如何提高员工绩效Word文档格式.docx
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监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。
很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果。
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。
这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。
如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；
同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。
由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？
改进的方法有哪些？
业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。
问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。
请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。
经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。
如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？
这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
8、给出改进的最后限制
对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。
果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。
比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。
另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：
公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。
我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。
结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
9、及时激励
我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。
但是，对于员工工作中的亮点注意不够。
成功的管理者应该以正面激励为主。
对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。
让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。
这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；
而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。
正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：
闹情绪（之类）能获得好处。
及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。
那样做实际上是在贿赂我们的员工。
正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。
勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。
建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。
对于粗暴的指责，下属会抗拒；
但是下属大多数能够接受上司善意的批评。
如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。
这样的上司会得到下属的爱戴。
相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
方法11：
充分的沟通
从沟通的主体上来划分可以分成：
1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。
2、部门之间以及员工之间的横向沟通。
3、同公司之外的关联机构的沟通。
沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；
正式的沟通包括公司的各个层次的例会；
各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；
公司的（电子）公告栏；
制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。
什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。
沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。
二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。
为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
方法12：
给下属适当的压力也能提高绩效
这里所说的适当的压力包括1、批评；
2、制定有一定难度的工作目标；
3、允许员工犯可以承受的错误；
4、合理、合法的解雇。
任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。
所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。
对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。
这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。
但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。
当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。
比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。
这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。
但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。
2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。
3、分析犯错误的主观、客观原因。
更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。
4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。
上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。
制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。
容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。
同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。
作为管理者，当我们给下属制定工作目标时，我们应该让目标有一定的难度，有一定的挑战性。
不过，要避免制定过高的目标，过高的目标可能会使大多数下属无法达到，当感觉实现无望时，会导致放弃目标。
如果不能完成目标的比例（概率）超过30％，尽管能达到目标的人是多数，这样的目标也不是好目标。
因为会造成没完成目标员工的挫折感，在一定程度上影响员工的士气，从而影响企业的绩效。
合理的目标应该是，让少数人（10—20％）能够较多超额完成，大多数人（70％）努力后能够完成，只有极少数（5％）的员工努力也达不到。
这样的目标也是有难度，但是因为大多数人努力后可以达到，员工有成就感，得到了成就激励，将以高昂的斗志实现下一个目标。
伯乐相马：
什么样的员工有潜力？
企业中的大多数员工，都习惯默默无闻地从事本职工作，管理者很难从中识别谁是有潜力的员工，这样就给企业培育员工方面带来不小的困难。
所以，在识人方面，管理者应多注意以下这四种员工：
1．有独到见解
管理者应该重视每一位有激情的员工，因为他们是有潜力可挖掘的，也是企业应该重点培育的员工。
独到的见解是指经过认真思考后的个人认知，其中包含有大多数人没有想到但很实用的想法。
有独到见解的员工，不论他的见解是否正确，起码表明他是在认认真真地为企业做事，他对自己的工作是充满激情的。
2．敢说敢干
有一类员工敢于说出想法，而且很有见解。
然而在具体实施中，他的所有想法往往都因优柔寡断、患得患失而落空，这样的人才不能算是“栋梁”。
还有一类员工，习惯在别人不知情的情况下把事情做完，但不愿意将自己的想法拿到桌面上来进行讨论。
这种盲目自信的员工，往往会给企业造成损失，也不是管理者应该重点培养对象。
只有具有良好的理性和感性认知，以及有沟通能力有实践能力，也就是所谓的“敢说敢干”，这才是有望成为企业的中坚力量的群体，管理者应该重点培养他们。
3．有晋升欲望
有晋升欲望的员工分为两种：
一种是不会为工作付出更多的精力，只会想着如何通过不正当的手段获取某个职位；
还有一种员工也有做领导的欲望，但是他们所走的途径是通过自己对工作上的付出来获取的。
管理者应该清醒地识别这两种员工，对于后一种员工应该多加培养。
有晋升欲望的员工对待企业会以主人翁的身份去关注任何一件事情，这也是他们获得进步动力的源泉，是有望成为企业中流砥柱的人物。
4．善学善用
员工掌握新知识的速度快，说明该员工会学习、脑子聪明；
员工对新学习的知识应用程度高，说明他们善于适应环境、应变能力强。
这样善学善用的员工进步速度和提升的空间，都是比较有潜力的，应加以重点培养的。
管理者通过平常细致地观察，发现一些有潜力的员工，也会在培养员工方面不至于走偏。
核心员工流失问题该如何解决
合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失。
现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，
对他们进行有效的激励有着重大的意义。
他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。
现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：
究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？
合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。
当前各种所有制企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到专家学者的高度重视。
核心员工流失的制度误区
（一）重视外部招聘，轻视内部提拔
中小企业在核心员工的使用上，有一种错误的认识，就是“外来的和尚会念经”。
当公司一旦出现关键岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。
中小企业，往往没有相应的人才教育、培训机制，也缺乏激励核心员工自我完善的措施和方法。
实际上，外部招聘对中小企业的发展不利。
首先，为关键岗位配置外部人员会冒很大的风险。
如果他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合，形成共同的价值追求，会严重影响这些人才在中小企业中能力和技能的发挥，影响到企业的发展。
其次，增加企业的成本。
从外部招聘往往需要支付较高的工资，提供更多优惠的待遇来吸引人才的加入。
最后，阻碍企业内部人才的深层次开发和使用，容易形成“招来女婿，气走儿子”的现象。
因此，很多优秀企业每年花很大的力气从企业内部挑选出未来企业需要的人才，投入大量的资金对其进行培训和指导。
（二）忽视个体差异，缺少横向通道
进行科学、有效的职业生涯管理是中小企业留住核心员工的重要环节，但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分体现出个体之间的差异。
这导致核心员工的潜能不可能得到最大限度的发挥。
同时，大部分中小企业在核心员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向发展的机会。
这使得核心员工在获得经验的同时，也会较快达到其职业通道的尽头。
人们通常认为，员工的经验越丰富，在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。
事实却是：
员工内部工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大，增加员工的阅历和提高其市场竞争力就是员工留下来的充分理由。
（三）缺少考核标准，操作过程失真
中小企业考核标准中存在的主要问题有，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；
考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；
考核标准与工作职能偏差较大；
考核内容中定性化的指标过多，造成考核者主观随意判断。
这些都使考核者打分存在一定的随意性，很难令员工信服，形成大的争议，使考核流于形式。
特别是绩效考核标准内容不够完整，不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，关键绩效指标缺失等，无法正确评价员工的真实工作绩效。
在具体的操作过程中的偏差，一是晕轮效应，在考察员工业绩时，将被考核者的某一优点或缺点扩大化，以偏概全，从而影响考核结果。
二是宽严倾向，由于缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，造成过宽或过严的评价。
三是平均倾向，也称居中趋势，是指给大多数员工的考核得分确定在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。
四是近因和首因效应，即过于注重考核期末一段时间内的情况，或者凭考核者“第一印象”下判断。
五是成见效应，即考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的偏见和影响。
（四）激励形式单一，忽略内部公平
中小企业大多采用以经济薪酬为主的传统的薪酬体系，为核心员工提供形式单一的激励，主要以基本工资、奖金、津贴和福利为主，同时比较重视薪酬的保健因素和职务因素。
大量事实证明：
物质刺激的边际效用是递减的，难以达到长期激励的目的。
对于企业的核心员工来说，他们更多考虑的是个人的成长、事业的舞台、上司的赏识、同事的认可、工作的有趣性、独当一面的机会等等。
与此同时，“完全平均”的思想在中小企业还普遍存在。
实际上，薪酬体系的公平不是绝对、单一的平等，而是与绩效挂钩的公平，即过程公平。
中小企业由于没有完善的绩效管理系统，对于员工绩效的评价不够全面，难以体现出与工作绩效挂钩的公平。
薪酬管理虽是企业中最为敏感的部分，但它通常是员工参与人数最少的一个部分，透明度相当小。
核心员工对中小企业薪酬管理的过程知之甚少，不了解评定薪酬水平的依据，也不知道为什么加薪，会产生强烈的不公平感。
（北京邮电大学网站）
解决离职员工离职的三大机制
1、激励机制（物质激励，如薪酬、奖金、福利、股权等；
精神激励，如企业文化、授权、职业生涯设计等）；
2、约束机制（法律、道德、市场等）；
3、防范机制（人才备份、知识共享、风险共担）。
通过三大机制的共同作用，尽可能地降低核心员工的主动离职率，并使流失带来的负面影响降到最低。
管理者应具备的“八心”
①尊重之心，用心管理的原则是尊重。
②期望之心，给予期望，潜发员工潜能，不停地监督，监督。
③合作之心，与员工是朋友，是盟友，公司与员工是鱼与水之关系，公司发展好的，个人也就有前途，利益也将得到保障。
④沟通之心，沟通是管理的最高境界，沟通不好造成管理混乱，效率低下，员工离职。
⑤服务之心，为员工提供服务的供应商，把员工当成自己的客户，利用职权和资源为员工提供方便，扫清障碍，提高速度，鼓舞士气。
⑥赏识之心，对他们说出评价感受，让他们从你的表情，语言中感受真诚，提高士气。
⑦授权之心，在授权中多加用心，把授权做好，让授权成为解放自我，管理员工之法宝，授权不等于放权。
⑧分享之心，分享最好的，互相学习也是最好的管理方式。
管理者不断与员工分享知识，分享经验，分享目标，分享喜悦，分享一切值得分享的东西，传达理念，表述想法，形成个人影响力，用影响力和威信管理员工，互相学习，互相进步。
如何提高员工工作效率？
1、选择合适的人进行工作决策
在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。
一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。
如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
2、充分发挥办公设备的作用
许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。
有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
3、工作成果共享
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。
有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。
将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。
特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。
管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；
另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。
4、让员工了解工作的全部
让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。
员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。
如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。
5、鼓励工作成果而不是工作过程
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。
有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。
否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。
从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。
所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。
总之，工作结果对公司才是真正有用的。
6、给员工思考的时间
公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。
员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。
管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。
用大脑工作的员工肯定比用四肢工作的员工更有工作成绩。
新员工培训规划
如何对新员工开展管理，让他们迅速地融入到新环境中去，并努力提升自我，创造效益，成为目前很多公司关注的事宜。
我们也在考虑，究竟用什么样的方式能够更好地促进新员工技能的开发，提升他们的能力？
下面，本文将从新员工培育规划方面作出解释，并希望能够和大家探讨一下具体的做法。
第一，在适用范围上，我们考虑：
在此规划之列的应该主要是大、中专院校的应届毕业生或拥有一年左右工作经验的中专以上学历人员。
为什么选择这类人群呢？
因为他们绝大部分人刚刚走上社会，社会对他们来说还很陌生，对事物的看法也比较单纯，这类人就像一张白纸样，等待着开发与引导。
而他们也比较容易接受企业的文化、观念，形成较普遍的价值认同。
作为企业来说也应该给与他们机会，让他们能够得到比较好的培育平台，这样也是企业对员工、社会负责任的一种姿态与表现。
第二，明确试用期限与薪资待遇。
作为新员工来说，这两块应该是他们入司前最关心的问题。
如果我们给出的答案弹性比较大，可能让他们觉得人为因素含量过高，对企业的信任感会产生一定的危机。
所以，我们认为，在和新员工谈待遇方面问题时，我们要尽可能地给出一个肯定的答复。
从现行的《劳动合同法》来看，半年是最长的试用期限，但是从目前的使用情况看，已经有很少的公司采用半年试用期的了。
而参照即将通过的新《劳动合同法》，只有技术要求比较高的技术研发等岗位使用半年试用期，在大多数情况下，大家对三个月的试用期是比较容易接受的。
因此，我们建议：
在和他们谈这方面问题时，我们也能否给予三个月的试用期标准。
薪资方面，因为公司对试用期员工有明确的规定，在此，就不累赘多言了。
第三，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。
我们的新员工有很多时候被当作“灭火队员”来使用，让人感觉这样使用的成本过高，代价过于残酷，而他们也容易产生逆反情绪，这样选择逃避的可能就比较高了。
我们思考，车间在分配他们工作的时候，能不能从换位思考的角度来分析。
因为，很多人刚刚从学校毕业，对高强度的劳动量肯定不能马上适应，对他们的使用还应当是一个循序渐进的过程。
夜班制度建议暂时不在他们身上运用，希望在他们对团队、环境、工艺熟悉后再采用。
因此，工作安排应该更注重有序性与合理协调性。
另外，确定督导人员对他们进行指导、督察很有必要，新员工才进公司后，对他们来说什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。
因此，为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导就显得很有必要了。
考虑到我们车间操作工的总体素质还有待加强，那么如果我们选择他们作为督导的话，在某种意义上可能并不太合适，因此，我们车间的管理人员能否兼领此任呢？
应该说这类新员工每次来公司的人员数量并不是很多，操作起来的难度系数还是比较适中的。
同时，我们办公室也应该对他们的情况适时跟踪，了解他们的状态。
第四，应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。
作为新人来说，他们内心其实特别希望得到别人的关注，而我们也有义务去尽可能地帮助他们，增加与他们交流的渠道。
因此，我们考虑采取让新员工记日志的方式来让他们说出心中的想法，在陌生的环境下，往往书面表达比口头表达更加顺畅。
为了保证日志的内容真实可信，我们建议：
由我们办公室作为日志的直接承接人，
而我们也可以将日志中的有价值信息及时反馈到相关部门。
通过日志的手段我们可能比较好地了解到我们工作中的某些不足之处，也方便我们增进与新员工的沟通理解。
第五，持续做好新员工培训工作。
借鉴一些大公司的培训机制我们可以了解到，大多数的公司选择新员工入司培训的时间一般是：
新员工入司的当天。
这样的培训时机在理论上与实际操作上都是比较合适的。
但是，这样的机制可能并不符合我们的实情。
我们知道，前面的做法一般说是需要有一个人员相对比较集中的条件，如果我们也采用这样的做法的话，那么我们就有可能要浪费不少人力、物力、财力了。
因为我们没有办法保证我们的新员工能够以规模数量进入公司，绝大部分的情况是，一、两个
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