商场运营工作心得体会Word文档下载推荐.docx

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1、过硬的业务能力。

作为营运主管，肩负了一线具体的工作和事务，

必须对自己区域的各项业务知识了然于心，有了过硬的业务能力和素质才能让员工心悦诚服，让领导信任有加，从而赢得顾客、供应商的尊重和支持。

主管的业务能力主要体现在：

计划、组织、用人、指导、控制。

计划能力是营运主管的首要能力。

一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；

但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。

而主管和一般员工的最大区别正在于：

主管需要对区域的工作、领导所布置的任务进行分析和计划，通过洞察力、想象力和果断力，通过明确的目标、方向和结果，使员工注意力集中，精诚团结，保持旺盛的斗志，来创造光辉的前景。

组织能力是衡量营运主管工作效能高低的重要指标。

工作缺乏组织性，过于追求速度和时效，急于求成，没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果都会造成工作效率的低下。

用人之道，乃事业取胜之根本。

首先要用好人，管理好员工，给他们创造一种好的环境，让他们舒心、安心地在这里工作。

其次是会用人，善于发掘员工的潜能，发挥每个人的能动性，集思广益干工作。

指导即主管指挥领导工作的能力。

指挥是主管在后面，员工在前面，是言教，用嘴讲，需要鼓励、激励、支持；

领导是主管在前面，做给员工看，是身教。

作主管首先是身教，让员工服你，然后再言教。

指导工作需要主管与员工之间充分的沟通，并学会三大作法：

作之亲、作之师、作之友。

做主管要象亲人一样关心、爱护、帮助员工；

还要象老师一样，告诉员工做人、做事的道理，更要象朋友一样，推心置腹，与员工交心，成为员工的知心朋友。

控制能力是考核营运主管对工作和人员管理掌控性的手段。

工作做得好不好，看成果，通过现场记录、信息反馈、比较分析，有效控制员工的行为动作，只有控制了管理的过程才能控制品质、结果和绩效。

2、亲和力。

亲和力不是简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。

为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：

尊重的心：

尊重自己区域的每个员工。

尽管在工作中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能营造融洽的氛围。

关心的心：

营运主管直接接触地就是一线员工，对于他们的“心声”最为了解，关心才能显示出自己的爱心。

体恤的心：

既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们、帮助他们，同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

3、团队建设能力：

一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。

很多主管有扎实的业务技能，但缺乏管理意识和管理“软”技能的职业训练，通常只发挥了“业务能手”的作用，也就是“球星”出身，没有发挥“教练”的作用，没能带出一个出色的团队！

结果常常出现“夹心饼”、两头受

气、工作无头绪、忙而无功的工作局面。

要建设一个优秀的团队必须要做到：

充满激情：

用激情感染每一位员工，激发他们的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。

善于激励：

只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

善于组合：

团队中必然有各种性格特点的人，主管要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合?

?

他们有的比你年轻，有的比你资深年长；

有的很平凡朴实，有的才识过人；

有的处处顺从，有的却心高气傲?

作为主管必须要把他们结合成为一个和谐的整体，在管理中创造业绩。

4、领导力：

作为一名营运主管，你的业务能力和努力程度是无可置疑的，但面对管理工作，如果整天陷于下属的纪律问题、沟通问题、完成任务的压力，就很难带领团队达成较好的绩效。

身为主管不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。

一个好的主管一定要有卓越的领导力，才能高效的运作好一切事物。

三、做好营运主管必须具备三种精神

敬业精神，有积极的心态，热爱事业。

把工作当作事业的人，越工作越有兴趣，把工作当作负担的人，没工作就感到累。

好的主管，只问我为公司做什么，不问公司为我做什么。

没有一位员工愿意在那种“得过且过”的主管领导下做事。

创新精神，永不满足，力争上游。

合作精神，主管是团结一群平凡的人，完成不平凡的事业。

不少主管个人能力很强，但却不善于与他人分工协作，常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。

即使在不得不和别人或别的部门进行交流

时，也往往存在着各种沟通的障碍，结果影响了整体的企业绩效。

当工作过程中出现问题时，将责任推诿于他人，却很少检讨自己，缺乏承担的勇气。

四、现场管理工作中遵循三种原则

在我们的现场管理中一直存在以下两种现象：

管理严格，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，使员工产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，导致人际关系处理不当。

一味的温情管理，不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，造成员工对主管不够尊重，布置工作任务时经常出现讨价还价的现象，从而使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

面对这样的两种管理结果，作为主管必须遵循以下三种原则：

有情的领导：

主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。

因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。

这种领导艺术是柔性的，以人为本的。

无情的管理：

作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。

管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。

绝情的制度：

有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这

篇二：

商场开业后营运管理的五大关键点

众所周知，住宅项目售罄基本意味着项目的结束，而商业项目的开业却意味着项目刚刚开始，开业之后营运管理的水平对于项目成败尤为关键。

从商业地产全生命周期来看，前期招商和后期营运对于商业地产项目的贡献率约为二比八，营运管理是商业地产的核心竞争力之一。

如何才能实现良好的运营管理？

如何衡量商业地产的营运管理水平？

一个最简单有效的指标就是客流量。

旺盛的客流，不仅可以让每个在购物中心内经营的商家取得良好的销售业绩，从而能够向购物中心的运营者及时足额地缴纳租金和物业管理等相关费用，以此保证购物中心的收益实现；

还可以让购物中心通过现有商家的良好表现，吸引更优质的商家，通过不断优化商家结构来提升租金水平，从而实现运营收益的不断增长。

本文结合万达、凯德等标杆商业地产商的运营管理经验，认为商场开业后运营管理要重点关注五个关键点，即建立常态化营运推广机制，强化品牌监控能力，做好市场调研工作，主动推进商户调整优化，提早布局换铺过渡。

一、建立常态化营运推广机制

标杆房企在商业地产日常的营运活动中，往往都有一套较完善的运营推广机制。

包涵高水准的年度、季度、月度的定期推广方案和计划。

依据商场经营状况、迎合市场主流需求、对于不同类型的项目做好区别化推广。

与此同时，做好对推广效果的评估工作，以客观推广效果评价有力倒逼营运推广方案改进。

一方面，营运推广计划编制前置。

高质量的推广活动设置自然是核心，但计划编制的时间安排也不可忽视。

建议不要将计划排的太过紧凑，而是要适当的留有余地。

例如有些房企的年度推广大纲在12月底才能出来，这就影响了下一年度首季度和首月的推广计划编制。

因此，为了充分预估到各种可能的影响因素，让月度和季度的推广计划编制更具实操性，建议营销推广计划编制前置，年度计划提前两个月完成，月度计划提前1个月完成。

另一方面，不可忽视对于营运推广活动的后期效果评估。

凯德就要求在每次重大营运推广企划活动后两周内必须进行效果评估。

对于评估的项目，可以参考标杆企业的成熟做法，建立一套相对科学的评估框架，如包括活动前后一周内广场总体、各主力店和各步行街商户销售对比，客流量对比，车流量对比，各主力店和各步行街商户对企划活动的满意度等。

计划制定时自上而下层层分解，执行时自下而上以事系月、以月系年。

建立和执行常态化、精细化的推广机制是商业地产营运的核心工作之一。

二、强化关键品牌监控能力

商场营运中要重视对各铺位的经营情况监控工作，特别要重点关注“经营冷区”。

经营冷区的识别通常在新开业不久时进行，判断是否为经营冷区可以参考“销售坪效、租金坪效、租售比”等指标。

一旦确定冷区后，就要对冷区商铺做

出相应的经营调整，并且督促商家配合完成调整。

如加大该区域的推广活动、改善美陈效果、拉近与整体的互动等。

在商铺调整之后仍未达到要求的，就必须进行招商调整。

通常可以改变冷区的经营业态，以高客流的商家拉升该区域热度。

通过对局部业态布局的优化可直接提升冷区的客流，避免产生商业经营的“死角”，能够最大限度地提升购物中心的资源利用率。

如很多商家在步行街端头形成经营冷区，因此在优化调整中适合引进消费目的性较强、且与相邻品牌协调的业态，如儿童乐园周边搭配儿童零食、儿童美发等。

以新开业的万达广场为例，一般在开业后6个月内，必须对形成的经营冷区进行调整，做出招商调整方案并按计划实施。

三、做好三类市场调研工作

商场营运调研活动的对象通常包括三类。

第一类是商场的营运情况，第二类是消费者的需求，第三类是商家的满意度。

第一类营运直接相关的调研信息通常是商管公司关注核心内容，除了内部数据信息，对间接影响行业趋势和竞争态势的市场环境调研也是不可少的。

但关于消费者和租户的调研却很容易被忽略或形式化。

通常来讲，调研的周期可长可短，分为月度、季度、半年度和年度调研或者不定期调研，调研范围和深度需要根据商场的经营需求而定，往往精细化程度高的商场都会做到月度调研。

这几类市场调研不仅时间有变化，内容上的侧重也是各有不同。

例如月度调研内容包括经营环境、城市商业项目的变化、竞争对手的营销策略、市场主要进入品牌等；

季度调研内容包括商圈调查、竞争调查、客群调研、租金水平调研等；

而半年和年度的调研则更侧重于行业和宏观环境的调研。

凯德等标杆房企还会对特定的竞争项目展开定向调研，此类特定的具有战略意义的调研，会由集团商管公司营运部组织各地商管公司实施或委托专业的调查公司进行。

当然，无论是月度与季度的基础性市场调研，还是半年与年度的发展性市场调研等，这些经营数据的长期积累都可以为经营决策提供可参考指标。

调研结果是决定商场后续的规划方案和招商调整工作的关键依据，需要商业地产运营决策者高度重视。

四、主动推进商铺优化调整

优化调整的关键在于把握主动权，力争调整后使业态的布局更科学、品牌组合更合理、租金水平有所提高、装修形象有所提升，从而使整个购物中心的竞争力进一步提升。

一般来讲，购物中心开业的前三年是掉铺危险的高发期。

尤其是第一年的掉铺率平均会达到30%左右。

王健林也曾经提到即使商铺补充上来后第二年也可能

会掉20%。

对于商业地产而言，“招商”是一个筑巢引凤的过程，而“调整”则是一个优胜劣汰的过程。

“调”的内容包括业态布局、动线规划、品牌组合、商务条件等等；

“整”的内容则包括提高广场的整体影响力、提高商家的盈利能力和聚客能力等等。

调整活动包括主动调整和到期调整两类。

其中，主动调整是日常经营的重点。

首先，招商与营运两大职能要加强沟通，密切关注各商户的经营情况，并对商户进行评估。

评估的内容包括：

商户对项目的贡献情况、美誉度和商誉、发展现状和方向、经营管理能力和生存能力等；

其次，招商部门须根据对商户综合评估的结果，制定出商户调整的预案；

最后，在商户租赁合同期满前的半年左右，招商部门要开始进行调整招商洽谈工作。

例如，万达要求开业后3个月主动进行步行街招商调整，在开业后6个月主动进行主力店招商调整。

凯德则对于商业步行街经营出现严重问题或50%以上商铺租赁合同即将到期的广场，在合同到期前3个月，由当地商管公司草拟广场步行街业态调整规划。

以业态布局评估为例，可以通过租金、销售平效及租售比三维象限图来判断不同业态中各品类的经营表现。

由下图对某商场的调研数据可以看出，生活精品业态的租金贡献及销售贡献较高，调整时可考虑增加占比。

五、提早布局达到自然过渡

不同于主动调整在开业后几个月就开始调整，自然调整在时间上是属于合同到期前几个月，一般是商场经营2至3年的时间左右。

调整内容也是较全面、统筹性的，而主动调整则是针对发现的每一具体问题进行的精细调整。

调整节奏上也有所区别，主动调整对时间的要求是较严格的，自然调整则相对会有更多的预留时间。

一般有两种须提前布局的情形：

一是合同的自然到期，二是商户的提前解约。

均需在合同到期前或提前解约日前几个月做好重新招商、业态品牌条件的审批等任务。

当然，商铺的自然过渡与上文中提到的市场调研、品牌监控等活动密不可分。

如合同到期前8个月须完成广场经营分析及专项市场调研、6个月须完成对租后续招商的租赁决策文件的编制等。

例如凯德的空铺率即被严格控制在1.5%（面积占比），而对于空铺补充招商，原则上商铺空置时间不得超过30天。

如果说商场开业的火爆是招商招出来的，那么开业后的持续精彩就是运营“赢”出来的。

商业地（转载于:

www.cSSyq.com书业网:

商场运营工作心得体会）产的营运管理远不止本文提及的上述五个方面，但这些却是关系到运营水平的关键环节，也多是具体操作最容易被忽视的点。

希望有更多的商业地产运营商通过提升管理水平，让租金回报和资产升值能力更上一层楼。

篇三：

百货商场日常营运的数据分析

百货商场日常营运的数据分析

科学化经营已成为超市竞争的基础，基础管理、数据分析、品类优化、市场调研、促销执行、优质服务等缺一不可。

其中，门店日常经营中对主要数据的分析至关重要。

市场占有率分析：

主要是对门店的商圈及客流的分析，商圈及客流的大小直接影响着门店的业绩。

门店应该定期进行调研，做好本店的商圈定位及来客分析，并做好不同期间的对比跟踪，及时地了解自己商圈及客流的变化情况。

劳效坪效分析：

劳效和坪效是评估门店经营效率的两项重要指标。

门店应做好劳效坪效的纵向和横向对比分析工作，对比之前，应首先明确对比的思路。

纵向对比，即门店本身与历史的同期对比。

横向对比，即门店与同规模可比门店之间的对比。

成本费用分析：

降低成本也就是在增加利润，门店应做好各项费用指标的分析。

租金成本及折旧费用不属于门店可控成本，但人力成本、水电费、物料、办公用品、电话费、交通费、垃圾费等，门店都应该进行严格的规划和控制。

利润分析：

主要是门店毛利水平的分析，每个店都有一定的经营商品范围可以选择，这个经营商品定位的过程就是控制毛利的过程，在现在门店商圈相对一致和规模同等的情况下，不同品类的销售差异带来不同的毛利水平。

建议门店重点把握好商品辅助分类的三级分类中销售前50名的商品，其他商品门店可以根据周边客群的消费情况适当进行定位选择，从而掌握好整体毛利的水平平均值的偏移幅度。

损耗分析：

损耗现在已经成为门店经营中危害最大的问题，这里的损耗分析主要是对每次盘点后的结果进行简要的分析。

门店目前的损耗一般有偷盗、破损、帐务损耗等方式，这些项目门店均应列明，通过详细的分析找出损耗的原因，才能找出门店日常经营的各个环节中存在的问题。

库存及周转分析：

库存及周转分析主要是帮助门店更好、更合理的进行库存管理。

门店应该从品种和时段进行综合考虑，比如日配商品，供应商可以支持，门店就不需要增加库存；

有些畅销品或活动商品，为防止断货，则要适当增加库存，备足货源。

商品分析：

商品分析主要包括商品的品类分析和单品贡献分析：

一是品类分析，门店可采用商品辅助分类内的三级分类进行商品品类分析，分析可从各品类SKU数、动销率、销售金额、销售占比（占本店总销售的比）、主力商品数占比、主力商品库存、零销售商品库存等差异入手，通过纵向（同本店的历史销售）和横向（同规模可比门店）对比来分析其变化差异，结合现场情况找出变化原因，寻求各品类的可增长点。

二是单品贡献分析：

中小型社区店的单品数约在6000—10000之间，大型门店的单品数均在10000以上，每一天，门店的负责人可根据店内实际情况重点关注食品、百货各销售前500—1000名的单品，包括其销量、库存和陈列方式。

而每一周、每一月、每一季，门店可以辅助分类的三级或四级商品为主，结合现场重点分析各品类前50名的销售及库存变化情况，以点达面，控制门店的主力商品，来做好单品的销售贡献分析。