复杂性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，管理者偏好的管理风格等。
（P269）
近年来的发展趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。
（P269）
（5）集权与分权
集权是决策发生在组织高层的程度。
如果高层管理者在做出关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的。
与此相反，组织就是分权的。
（P269）
由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，如今已经出现一种向分权式决策的明显转变，这个趋势也称为员工授权，即向员工提供更多决策权。
（P270）
《管理学》列示了被确认为对组织的集权与分权程度有重要影响的一些因素。
（P270）
（6）正规化
正规化指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。
正规化能产生一致的、统一的产出，但它使员工的自主空间缩小。
（P271）
3．机械式和有机式结构
基本的组织设计围绕两种组织形
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