工作分析 朱勇国课后习题答案Word文档格式.docx
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为何要完成此工作（Why）
工作何时做（When）
工作在哪里做（Where）
如何完成工作（How）
完成工作需要哪些条件（Which）
3、工作分析在我国的应用中存在那些问题？
如何解决。
工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且因为国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规。
90年代前，工作分析在我国的发展并不正规。
其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立。
上个世纪90年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期。
在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不但仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验。
在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中。
1、工作分析脱离企业战略
2、工作分析缺乏明确的目标导向
3、工作分析缺乏与流程的衔接
4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合
5、工作分析的客体不正确
6、工作分析方法技术不合理、不科学
7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件
西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期巳经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书。
而在国内企业中，工作分析这个人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，所以，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础。
应用案例题
1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？
分析思路：
没有结合公司的发展战略进行分析；
职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；
没有人员要求的描述；
工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行。
2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？
做好工作分析的计划：
充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；
准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；
协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务。
第二章组织层面工作分析概述
习题答案
1、组织层面工作分析的内涵是什么？
对企业有哪些方面的作用？
组织层面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization）,不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。
组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：
（一）实现战略传递。
（二）提高企业竞争力。
2、战略主要分为哪些不同层面？
各层面具体包含什么内容？
请举例说明。
一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：
公司层面、业务层面和职能层面的战略。
1.公司层面的战略（corporate-levelstrategy）
公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，注重的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值。
2.业务层面的战略（business-levelstrategy）
业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力。
3.职能层面的战略（Function-levelstrategy）
职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员,通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略。
3、试分析战略与组织层面工作分析的相互关系。
（一）战略与组织的关系
任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。
所以，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。
企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化。
（二）战略与流程的关系
战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势。
在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命。
它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障。
没有流程的支持，企业战略将无法实现。
（三）战略与岗位体系
战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置。
岗位是承载企业战略的最小单元，它表现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作。
战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现。
若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相对应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存。
应用案例分析思路：
1、启示：
（1）战略对组织的重要影响；
（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；
（3）产业链下企业效益的提升；
（4）国际化竞争力与规模效应。
2、
（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；
机遇：
劳动力成本的转移；
不同文化对组织、人员适合性的锻炼与提升；
OOO
挑战：
文化冲击对人力资源管理的影响；
跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；
不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；
（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析。
第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析
1、企业什么时候需要进行组织结构优化？
在现实情况下，企业需要进行组织优化能够归结为以下两种情况：
（一）企业自身陷入“困境”。
这个“困境”，实际上能够体现为两种可能：
一是现有的组织结构存在较大的问题；
二是企业己然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标。
（二）企业状况良好、期望飞越。
企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐,使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越。
2、如何对组织结构进行诊断？
组织结构通常会存在哪些问题？
我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的。
从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献能够通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能能够概括为三个方面：
效能、效率与安全。
效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资。
组织结构通常会出现如下常见问题：
1.部门定位不清晰
2.结构设计不合理
3.因人设岗现象较为严重
4.权责设计不匹配
3、简述企业实施组织结构优化的实施步骤。
组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似,主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适合。
具体地讲，组织优化的程序和内容能够归结为以下几个步骤：
（一）确定组织优化的目的
（二）职能分解与优化
（三）组织结构框架优化
（四）纵、横向管控、协调关系的确立
（五）运行保障调整
（六）反馈和修正
4、一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？
具体的对策是什么？
（一）组织优化的过渡性
为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换。
在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施。
（二）组织结构中的人性因素
人在组织结构中是处处受到限制的。
职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约。
如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面。
（三）组织结构的合适性
每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些因为组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式。
借鉴是有利的，它能够为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓。
所以，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要。
5、为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？
能够考虑增强组织的弹性以加强组织的适合性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；
同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击。
1、失败的原因：
（1）在进行组织结构优化前没有进行充足细化的前期分析；
（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗
法"
；
（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”。
2、不同意。
不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不但连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述。
第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析
1.什么是流程再造？
它对企业的价值是什么？
业务流程再造，是美国人汉默（Hammer）和钱匹（Champy）在1993年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过度析理解企业的现有流程，提出相对应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的。
对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本。
2.什么样的企业需要进行业务流程再造？
一般情况下，需要实施BPR项目的企业大体可分成如下三类：
（一）积重难返的企业。
这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明。
（二）状况一般的企业。
存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力。
（三）辉煌时刻的企业。
希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌。
3.如何进行现有业务流程的诊断？
（一）关键业务流程的选择
在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题。
在进行关键业务流程的选择时，重点注重企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：
绩效表现一重要性矩阵，流程优先矩阵，成本一收益矩阵，学习五角星法。
（二）发现、研究现有流程存在的问题。
寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图。
4.简述业务流程再设计的方法和步骤。
（一）业务流程再造的步骤
1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议。
2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案。
3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证。
4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。
（二）业务流程再造的方法
在进行业务流程再造时,可釆用ESIA（E：
eliminate,^除;
S：
simply,简化;
I：
integrate,整合；
A：
automate,t动化）方法。
使用这种方法理应在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程。
5、如何用流程增值分析模型实施流程的评估？
流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具。
它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业。
增值作业（Value-addedActivity）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（NonValue-addedActivity）就是那些无法增加顾客价值的作业活动。
企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润。
若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚
至降低。
需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁。
有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减。
所以，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效
的非增值作业活动数量最小化。
1、成功的主要因素：
（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；
（2）为迅速应对市场釆取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；
（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升。
2、学习到了：
企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；
充分了解企业在战略调整下的分析与抉择。
第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析
1、岗位再设计的含义是什么？
岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程。
2、岗位再设计的内容是什么？
岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：
工作内容、岗位职责和工作关系。
工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性。
岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作。
工作关系主要体现为协作、监督等关系。
3、岗位再设计的原则是什么？
岗位再设计主要遵循一下原则：
系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则。
4、岗位再设计应考虑哪些因素？
一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：
组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/工艺/设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励。
5、岗位设置诊断的内容是什么？
（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；
（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；
（3）组织内人员发展问题。
6、岗位设置的常见问题及对策是什么？
企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：
（1）多头领导；
（2）副职设置过多；
（3）岗位交叉、重叠；
（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；
（5）缺少岗位晋升路线。
对策：
（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大，企业能够设中间层管理人员实现上传下达，做好上下级之间的沟通；
（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；
（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。
对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门能够考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；
（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；
（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；
（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图。
7、岗位再设计的方法主要有哪些？
从方法论上能够概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类。
传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法。
激励型的岗位再设计方法包括：
工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。
人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度。
1、说明：
充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性。
2、启发：
（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；
（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？
针对每个人又如何进行细化的量化考核？
（3）如何有效控制劳动力成本？
第六章
复习思考题
1.在何种情况下需要进行工作分析？
对于一个组织来说,当组织发生重大变革的时候，为了保证组织能够继续的健康发展,有必要对组织实施工作分析。
这里所说的重大变革，能够分为如下几类：
1.组织体制上的变革。
当组织因为国家政策导向要求,或者出于自身为了适合外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候一一比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析。
因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变。
如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者仅仅追求形式上的转变，那么改革不但对于组织无益，还可能带来严重的负面影响。
2.组织结构上的变革。
当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；
应该进行工作分析。
这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适合，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展。
3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析。
这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素。
2.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？
其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素。
成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，
3.工作分析参与人员有哪些？
他们在工作分析过程中的角色是什么？
工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不但仅是某一个或几个部门甚至几个人的工作。
所以，人力资源部门、各部门、组织外部的咨询机构，都要求从高管层到最基层必须参与进来，相互积极配合。
下面将按照三种不同的工作分析实施主体选择来讨论。
1.主体选择：
人力资源部门
在该主体选择方式中，由人力资源部门成立工作分析小组，其他部门配合。
（1）高层管理者的责任
②组织内沟通与动员；
（2）人力资源部经理的责任
（3）工作分析员的责任
（4）各部门主管的责任
（5）岗位任职者的责任
2.主体选择：
各部门
在该主体选择方式中，由工作分析需求部门自己实施工作分析，人力资源部门提供指导。
（3）各部门主管和岗位任职者的责任
3.主体选择：
咨询机构
在该主体选择方式中，由组织聘请咨询机构实施工作分析，人力资源部门配合咨询顾问协调计划的实施。
（3）工作分析员（咨询机构项目组成员）的责任
4.工作分析需要收集哪些信息？
分类说明。
按照信息资料所描述的对象不同，能够将所需要收集的信息分为两类：
与工作相关的信息资料和与任职者相关的信息资料。
1.与工作相关的信息资料
（1）组织性质
（2）所在行业（3）组织战略（4）组织结构（5）业务流程（6）岗位详情（7）现有政策（8）工作条件（9）工作工具
2.与任职者相关的信息资料
（1）任职者的工作活动①人的行动（Humanbehaviors）,比如有关工作的身体动作和沟通；
②与工作相关的基本动作和行为（Elementalmotions）。
（2）任职资格①所需要的学历②培训程度③工作经历④与工作相关的知识要求⑤与工作相关的技能要求⑥能力要求⑦体力要求⑧个人特质
5.实施工作分析的基本流程是什么？
确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型及收集方法
调查相关的背景信息
选择有代表性的职位进行分析
收集相关信息，进行分析
对工作分析的对象进行调整、优化、规范
与相关执行者进行成果的反馈
6.工作分析的原则是什么？
目的原则
经济原则
系统原则
岗位原则
应用原则
动态原则
7.工作分析方法都包括哪些？
因为工作分析方法的分类依据众多，能够根据发展时间的顺序将其分为两大类一一传统的工作分析方法与现代的工作分析方法，然后再在每一大类中根据不同依据细分为若干小类。
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