特许经营成功案例.docx
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特许经营成功案例
第4章
连锁特许经营发展成功案例
本章内容：
1便利店—“7—11”公司
2统一超商经营管理经验分享
3林泰生小象变巨人
4老行业新经营-天仁名茶巅覆传统茶业行销
5中式速食成功密诀
6法国的量贩旋风--家乐福集团台湾行
7全国电子—用诚恳、踏实建立起台湾地区第一大连锁家电王国
8发扬光大中式快餐连锁经营
1便利店—“7—11”公司
7—11公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。
在我国的深圳，该公司自1992后起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。
1-17—11便利店的经营状况
7—11便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上都是100平方米。
商店的商品构成为：
食品75%，杂志、日用品25%。
商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。
另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾
客新鲜感。
商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。
商店的建设、管理遵循四项原则：
（1）必需品齐全；
（2）实行鲜度管理；（3）店内保持清洁、明快；（4）亲切周到的服务。
这四项原则即是7—11便利店成功的秘诀。
1-2为分店着想的特许制度
1）培训受许人及其员工
7—11公司为了使用权受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。
另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
2）合理进行利润分配
毛利分配的原则是：
总部将毛利额的57%分给24小时营业的分店（16小时营业的为55%），其余为总部所得。
商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1—3%，对分店实行奖励。
在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。
3）总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拨、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。
总部还向分支店的日常经营指导、财会事物处理等工作。
总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。
1-3加入7—11特许体系的程序
加入7—11体系的程序如下：
1）公司接待希望加入的潜在受许人。
负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许入，向他仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。
2）介绍7—11便利店的详细情况。
A.调查店址
为确定能否作为分支店营业场所，总部要进行商圈、市场等方面
的详尽调查，并将搜集的数据和住处认真加以分析、研究。
B.说明特许合同的内容
就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明。
C.签订特许合同。
在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入以后，正式签订合同。
3）商店计划、设计、特许人的建筑、设计部门详细研究了顾客的线路经营对策以后，设计商店装修方案。
4）签订建筑承包合同。
商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。
4）准备开业。
在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计，操作手册和促销准备工作。
5）店主培训。
就开业所必需的准备事项，计算机系统的操作管理，商店运营技巧等，对店主进行培训指导，达到真正掌握的程度。
6）开业前的商品进货和陈列。
此时总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。
7）交钥匙。
在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。
8）开业。
将开业的广告宣传品通过各种途径发放。
9）开启信息系统。
连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的运营。
10）现场支持人员对各分店进行巡回指导，及时发现分支店经营中可能出现的问题并协助店解决。
1-4香港7—11便利店的特许经营简介
7—11是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。
在这里顾客可以很快捷的买到所需的东西，无论是杂品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。
牛奶国际控股有限公司获美国南路公司特许拥有经营港澳区7—11的专利权，南路公司在美国便利店业中享在领导地位，现时世界各地已有超过一万三千间7—11便利店，而香港在1992年底7—11便利店数目已超过二百八十间。
7—11提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这份简介概述7—11的结构。
1）物业部
7—11挑选铺位时非常严谨，并且采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性，资料经分析后如果满意的话，便函可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。
2）器材设备
店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。
3）货品方面
一间装修妥当，货品齐备的7—11便利店交给予特许经营商后，一切定货及上货需由特许经营商负责，7—11决定所有货品方便享折扣。
7—11更为特许经营商提供一班信誉、服务俱佳的供应商。
各特许经营享有供应货品的折扣及年终回佣。
4）广告
7—11经常利用香港各种媒体作宣传，广告为特许经营商带来更多生意，当然特许经营商可另登广告，但广告费须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练，实习完毕后，更需上为限数天的课室外训练课程。
从实习及课室理论中，特许经营商可学到各种管理技巧及如何成功地经营一间7—11便利店。
特许经营费内已包括一切训练费用。
5）雇员
虽然大部分7—11特许经营店多由家人合作经营，但亦需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。
7—11根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转账方式发薪金予其中。
6）簿记
7-11为特许经营商所经营的店面作会计笔记记录，经营商只须把每天营业所得现金存入指定银行户口，特许经营商授权7-11代支一切店务开支及付供应商。
7）投资
经营一间7—11便利店，特许经营商需要付出一笔存货按多、找续钱及其他牌照费用。
但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，7-11可能考虑贷款支持。
每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择之店铺而店。
特许经营商所赚利润之高低在赖以下因素：
——管理才能
——雇用及训练员工能力
——防止雇员或顾客偷窃货物
——控制存货
——推销能力
——建立良好的顾客关系
——店铺整理及清洁
8）利润
7—11代表，会提供所属店铺的营业记录。
利润方面，7—11占的毛利比例（平均63%）其实是特许经营商向7—11交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50%电费及长期顾问服务。
其余37%毛利则归特许经营所有，但需支付如下开支：
雇员薪金、物料、电话费、洗熨费、现金差额、坏货、存货差额、机器维修养、大厦管理费、垃圾费、利息（贷款利息）、牌照费、利得税、50%电费，其它毛利扣上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。
9）用心赢得顾客心
良好的顾客关系，是维持7ELEVEN亲切服务商誉的主要因素，要让更多顾客喜欢到7ELEVEN购物，关键在于用心赢得顾客心。
所谓（顾客满意），就是顾客对于所购买的商品和人员服务于事前所持的期待之实现程度，如果实现的效果能超过或符合原来的期待，即可称为满意，反之若无法达到事前的期待，就会不满意。
10）建立顾客关系
7-ELEVEN利用五大基本话术，建立最基本的顾客关系。
下列的五句话，是超商连锁门市最常运用的对话，对公司而言，不但可营造良好的购物环境，树立企业亲切服务的形象，同时确保门市安全。
对门市人员而言，可以建立良好的顾客关系，及轻松快活的工作环境。
顾客则可经由这些基本用语,感受到被尊重与购物的满足感。
五大基本话术如下：
A.你好，欢迎光临
B.先生（小姐），需要我帮忙吗？
C.对不起，请稍等一下
D.谢谢，这是您的发票
E.欢迎再度光临
除了基本的话术之外，门市人员还必须学习建立顾客关系的技巧。
如：
亲切的招呼、了解客人的习惯、适度的面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。
希望藉由这些方式，能够与顾客建立良好的关系，并提升顾客满意度。
要了解顾客的满意程度，必须透过许多方式来了解，得到客观的数据及结果。
11）神秘购物评分。
设立神秘购物者的用意，是希望能够真正了解门市平常营运及待客，不事先通知、不定时出现在于门市，停留约5-10分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象好坏与否。
评定的重点有话术、仪容整洁、态度亲切、快速服务、适当面销、主动给发票、适当包装及配戴名牌等，满分是100分，得分90分以上即可获赠礼券以兹鼓励。
12）商店形象竞赛
透过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，达到相互观摩，精益求精。
评比的方式是由总部负责单位，每季一次访商店形象与管理评定表评分。
在商店形象查检方面，包括：
门市外围、外观、仪容话术、柜台区、自助区、卖场及机器和品保工作等项目做评分。
在内部管理方面，包含报表管理、现金及档案管理等工作内容。
表现优秀的门市会发放激励奖金，并于经营革新会议中公布表现优秀的营业区
13）消费者实态调查报告
此项调查报告的目的是为了了解一般民众到便利商店的消费情形，了解7-11ELEVEN的形象及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较7-11ELEVEN在同质及异质优弱势。
调查方式
采定点的调查，对象为16-60岁之男女，有效样本1000名。
评估的标准有营业时间方便、地点方便、可以自由选择商品、明亮干净、商品陈列整齐美观、结账速度快、相关顾客服务较便利、卖场气氛佳、容易寻找的商品及店员服务态度好等。
7-ELEVEN的顾客服务教育训练系统分为四个阶段为基本训练，对象是新进人员，课程则是针对基本话术与顾客服务方面作训练，目的是了解建立顾客关系的方法，让学员了解基本话术之运用，及顾客处理。
第二阶段是初阶训练，对象是储备店副理，课程内容主要是顾客满意的议题。
使学员能在门市运用正确的方法与技巧，建立良好的顾客关系，并确实作好顾客满意，第三阶段是进阶训练，是性于店经理的特训。
以不定期限会议教导店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及专场气氛。
在进阶训练方面，对象则是储备区顾问，训练的课程内容以顾客服务与顾客满意为主，希望以卖场的实际案例来教导区顾问协助及辅导门市处理顾客抱怨危机处理。
顾客抱怨的处理是进行训练的重点。
如何化解抱怨，达到顾客满意与需求是相当重要的事项。
耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、立即解决及遵守公司规定，是顾客抱怨事件的处理原则。
顾客抱怨的处理技巧舒解顾客的不快、了解原因并解决，同时将问题反应至相关单位，作事后追踪。
对于顾客的抱怨，我们都怀着感谢顾客的心，谢谢他们对门市企业的期待与支持。
7-ELEVEN于1988年首家采用080免付费消费者服务电话，亦可透过网站上的意见信箱表达意见。
面对竞争激烈的服务业，如何脱颖而出，最后的关键在于（顾客是最后的裁判者），能达顾客满意服务的企业，必能获得消费者的信赖。
在满足顾客前必先满足你的员工，是我们的经营理念，藉由双方面的满足才能真正作到更好的顾客满意服务。
本章内容
2统一超商经营管理经验分享
统一超商股份有限公司总经理徐重仁
2-1便利商店的起源与存在价值
2-1-1CVS产业之发展历程
1）便利商店源自美国的SouthlandCorp。
于1927年所提出的概念。
2）1950年以后，由于女性逐渐投入就业市场，同时城市人口渐向郊区移动，促进了汽车拥有者的增加，使得便利商店开始较快速的成长；此外，双薪家庭逐渐重视生活品质与要求时间的便利，使便利商店得以在零售市场中占得一席之地。
3）1973年石油危机出现时，石油公司在萧条的环境中开始探讨与便利商店结合的可行性，希望藉此创造另一生机以继续求生存，结果兼营加油站的便利商店（G-STORE），其营业额较没有兼营加油站的便利商店要高出许多。
4）美国便利商店其中80%是G-STORE，汽油已成为美国便利商店与其他业态竞争之差异及主要之收入，而C-STORE，则必须寻找更多其他的差异性商品及服务才能稳住顾客，在沉重的竞争压力下与其他业态结合的复合店逐渐浮出台面。
2-1-2CVS的存在价值
1）提供时间的便利性
营业时间长、全年无休、可在任何时点买到便利性商品；结账服务时间短。
2）提供距离的便利性
多在交通要道、办公大楼或工厂、学校附近，明显易找，顾客步行约5-10分钟可达。
3）提供商品种类的便利性
配合现代生活型态的需要，对消费者日常必需品提供便利满意的服务，例如三餐食品饮料、电池底片、DHL邮递、电话卡、邮票等。
4）提供亲切的服务态度
顾客多为商店附近居民，便利商店特别重视顾客关系。
5）提供现代化的购物环境
以舒适、明亮的购物环境、整齐清洁的商品陈列，开放自行挑选使顾客享受购物的乐趣。
2-2统一超市经营管理的经验分享
2-2-1台湾地区7-11现况简介
1）1997营运状况
项目
实绩
总店数
1588家
营业额
341．1亿
净利额
14．5亿
2）至1998年4月30日止，累计商店1700
2-2-2台湾地区连锁便利商店1997年概况
连锁商店
主要投资者
创立时间
97年总店数
97年开店数
7-ELEVEN
统一企业
1978
1958
315
全家
国产集团
1988
502
125
OK
丰群集团
1988
336
56
翁财记
大极商品
1989
202
16
莱尔富
光泉集团
1989
462
120
福客多
泰山集团
1990
166
34
界扬
原昌纺织
1991
205
20
掬水轩
掬水轩食品
1991
38
-34
新东扬
新东阳集团
1993
58
20
中日巨蛋
中日集团
1995
48
2
1）前十大连锁店数约占所有CVS连锁店之90.8%，占所有便利商店之57.7%
2）各主要连锁品牌近3-5年均订有明确店数发展目标，加速展店，竞争太势更加烈。
`
2-2-3台湾7-ELEVEN发展的重大里程碑
1）大事纪
A.1978年成立统一超级商店股份有限公司
B.1979年5月14家门市同时开幕，同年10月与美国南方公司签订授权合约，引进了7-ELEVEN经营技术：
C.1982年11月因长期亏损并回统一企业，成为其下的超商事业部；
D.1983年门市正式延长为24小时营业，且365天全年无休
E.1986年4月，第100家7-ELEVEN门市部开幕；
F.1987年7月再度独立成为统一超商股份有限公司
G.1990年6月突破500分店，成为台湾最大的零售业；
H.1995年4月第1000家门市开幕；
I.1997年8月股票上市，所有门市POS系统上线；9月第1500家门市开幕。
2）从统一超商的发展历程来看，我们很多的经营作为是依内外环境的变动而有所调整的，譬如：
A.在刚开始与南方公司合作时，援用其市场定位，把主要客户界定在家庭主妇，商店位置开设在住宅区，但营业状况始终不好，分析原因是由于两国环境不同，后来我们改变策略，以年轻人、男性为主要诉求对象，门市调整开在主干道，营运状况便渐渐好转。
B.其次，在88年开始有竞争者时入此市场后，即改变我们的展店策略，积极大量展店以争取优势；
C.另外，当公司转亏为盈之后，开始导入感性经营，参与社会公益活动，举凡文艺、运动、环保、灾难救助、弱势族群开怀等到，而能深获消费大众共鸣与肯定；
由上例子可看得出来，我们的经营策略乃是不断地检视环境变动，因时、因地制宜。
2-37-ELEVEN台湾地区经验
台湾地区的便利商店业，统一超商是个行业的INNOVATOR（开创者）；这一路过来显得格外艰辛。
整个发展历程中，我们深信顾客是最后的裁判者，群策群力，不断地求新、求进，才发展到现在成为台湾地区便利商店代名词。
谨提供以下经营管理经验做为分享：
2-3-1商品与行销
1）强化商品开发提升商品力，1997年本公司引进新品2729支（含出版品）及淘汰3.09项销售状况不佳的旧商品，藉此建立消费者对本公司FRESH印象。
2）开发自有品牌，创造了不少消费者喜爱、其他连锁仿效的自创商品。
日前PB商品有一百多项，可藉此减轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异化，并建立起专属的市场信誉。
3）商品本土化：
不卖汉堡而卖黑蛋（茶叶蛋）。
4）以顾客为导向：
因应消费者的需求是多变，开发特殊商品（如重量杯、思乐冰、热狗大亨、微波速食、关东煮、御饭团等）、便利性顾客服务，ex.贩卖B.B.CALL通讯商品、代表产险，结合产险公司推出以家庭财产标的的综全产险，以吸引顾客颠覆传统业务员推广方式并积极推动代收、宅配业务
5）强调区域行销与单店行销：
因应商圈特性而调整商品结构，并与当地社区活动结合。
如区运、职棒、监水烽炮、朝会迎神等
6）国际采购与大量采购，故可降低成本与售价，如7-11club冰川水。
7）明确的FOODSTOREIMAGE政策，结合供货、物流厂商进行产品研发，创造差异性产品；扩大餐饮市场开发。
8）积极建立业结盟关系，包括共同开发新商品（如速食、鲜食等—）、联合行销（如与著名游乐区合作代售入场）等，可营造话题、增加店面的活性化、降低经营成本与风险…等，达到事半功倍的效果。
2-3-2掌握销售方向的情报系统及物流配送网络
1）情报系统的改革
对便利商店而言，有效地掌握顾客及商品情报是很重要的，由于我们每天所接触的顾客与贩售的商品都相当多，我们必须藉助系统化、高效能的设备帮助我们搜集这些情报，因此，我们投资了近十亿元建立我们的POS系统。
引进系统有助于简化门市的作业流程及增长资讯传递的速度，并能减少人为疏失的机会，可让门市人员有更多的时间来思考如何强化
对顾客的服务与提升单店经营效率等问题。
也可让我们的MDR清楚地掌握各项商品的销售情报，对于未来的商品选择会有很大的帮助，亦有助于强化我们整体的商品结构与商品力。
架构POS销售情报系统：
反应即时经营讯息（如过去的销售数量、天气、客户结构、时段分析…等），强化资讯传递管道。
提供系统性的订货准则。
1997年已完成全省门市POS之导和，大幅提高门市作业效率与正确性，强化即时销售情报之掌握与商机管理，未来更可利用网络系统提供消费者生活资讯情报服务、传递温馨与FRESH的感觉予消费者，强化7-ELEVEN的亲切感。
2）物流配送系统的整合
A.成立专业物流公司：
作业标准化、提升配送品质、强化作业效
率。
7-ELEVEN有近八成的商品透过8家协力物流中心配送，且依地区、温层之不同而统一规划，提升专业化配送之效益。
B.温层精耕管理：
实施同温层共同配送、推展定时配送管理、建立QU资料库、共同采购、集中研发
C.物流配送类频繁，可有效降低门市库存压力，提高商品新鲜度。
D.为因应未来之需要，积极筹划地区性小型模型物流中心（Model
DC）及低温物流中心，未来可望进一步提高专业化配送效率。
E.创造伙伴关系：
筛选长期合作伙伴、建立合理利润评估系统
F.善画社会责任：
效率化的物流降低物流成本。
G.成立专业物流公司：
作业标准化、提升配送品质、强化作业效率同时减少交通流量、空气污染，对厂商、零售商、消费大众均有益处。
3）加盟推展
A.加盟制度顺势推展之利基—
a.低风险及合理获利的创业机会；
b.加盟主“经营自己的事业”经营成本能有效控制；
c.人务分店管理，总部专心技术支援，连锁体系千里马快速发展
B.7-ELEVEN对于加盟主的甄选相当严谨，需经八方访谈与面试，相互了解，希望与加盟主之间在共存共荣的基础上，建立起长期的合作伙伴关系，加上完整的希望教育训练与经营辅导支援，使得加盟店能维持与直营店相同的整体报务品质，一般人很难从店面判断
出该门市之店形态。
C.累积长期的产业知识，建立起完整的经营辅导体系，派有专责区顾问经常性到店辅导，提供加盟主充份的KNOW-HOW支援及经验交流的机会。
另外还定期发行加盟事务连络单（FOCUS）、设立加盟咨商专线等，以强化总部加盟主之间的沟通管道。
有关加盟事务之规章制度相当完整，如沟通系统、共济制度、年度满意度调查、训练制度、激励制度等，且定其检视，使得加盟系统得以顺利运作，以提供社会人士及内部员工创业机会。
4）管理系统之改良
A.完整人务培育计划与训练体系-自新进人员的职前训练，乃至中高级主管的特训，针对不同阶段人员的职能需求，本公司皆有设计相关训练课程，则订有派外训练办法，两相配合之下。
B.经营知识（KNOW-HOW）手册化、系统化、电脑化：
建立门店及后勤之SOP（标准作业程序）
C.1985年10月1日起全面启用人力资源系统电脑化作业，可强化人员的选、训、晋用等作业，有助于整体人力资源之掌握、运用与规划作业。
工程保修制度全面导入，可将单一门市的设备故障风险分散，尤其对加盟友店而言，可减少加盟主之预期外支出，使加盟主能更安心地经营门市；另设有CallCenter,修维护效率化。
5）弹性组织精简人力
定期检视组织运作效能及人员生产力，全面提升经营管理效益，加速国际化、多角化计划性培育专业人才
本章内容
3林泰生小象变巨人
丽婴房很早就展开加盟友店，加盟者反应热烈成果却不如人意。
公司成立十年后，以自创品牌跨出国门却被打回票。
它凭什么成为市场领先品牌？
丽婴房是国内婴幼儿服饰的领先品牌，不少宝贝婴幼儿的家长都认识走中高价位、自创品牌的用品店，并且以购买丽婴房服饰表达对孩子的疼爱。
这是首开国内婴幼儿服饰贩卖、制造之风的林泰生，
辛苦二十多年来的成绩单。
3-1发展历史
看好婴幼儿及青少年服饰市场前景，国内外业者除早期接受的世界品牌外，新近崛起的外来品牌如GIORDANO、HANGTEN及本土后起之秀奇哥、WHY&1/2等业者，前仆后继抢攻国内婴幼儿及青少服饰市场。
起步最早的丽婴房，因基础稳固，得以从容面对挑战。
去年，它的营业额达十七亿元，除朝向国内服饰上市公司迈进之外，自创品牌LESENPHANTS在国际市场，也逐渐开花结果。
看到如今的灿烂成果，不少人夸赞林泰生当年创此事业实在有远见，可是，有谁知道，林泰生早期也会为开放加盟失败伤神，并为错误的国际化策略付出不少学费。
1）小儿科母亲出点子
台大心理系毕业的林泰生，自美国留学回国后，即任职于德州仪器，并晋升为统筹四千名员工事务的人事经理。
在这家跨国外商短短二年半的时间内，让他见识了大企业如何拟定策略及人员管理实务经验。
在朋友纵恿下，二十七岁的林泰生想跳出来搞一番事业。
当时最看好的是电子产业尤其是电子表，可是，他自忖对高科技一窍不通，若跳入那一行须多方仰仗他人力量，无疑自讨苦吃。
就在他为选择何种事业伤透脑筋时，身为小儿科医生的林母一语点醒：
以东方人对小孩照顾之程度，婴幼儿事业大有可为。
家境优渥的林泰生，便靠着一在五十万元创业资金，成立丽婴房。
第一家店选在南京东路、中山北路口某大楼，内有山叶钢琴教室，不少家长在等待孩童上课之际，顺道到丽婴房购买，品碑不错。
由于进品服饰关税太高，经营不易，林泰生决定将产品本土化。
当时还没有供应服饰专门店的厂商，只得靠OEM方式供货。
但如此一来，丽婴房存货压力大增，只能靠门市快速销货，据点
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