绩效考核与绩效管理方案Word格式.docx
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5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：
绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：
绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：
绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：
员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
材料，必须妥善保管。
第六条：
本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；
管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。
第七条：
本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：
各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；
为被评估人的业绩达成提供必要的支持；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
制定绩效计划
组织绩效监控
进行绩效评价
开始绩效反馈
设计绩效面谈
制定绩效改进计划
制定绩效计划：
1、各级主管根据本年度公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度/季度/月度的工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
业绩目标、行为目标、重点工作、个
人发展目标。
3、主管&
科员的考核内容包括：
业绩目标、行为目标、个人发展目标。
4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度/季度/月度考核表中，并确定每项目标的权重；
呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观臆断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
在考核结束后，各级主管须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。
考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。
第三章绩效管理作业流程
流程图
权责单位
说明
相关表单
部门业绩指标等级量表的制定
↓
工作量考核制定修改
↓
沟通达成共识
NO
↓OK
部门业绩指标等级量表资料管理
↓
按目标开展工作
记录提交相关信息
自我评估
绩效沟通
绩效评估
行为观察量表考核
↓
NO
交人力资源中心审核存档
考核结果应用
评估结果分析
是
否
完成
人力资源部
分管副总、人力资源部
总经理
各部门主管
统计负责人
各部门主管、人力资源部
分管副总
绩效主管
薪资专员
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
第六章
3.14
3.15
部门职责、岗位说明书、目标设定表
考核表
3.1部门业绩指标等级量表的制定：
KPI的制定:
以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管副总、制造部主管的意见，组织草拟KPI草案。
遵循自上而下的原则，根据公司的整体目标进行分解，制定《目标设定表（XX部）》制定各部门的KPI，然后再由各部门内部分解制定个人的KPI。
制定的KPI内容包括指标名称及定义、设立目的、计算公式、目标值、数据来源、统计负责人等内容。
需由上下级共同商讨达成一致提交分管副总核准。
3.2工作量考核办法的制定
部门主管会同人力资源部，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门主管及人力资源部根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。
3.3沟通达成共识
人力资源部会同各部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。
3.4对部门业绩指标等级量表制定或修改的审核
分管副总负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效由人力资源部备案或退回重新修改。
3.5部门业绩指标等级量表的资料管理
人力资源部负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电
子文件形式保存。
3.6部门按目标开展工作
部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。
3.7提交相关信息
评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交绩效主管。
3.8自我评估
各部门在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。
3.9绩效沟通
人力资源部依据各部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到各部门提交的行为观察量表后安排各部门进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；
确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。
3.10绩效评估
评估人根据绩效沟通达成意见。
3.11行为观察量表考察
评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。
3.12审核
分管副总应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。
3.13人力资源部审核保存
人力资源部应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。
并交分管副总审阅后保存。
3.14绩效评估结果分析
3.15行为观察量表修改意见的审核
修改意见交人力资源部进行审核，审核后由人力资源部组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。
3.16被评估人的申诉
被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的两个工作日内向部门主管或人力资源部提出申诉，申诉受理人需在三个工作日内完成调查并给被申诉人以明确答复。
第四章员工考核类别及考核内容
考核目的：
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。
2、作为确定薪资、奖励依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供各部门制定工作计划和决策时参考。
考核原则：
公平、公正、公开、透明。
考核人员：
管理类：
中高层、基层管理、科员；
技术类：
工程师、技术员；
操作类：
库管、操作员、辅助工。
周期
（1）分为定期考核（月度、季度、年度）和不定期考核。
季度考核于下一季度首月月底前（一季度4月底，二季度7月底…）完成，年度考核于次年一月底前完成。
（2）非年薪制人员考核以月为周期，年薪制人员考核以季度为周期；
公司整体目标点检以半年度/年度为周期。
考核程序：
绩效考核的一般过程分为：
确定考核内容、制定绩效考核标
准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运
用。
考核关系：
考核关系分为直接上级考核、间接上级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系。
考核维度：
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即：
考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。
考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、重点工作（仅年薪制人员）、个人发展目标。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
季度考核
1、季度考核时间（如遇节假日顺延）
1）第一季度考核：
12月26日—3月25日；
2）第二季度考核：
3月26日—6月25日；
3）第三季度考核：
6月26日—9月25日；
4）第四季度考核：
9月26日—12月25日。
第十条：
年度考核：
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
1、个人年度考核：
公司除年薪制人员之外的所有人员均需参加年度考核。
主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经人力资源部审核可以不参加年度考核，考核结果视为称职。
2、部门年度考核：
反映部门整体对于公司的贡献。
第十一条：
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十二条：
综合评定等级
通过加权计算个人考核表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、称职、基本称职、不称职，具体定义见表一。
第五章考核监督及反馈路径
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力
资源部申诉。
考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资
源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协
调、处理。
申诉受理
1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。
2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
3、申诉处理答复：
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
申诉流程图
第六章考核结果的应用
考核结果应用在月度绩效工资的核算,年度奖金的分配。
1.年度考核结果的应用：
采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
奖金标准
120％基数
110％基数
100％基数
80％基数
无
比率（%）
10
20
40
2.季度考核结果的应用：
年薪制人员绩效工资挂钩季度考核结果。
绩效工资=50%绩效工资基数+50%绩效工资基数*考核结果
3.月度考核结果的应用：
职能人员绩效工资挂钩月度考核结果。
绩效工资=70%绩效工资基数+30%绩效工资基数*考核结果
注：
员工薪酬＝基本工资（天津市最低工资标准）＋绩效工资+补贴
考核结果应用以下几个方面：
1、晋级资格的确认；
2、晋等资格的确认；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、奖励资格的确认。
考核成绩与奖金的关系为：
1.月度考核不称职的员工，免月度绩效；
2.连续两次考核不称职者，警告；
3.累积三次考核不称职者，辞退；
4.年度考核不称职者，免年度奖；
5.连续两年考核不称职者，辞退；
第五条:
员工考核与晋级的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋级；
2、年度考核等级为基本称职以上（不含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则酌情考虑晋职。
考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。
培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门主管根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
附件一：
部门考核表（两套表二选一区别在于个人发展）
附件二：
附件三：
指标名称
指标定义
设立目的
计算公式
考核等级
（文字/数字）
单位：
挑战：
正常：
保底：
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数据来源
数据核对
统计周期
统计方式
附件四：
附件五：
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