关键节点计划管理办法--龙湖.doc
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项目进度计划关键节点管理办法
1、目的
l实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；
l明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准
2、适用范围
本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理
3、主要名词定义
Ø项目关键节点定义
l在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点
1）取得国土使用权证；
2）交地
3）完成方案设计
4）完成初步设计
5）完成施工图设计
6）取得施工许可证
7）项目开工
8）售楼处、样板区开放
9）取得预售许可证
10）开盘
11）完成40%的销售金额
12）完成70%的销售金额
13）完成95%的销售金额
14）景观施工进场
15）竣工备案
16）交房
17）交房完成率95%
l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期
l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
Ø项目及公司关键节点计划达成率定义：
l项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数；
l公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。
4、管理办法
l各关键节点完成情况的验收标准及评价人
序号
关键节点
验收标准
时间基准
验收部门和人
复核人
批准人
1
取得国土使用权证；
取得国土使用权证
经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间
计财部/部门经理
集团财务中心计划管理主管
集团总经理
2
交地
发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场
工程部/项目经理
3
完成方案设计
方案设计阶段性成果公司审批完成
取得方案设计评审意见通知书
计财部/计划管理员
项目负责人
4
完成初步设计
初步设计阶段性成果公司审批完成
取得初步设计评审意见通知书
计财部/计划管理员
项目负责人
5
完成施工图设计
取得规划许可证
工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底
工程部/项目经理
项目负责人
6
取得施工许可证
取得施工许可证
计财部/计划管理员
项目负责人
7
项目开工
项目基础开工
计财部/计划管理员
项目负责人
8
售楼处、样板区开放
售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放
计财部/计划管理员
项目负责人
9
取得预售许可证
取得预售许可证
计财部/计划管理员
项目负责人
10
开盘
项目对外放号，客户开始选房
计财部/计划管理员
项目负责人
11
完成40%的销售金额
已销售合同金额/项目可售金额=40%
计财部/计划管理员
项目负责人
12
完成70%的销售金额
已销售合同金额/项目可售金额=70%
计财部/计划管理员
项目负责人
13
完成95%的销售金额
已销售合同金额/项目可售金额=70%
计财部/计划管理员
项目负责人
14
景观施工进场
景观施工进场
景观项目部/项目经理
15
竣工备案
项目竣工验收
项目取得竣工备案手续
计财部/计划管理员
项目负责人
16
交房
项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司
项目开始向业主交房
计财部/计划管理员
项目负责人
17
交房完成率95%
已接房户数/计划交房数=95%
计财部/计划管理员
项目负责人
l各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。
集团不做统一要求；
l集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成率；
l对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施；
l根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；
l对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；
5、其他
l该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；
l该管理办法自2006年8月15日起执行。
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