第一次题目(必答+选答).docx

第一次题目(必答+选答).docx

《第一次题目(必答+选答).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一次题目(必答+选答).docx（4页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

一、必答题

1、论述人格在管理中的应用

人格是构成一个人思想、情感及行为的特有的统合模式。

它具有独特性、稳定性、综合险、功能性。

人格是一个复杂的结构系统，包括气质、性格、认知风格、自我调控等方面。

由于人格具有独特性、稳定性、统合性、功能性等特性，所以人格可以在一定程度上预测出人们未来的行为，因此人格可以用于企业管理中，以下将以目前运用较为成熟的九型人格理论来窥视人格理论在管理中的应用前景。

九型人格包括完美型、全爱型、成就型、艺术型、智慧型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型等九种类型人格，其在企业具有很强的应用价值，主要体现在以下几个方面：

招聘配置、培训发展、员工激励等方面。

第一，九型人格与招聘配置。

目前胜任素质模型非常流行，只是因为胜任素质模型并不满足于一些表面的“知识与技能”，而关注人的冰山下的特征——自我形象，动机，价值观等，我研究胜任素质模型有很长时间，并建立过胜任素质库，乃至去年在一家台资企业试过刀，所以我很清楚九型人格对测试胜任素质模型的冰山底部的巨大作用。

因此九型人格用于企业的招聘选拔具有四两拨千斤，实现冰山下的探索，可以让面试更加有效果，透视现象看本质。

所以难怪乎很多用九型人格来应用于招聘的HR都很得意地声称可以一眼就把人看透，那些自作聪明的说谎的应聘者的内在心灵模式在他们面前暴露无遗，欲盖弥彰，最后只好崩溃地都招了，并深感佩服，当然，要达到这一步是需要功底的。

第二，九型人格与培训发展。

每年企业都会开展大量的培训，缔造“学习型组织”的流程程度不亚与“以人为本”，然培训发展的本质意义在于使员工的行为改善，其根本还在于员工的内在缺口的改善，每种型号的人都有自身的短板，因此培训需要量体裁衣，不能用同一种模式，例如一个人本来已经非常有危机意识，你让他去进行“危机管理”，加强“风险意识”，可能不但没有效果，反而让它的“规避风险”的注意力焦点强化，反而过犹不及，不但浪费资源，而且还南辕北辙。

总之，培训不去关注员工的冰山下的人性内容，就很容易导致浪费和无效。

第三，九型人格与员工激励。

这里又要回到“以人为本”的话题，九型人格之所以可以应用于激励，还是与冰山下的动机探索有关，由于不同人格类型人关注焦点和优先价值观不同，因此“以人为本”至少应该有9种“以人为本”，因此，激励必须有针对性，而且要避免弄巧成拙。

2、影响团队绩效的因素有哪些

答：

在影响团结绩效的诸多因素中，其中三个因素占主要方面，一是公平因素；二是绩效的评估因素；三是人际关系。

公平因素，一般来说，公平分为程序公平和结果公平，程序公平比结果公平对团结成员产生的影响更大。

例如在百米比赛中，如果比赛过程中的规则都一致，那么运动员跑了第二或者第三，就只能埋怨自己的能力或发挥不好，而不会埋怨其他的原因，但是如果运动员的起跑线不同，那么人们都会对结果是否公平提出异议，进而影响情绪，影响积极性。

程序上的公平给人以平等的机会，结果上的公平给人以平等的结果。

在满足程序公平的前提下，结果的不公平表明了个人能力和努力的程度；如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。

所以相对而言程序的公平比结果的公平更重要。

如果不注重程序的公平，只注重结果的公平，必然会导致分配上的大锅饭，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队绩效。

绩效的评估因素，一个团队需要一套透明、公平的绩效考核评估体系。

加入绩效考核不公平不透明，必然会影响团队成员的积极性，影响整个团队的运行。

就会出现东郭先生一样的人出现，不仅不为团队做出贡献，更加会影响团队其他人员的积极性。

人际关系因素，中国的人际关系就像一块石头扔进湖里溅起的波纹，逐渐变大，一圈一圈的向外扩散，由近及远、互相交错、利益关系复杂。

比如，一个有三个人的团队，构成了一种简单的三种人际关系，如果增加一人就变成了六种人际关系，如果加入的人数越多，构成的人际关系就越复杂。

复杂的人际关系对团队精神有很多负面影响，因为人们会把精力耗费在人际关系方面太多了，人的精力是有限的，花在人际关系方面的精力过多，则用在工作上的精力就减少，必然会影响团结的绩效。

所以，团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围，使团队成员可以在简单的人际关系中，轻松而又全力以赴的进行工作。

选答题：

如何加强员工的事业管理

下面谈谈我对这个问题的浅薄认识，要加强员工的事业管理，提高员工工作积极性，必须要营造组织的感染力和凝聚力，产生感染力和凝聚力的方法很多，时间有限，领导者不可能每种方法都做到，但是一定要找到一种最有效的方式，我个人总结了一下几步：

第一步：

制定有效的制度，如薪酬制度，绩效考核制度，激励机制等，为员工创造优越的工作环境。

第二步：

企业的最高层，应该向全体员工传达企业的愿景。

愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。

愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。

第三步：

纵向员工的发展和横向领导的支持相结合。

一名员工从最基层发展成公司的管理层或领导，是有一个过程的，这中间可能经历了N级的跳跃，但是每一级根据工作的激情和经验的不同都要经历四个阶段，在这四个阶段中领导要根据不同的需求，提供不同的支持。

第一，很有激情很没有经验，如刚毕业的大学生，刚进入社会，什么都是新的，想法多，有冲劲，希望把自己多年所学用到实践中，但他们缺少经验和行业知识，这时他们最需要的是一种自我价值的肯定和被关心，对于这类人领导应该给予相应的支持，如：

新员工培训，提供给员工学习资料，多鼓励员工，解答工作中遇到的问题，培养员工的执行力，帮助员工完成他的岗位职责，提供员工为完成目标所需要的资源支持等。

第二，稍有激情稍有经验当员工感觉熟悉了自己的工作岗位，开始每日重复自己的工作时，激情就会减退，自认为自己已经什么都学会了，就会产生浮躁的情绪，甚至开始迷茫，这个时候的员工最需要的是一种自我定位，领导应给予的支持是正确的引导，如：

评价员工的工作表现和明确员工工作能力所处的位置，让员工有一个清楚的认识，并告之该工作还有哪些方面需要继续完善或做的更好，并给出一个明确的榜样，提供相关的培训，让员工又有更大激情投入到工作中。

第三，没有激情很有经验当员工已经非常熟练的完成他的本职工作，并且他已经做到这个职位的专家了，对自己也充满了信心，这个时候的员工最渴望上一个台阶，这时领导应该给员工新的锻炼平台，比如给员工新的工作，让员工学习带领团队等，培养员工带领团队的能力。

第四，很有激情很有经验当一个员工已经具备了带队的能力和丰富的工作经验，员工最希望升职，有一个锻炼自己的平台和得到更高的物质满足，这个时候领导也应该认识到员工的价值，提拔员工，让员工独挡一面，这时领导应该放权给员工。

一个员工经历了以上四个过程，得到了领导的尊重，能力的提升，职位的提高，物质的满足。

这样的领导能不受大家的喜欢吗？

领导被认可，必然就会很有威信。

员工会认为跟着这样的领导，会很有发展前景，如果所有的员工都这么想，那这样的领导就必定有感染力和凝聚力。

实现了企业和员工的双赢局面。

2、影响人际吸引的因素有哪些

（1）个人特质

①个人的温暖。

对其他人有正性的态度，例如主动帮助他人，赞美他人

②能力。

人们往往喜欢有能力的人。

但更喜欢有能力又有小错误的人，因为这种人更容易亲近。

③外表的吸引力。

（2）相似性

①人口特征的相似性（种族、背景、宗教、社会阶层、年龄）

②态度的相似性

③外表的相似

（3）互补性

性格互补，人们往往选择那些能够补充自己人格的人，例如，依赖性强的人往往会选择抚育性强的人，害羞的人可能会吸引外向的人。

（4）熟悉性和接近性

熟悉性可以增加吸引是因为曝光效应。

接近性主要是指空间距离的接近。

3、如何塑造组织文化

组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。

这一体系很大程度上决定了组织成员的行为方式。

它代表了组织成员所特有的共同观念，影响组织组织成员如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。

塑造组织文化的方法是：

（1）建立专门的部门来系统地整合组织文化

组织文化是一项系统工程，工作涉及到组织的方方面面，很多组织没有专门的组织文化部门，这样就造成了组织文化工作不系统、不持续，进而造成了组织文化工作成了摆设，不能为组织带来任何价值，甚至对组织产生负面影响。

通过调查发现，组织没有专门的组织文化部门来系统地整合组织文化工作，就容易造成如组织文化工作效率低下，组织文化对经营绩效的促进作用不明显等问题。

（2）塑造组织文化，必须对组织有个准确的把握和了解。

这样进行组织文化设计时才能保证其适合企业，才能保证组织文化具有生命力。

一般要了解以下几个方面的内容：

第一，组织目前的物质环境（物质层）,包括组织建筑装潢和生产经营环境;生产或经销的产品质量、信誉品牌;企业为员工购建的生活设施或文化设施。

通过对上述三方面的考察，可以对现存组织文化的优劣有个直观认识。

第二，组织目前制度环境和组织行为方式（制度层），包括规章制度健全与否，规章制度的执行状况，组织在商业礼仪方面的运用，员工的行为方式：

工作态度和精神面貌。

第三，组织价值观，包括有无明确的发展战略和规划，以及要实现的目标，组织整体面貌：

员工士气、管理人员素质、对外的企业表现;，组织的知名人物，为何知名，组织发展历史上所做的社会事务、公益活动等;员工的认知方式，对企业的态度。

（3）组织外部环境分析

组织生存和发展环境的变化对构建组织文化有很大影响。

因为组织不断与外环境进行信息和能量的交换。

外环境变化，必然影响到组织文化的作用效果。

分析的主要内容包括当前环境因素和未来影响因素。

主要包括地域特点、地域文化的发展变化；国家相关政策的变动；客户和合作伙伴的组织文化特点。

另外，还必须全方位掌握企业在消费者心目中的形象、信任度、知名度，掌握企业市场行情，产品销售状况等相关信息。

目前，影响组织文化塑造的三大要素是：

全球经济一体化、政治多元化、文化兼容化；高新技术的迅猛发展，产品科技含量决定其竞争力；日益加剧的国际竞争。

组织必须充分考虑这些影响因素，才能在组织文化塑造中定位准确。

（4）组织文化定位

经过对组织内外环镜分析，准确把握了组织现状，就要对组织文化塑造进行定位。

定位准确，组织文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。

这个定位必须经过组织各阶层的深入分析、讨论，请专家测评论证，最后争取组织领导层的赞同和组织员工的一致承认，才能有实施的可能。

组织文化定位一般有如下几个类型可供选择：

目标型组织文化；竞争型组织文化；创新型组织文化；务实型组织文化；团队型组织文化；传统型组织文化。

组织文化的定位要具备长久性、稳定性、全局性，避免鼠目寸光、急功近利。

这关系到组织的前途命运和发展状况。