项目投资与开发管理制度流程secretWord文档格式.docx
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（3）主要风险和应对措施。
（4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要。
（5）投资收益。
（6）税务论证。
第9条按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团企业投资发展部。
（1）项目投资申请报告或建议书。
（2）投资企业对投资项目的投资决定或决议。
（3）项目可行性研究报告。
（4）有关合同、（协议）草案。
（5）资金来源及投资企业的资产负债情况。
（6）有关合作单位的资信情况。
（7）政府的有关许可文件。
（8）项目执行人的资格及能力等。
第10条集团企业投资发展部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审意见。
对初审予以否决的项目，在征得企业主管领导的同意后，由投资发展部将初审意见书面返还给申报单位。
申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。
第11条经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由投资发展部会同有关部门提出召开投资审议会的建议。
第12条投资审议会的内容
（1）查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案。
（2）对项目的疑点、隐患提出质疑。
（3）评价项目执行人的资格及能力等。
（4）提出项目的最终决策和建议等。
第13条总经理根据投资审议会对项目所做出的决议，签署审批意见。
第14条投资发展部根据总经理的审批意见，下达书面批复文件。
一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在10个工作日内完成项目的审查与批复。
第15条凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后10天内向集团企业提交备案材料，包括可行性分析报告、合同及章程等。
第三章投资控制
第16条策划阶段的投资控制
（1）投资发展部负责市场调查和项目情况调查，进行项目定位，拟订最佳开发规模和销售策略。
（2）设计管理部委托多家设计单位设计规划方案，由投资发展部从中挑选最佳方案；
根据总体规划方案，项目开发部编制项目实施计划，提交投资发展部评审；
再由造价部进行投资估算，财务部进行项目经济评价，最终由项目开发部形成《项目详细可行性研究报告》。
（3）投资发展部组织对《项目详细可行性研究报告》的评审工作，由总经理签署意见后提交董事会审批。
（4）立项后，依据投资估算和项目实施计划，财务部编制详细的项目投资计划及筹资计划。
（5）投资发展部审核项目投资计划和筹资计划，总经理同意后提交董事会审批。
第17条设计阶段的投资控制
（1）造价部依据《项目详细可行性研究报告》，提出成本控制目标。
设计管理部根据该目标，编制《设计任务书》。
（2）设计管理部委托设计单位形成初步和扩初设计方案，并提交经济技术委员会评审。
评审通过后，由总经理签署意见，提交董事会审批。
（3）项目开发部考察造价咨询单位，形成《考察报告》。
经总经理批准后，项目开发部同造价咨询单位签订委托合同。
（4）造价部审核设计概算，若概算造价突破估算时，应分析突破原因。
如是设计原因，应返回设计单位重新设计；
如是增加功能或项目，应重新进行项目评价；
如是其他原因，应做补充说明或解释。
（5）《投资概算报告》提交投资发展部评审通过后，经总经理批准，由设计管理部与设计单位交底，委托编制《施工图》。
（6）项目开发部组织设计管理部、工程技术部、材料设备部和造价部共同讨论甲、乙供材的范围并做出甲供材料清单、价格，由造价部编制《材料设备限价表》。
若有特殊材料设备且价位不清时可暂估价位，由总经理批准并加以说明、备案。
（7）在接到施工图纸、图纸会审记录、材料设备价格一览表、甲供材料清单后，造价咨询单位需在一个月内做出《预算书》或标底，由造价部审核。
要求施工图预算与设计概算的误差控制在±
5%以内。
第18条施工阶段的投资控制
（1）根据施工合同，依据工程当月实际完成工作量，由施工单位提出申请，报监理单位认可签字盖章后，转项目管理部核实当月实际完成工程量，项目管理部经理审定工程量，再转给造价部。
（2）造价部重新核定施工单位的实际完成工程量，并根据合同及国家有关规定审核计算进度款，然后交给项目开发部审核，总经理审批；
最后经财务部进行全面稽核，根据工程进度款支付计划，监督和审查当月实际应付的工程进度款。
第19条竣工阶段的投资控制
（1）造价部在接到《工程竣工验收报告》后，依据合同中的要求，通知承包方报《工程决算书》给监理单位，《工程决算书》应盖有其单位印章和签有编制人姓名。
（2）《工程决算书》经过监理单位初步核对后，由造价部委托造价咨询单位审计《工程决算书》。
最后由工程预算部统一编制《竣工决算书》。
（3）项目开发部最终审定《竣工决算书》，确定工程造价，双方签字、盖章。
造价部进行施工图预算对比分析，做出《工程造价成本分析报告》，找出控制偏差，总结工作经验与教训。
第四章项目投资成本分析
第20条编制《项目财务决算书》
（1）财务部与施工单位核对工程款拨付情况。
（2）根据《竣工决算书》和工程款以及其他项目拨付情况，由财务部编制《项目财务决算书》，交总会计师审核。
第21条由财务部牵头，与造价部共同完成项目成本分析
（1）收集《项目投资估算书》、《设计概算书》、《施工图预算书》（或标底）、《竣工决算书》以及有关施工合同、订购合同等资料。
（2）根据项目实际运作情况，将实际成本与投资估算、竣工决算、施工图预算（或标底）进行对比分析，找出差异，分析原因。
（3）编制《项目成本分析报告》，总结经验。
第22条投资发展部负责审核《成本分析报告》。
第23条总经理批准《项目分析报告》，报送董事会备案。
第五章项目的验收和考核
第24条企业定期在投资项目运作后开展评价工作。
由投资发展部牵头组织相关职能部门成立投资评价小组。
第25条项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部投资发展委员会。
第26条效益考核
（1）项目竣工验收投产后，经过试生产期考核（3～6个月），在达到设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。
（2）不能达到设计规定的，应及时向集团总部汇报并提出有效措施限期达标，并每月向集团总部经济发展委员会和有关部门报告项目经济效益情况。
第27条集团企业每年进行一次投资项目评比活动，对获奖的投资项目主管领导和投资项目执行人、监督人实行奖励。
第六章附则
第28条本制度由财务部编制，解释权、修改权归财务部。
第29条本制度经企业董事会讨论决定后，自公布之日起实施。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
1．2企业经营计划管理制度
企业经营计划管理制度
第1条为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，结合本企业的实际情况，特制定本制度。
第2条管理范围
这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
第3条本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。
第二章年度经营计划的编制
第4条年度经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。
第5条年度经营计划编制的程序
（1）每年年底投资发展部根据企业中长期发展规划、本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。
（2）投资发展部将拟订的年度经营目标传达给各部门征求意见，并对各部门的意见进行汇总。
（3）投资发展部通过汇总各部门的意见，编制《年度经营计划草案》，并提交总经理办公会讨论。
（4）投资发展部根据总经理办公会讨论的意见对年度经营计划进行修改，并经总经理批准后执行。
第6条年度经营计划的内容
企业年度经营目标，预计分阶段目标；
为实现企业业务目标，各业务部门的业务计划指标；
编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。
第7条如遇特殊情况，企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经总经理办公会批准。
第三章年度经营计划的分解
第8条每年年底由投资发展部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。
第9条按季度和月度分解年度经营计划
将年度经营计划分解成为季度、月度经营计划。
（1）投资发展部负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡。
（2）各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。
第10条各部门负责将季度经营计划分解到每个月度
各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月，形成月度工作计划。
第11条审核批准企业年度经营计划分解结果
由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划，由总经理批准。
第四章经营计划的执行
第12条经营计划的下达
（1）每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。
（2）每季度之初，由总经理办公会批准，投资发展部下达下个季度经营计划和各部门工作计划。
（3）每月月初，由总经理批准，投资发展部下达下个月度经营计划和各部门工作计划。
第13条经营计划的执行
各部门根据企业经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。
第14条调整经营计划
（1）确因客观因素影响需要调整年度经营计划的，必须由投资发展部提出申请说明原因，经总经理办公会讨论通过后才能执行。
（2）确因客观因素影响需要调整季度经营计划的，必须由相关部门主管副总提出申请说明原因，经总经理批准后才能执行。
（3）确因客观因素影响需要调整月度经营计划的，必须由相关部门经理提出申请说明原因，经主管副总确认，总经理批准后才能执行。
第15条调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划执行。
第五章检查与考核
第16条投资发展部负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。
第17条职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。
特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。
第18条各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第19条检查企业经营计划的执行情况时，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第20条企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。
投资发展部组织考核并提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。
第21条本制度由投资发展部负责制定、解释及修改。
第22条本制度自×
年×
月×
日起执行。
2项目投资与开发管理操作工具
2．1项目阶段投资回收分析表
项目名称
建设性质
建设期
建设规模
投资额（万元）
投资回收期
项目生命周期
一、基础设施
1．道路
2．给排水
3．供电
4．通信
二、交通设施
1．入口停车场
2．内部停车场
三、绿化工程
1．近期
2．远期
……
2．2企业年度总体经营计划书
1．战略规划概述
年战略规划目标
分企业
总计
销售收入
毛利
费用
现金流
经营计划实现的主要举措
（1）
（2）
2．各部门具体目标实施时间
目标
举措
时间表（月份）
负责人/
部门
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3．差异分析
现有举措
设定目标
差异
差异解释
弥补差异方式
4．经营计划实施风险与规避方法
主要风险
风险来源
规避方法
2．3投资项目竞争分析调研表
项目
名称因素及权重
楼盘名称
备注
位置
价格
配套设施
物业管理质量
建筑质量
交通状况
楼盘规模
外观设计
城市规划
朝向
室内布置
环保
发展商信誉
付款方式
户型设计
销售情况
广告效果
停车位数量
合计
2．4项目开发成本费用估算表
建设内容
费用项目
建设内容Ⅰ
建设内容Ⅱ
单价（元/平方米）
总价
（万元）
一、土地费用
1．土地出让金
2．城市建设配套费
3．征地、拆迁安置补偿费
二、前期工程费
1．可行性研究费
2．勘查设计费
3．“七通一平”费
三、房屋开发费
1．建安工程费
2．附属工程费
3．室外工程费
四、开发间接费
五、管理费用
六、基础设施费
七、财务费用
八、不可预见费
成本费用总计
3项目投资与开发管理工作流程
3．1企业经营决策管理流程
流程名称
企业经营决策管理流程
文件受控状态
文件管理部门
董事会
总经理
投资发展部
各主管副总
相关部门
相关制度/表单
主持召开
决策会议
做好召开决策
会议的准备
组织协调相
关意见或建议
提出要求
决策的事项
开始
《决策建议表》
《相关建议书》
《会议记录表》
是
董事会讨论
是否开董事会
否
《评审记录表》
编制决策文件
相关决策文件
审批
下发文件
决策执行
工作方案
结束
生效日期
3．2年度经营计划编制流程
年度经营计划编制流程
召开计划
启动大会
提出《年度
经营目标》
《年度经营计划编制规定》
《年度经营计划草案》
汇总各
部门建议
审核
提出经营
计划建议
编制《年度
经营计划》
《年度经营计划》
组织分
解计划
各分项计划文件
编制《分
项计划》
《分项计划》
编制细则
《审核记录表》
下达计划
执行计划
计划备案
《计划备案书》
设计管理
1设计管理制度设计
1．1工程设计管理制度
工程设计管理制度
第1条本着以下三个目的，特制定本制度
（1）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。
（2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。
（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。
第2条适用范围
（1）适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。
（2）该范围的交付件为：
经审图企业加盖印章的施工图。
第3条相关部门及人员的职责
（1）设计管理部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。
（2）总设计师负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。
（3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。
第二章设计招标管理
第4条设计招标的原则
（1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。
（2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。
（3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。
禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。
（4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。
（5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。
参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。
选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。
第5条招标程序和内容
（1）设计计划
对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。
（2）设计任务书
①方案设计任务书
总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后实施。
②初步设计说明
收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。
最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集团批准实施。
③扩初设计说明
根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。
（3）招标邀请函。
由设计管理部负责编制《招标邀请函》。
（4）集团、设计管理部、投资发展部等均可推荐设计单位。
（5）设计单位初选。
总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。
（6）发标
在设计管理部拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。
如集团决定招标，则由设计管理部负责组织发标会，邀请各投标单位及有关部门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答招标文件中的问题。
（7）评标
①在《投标书》确定的投标日期，设计管理部负责接受《投标书》，接标人员根据《设计任务书》及招标文件的要求检查《投标书》的有效性。
②总设计师拟订的评委名单，需报集团批准后实施。
超过一定规模或有影响力的项目，应按有关规定向政府主管部门提出申请，由其确定评委名单并组织集团内外有关专家对各投标单位的设计方案进行评标。
③经评标确定中标单位后，填写《标书评审记录》和《合同推荐书》报集团批准，批准后由总设计师向中标单位发《中标通知书》，并拟订《委托设计合同书》报总经理审批。
（8）签约。
总设计师代表企业与设计单位签订《委托设计合同书》。
第三章设计过程控制管理
第6条设计过程的跟踪控制
（1）设计管理部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，并形成《设计管理配合要求》，发放至设计单位。
（2）对每一个设计项目，在设计开始前，设计管理部要求设计单位提供该项目的设计计划和设计输入文件，由设计管理部指定的控制人员审查认可，并填写《设计跟踪检查记录单》。
（3）在初步设计及施工图设计进行过程中，设计管理部应组织控制人员，依据《委托设计合同书》要求和《设计控制计划》规定，前往设计单位进行实地跟踪检查。
（4）实地跟踪检查内容包括设计进度、人员资格及专业配合等。
检查的依据是《委托设计合同书》、《设计管理配合要求》、设计单位编制的《设计计
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