品牌整合之海王的难题.docx

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品牌整合之海王的难题

品牌整合：

海王的难题

海王从没像今天如此引人注目：

“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人，六十岁的心脏……”、“关键时刻，怎能感冒！

”……这些都差不多成为大众皆知的电视广告，它使海王一举成名。

然而在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例外。

然而，尽管如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。

事实上，了解海王的人都明白，海王集团是一家制药企业，其开发的要紧产品并非保健品，而是药品。

海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。

不仅如此，1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被同意设立博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。

显然，其优势在制药。

**海王为何倾力于品牌建设？

**

然而，张思民发觉不管自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。

因此，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大伙儿的分析，海王的品牌经营问题完整地呈现出来：

首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年往常的销售业绩只是两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。

其次，也是问题最关键的，确实是缺少一个统一的品牌治理和规划。

更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。

多青年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品难道有十几种不同的名称，所有产品差不多上各自为战，甚至连标识都不尽相同。

显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积存。

2000年市场调查发觉，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。

因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。

**保健品是海王品牌的敲门砖？

**

在海王找到了自己的“病根”之后，专门快提出了自己的解决方案：

首先，提炼出企业品牌的核心价值理念确实是“健康成就以后”。

让企业的所有产品（不管保健品依旧药品）、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。

其次，在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。

因为，相对药品来讲，保健品和OTC的销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，能够迅速提升品牌的知名度。

第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。

海王从目前可上市的产品中为自己打造了四大明星产品：

面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲是非处方感冒药（OTC产品），只有银杏叶片是处方药。

至于目前大名鼎鼎的“巨能钙”，海王只是控股，并未参与直接经营。

第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。

以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更要紧的是广告投放策略有误。

这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视台。

同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是黄金时段。

比如，银杏叶片的目标客户是中老年。

他们往往早睡早起，常被称为“垃圾时段”的白天，正好被海王以较低价位利用。

**海王做品牌仅靠做广告？

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第五，“上天”与“入地”必须同步进行。

海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿，这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是规模，即刚开始时，要大密度。

现在并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。

为此，负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民，专门大一部分时刻不是去电视台，而是在海王各个终端零售店不断去查找问题。

因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩的风险代理协议，假如销售上不去，他也拿不到那么多的广告代理费。

按照高锦民的思路，保健品广告不是万能的，然而没有广告是万万不能的。

尤其是没有大的品牌促销，也不可能造就大的品牌。

只是当他与海王各地分公司经理讲这句话时，却把它倒了过来：

没有广告的确是不能的，但希望完全靠广告拉动销售是万万不能的。

因为，促销的成功与否不仅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地”。

**海王的品牌运作战果如何？

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从2001年起，海王依照以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。

我们几乎打开电视，就能够看到海王的四大明星产品。

这种广告拉动，的确效果惊人。

从海王生物2001年公布的年报看，其主营业务收入为7.6亿元，比2000年增长了近四倍！

仅海王金樽这一项产品，上市仅半年销售收入就达一个多亿。

目前，海王的保健品收入依旧迅猛增长，其收入已从药品收入的1/4上升到各占50%。

另外，海王银杏叶片的广告——“三十岁的人，六十岁的心脏”，被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。

能够讲，海王品牌整合初期战役相当不错，不管销售业绩依旧品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。

面对海王广告传播效应的迅速扩大，张思民自己却对此颇不以为然，他对记者讲：

一个企业最终赢得市场是靠它的技术，而不可能靠它多么精彩绝伦的所谓广告创意。

依照张思民的思路，不管药品依旧保健品，都能够把它定位在大健康这一领域。

通过大健康这一概念将药品和保健品整合在一起，打造海王这一企业品牌。

**“海王”为何看来仍不够“美”？

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然而，人们略微留意一下就会发觉，在各种促销攻势下，海王的品牌价值越来越表现在其保健产品上，而却没能体现出张思民以医药为根基的大健康产业这一思路。

更为严峻的是，目前国内能将保健品做出美誉度的寥若晨星，流星般的产品比比皆是。

这事实上专门大程度上跟这一行业目前的市场特点有关，甚至能够讲是做保健品天生的硬伤：

首先，目前的保健产品市场存在着严峻的信誉危机。

由于保健产品既不是药品也不是一般食品，它的效果就既不可能像药一样药到病除，也不可能像食品一样解饱充饥。

那么它的价值往往要通过长期服用，才能让消费者感受到。

然而，许多企业为迅速掠夺市场，过分夸大它的功效，甚至将药的成分加入其中，把保健品的理智消费变成了一种时尚和治病手段，这几乎是在摧毁这一本来前景专门好的市场。

据最近北京联合大学的一项调查显示：

消费者中认为保健品完全按它所宣传那样有效的只占3%。

其次，保健产品怎么讲是一种大众消费品，它的促销往往要靠广告拉动。

而大规模的广告促销往往也是媒体品头论足的最好对象。

仅仅最近半年里，媒介对包括海王在内的知名保健品生产企业（尤其是产品）连篇累牍地提出了各种疑问。

第三，保健品行业有个特点，它卖的常常是概念和感受，它的定价往往与传统企业定价策略背道而驰：

它并不是以生产成本为定价的起点，而是以消费者肯为此付多少为参考依据。

它的成本也要紧是销售成本，换句话讲，确实是要紧都花在广告上了（但高锦民并不同意此观点，他认为知名品牌的规模都较大，它的单位广告成本领实上专门低）。

因此，保健品行业总给人们留下一个低技术、暴利产业的印象。

**海王仅仅安心3.15，就足够吗？

**

显然，要想将保健品做成具有良好美誉度的品牌，关键是企业的信誉。

而张思民经常讲一句话：

“我每年的3.15睡得最好。

因为，我们的产品质量是经受得起消费者检验的。

”对海王保健品的质量，张思民能够讲算得上是煞费苦心。

他不仅在生产上采取了药品生产治理体系，而且，为了保证金樽主原料的天然环保品质，生产基地差不多从深圳蛇口、山东荣城、海南三亚三易地址，每次损失至少两千万。

为了保证“牛初乳”的品质，海王不惜成本从号称世界最后也是最大的一块天然牧场——新西兰引进原料加工生产。

然而不幸的是，正是这两项产品受到媒介攻击最多。

那个地点我们暂且不去分辨那些攻击是否合理，但至少讲明，海王尽管想让自己的保健品树立起良好的品牌形象，但的确太难了。

因为，这些年消费者早已被良莠不齐的保健品市场搞怕了，真亦假来，假亦真呐。

**药品与保健品，捆绑的“夫妻”？

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因此，假如我们回过头来看一下海王的品牌推广，就会发觉目前的品牌传播效果并未按当初设计的那样进展。

因为，尽管保健品广告传播对品牌知名度的推动作用十分明显，但海王的品牌核心价值到底是什么，大概越来越模糊。

尤其海王最早靠开发保健品金牡蛎起家，现在又在保健品市场红红火火，让人误以为海王定位在保健品市场。

海王生物董事长助理张立军告诉记者：

海王的市场定位是成为全国最好的医药企业，而不是保健品生产商。

因为，从国外健康产业进展历程来看，要想在健康产业立足的话，必须靠医药来进展，才能长成大企业。

还没有谁要紧靠保健品做大的。

但海王作为一个上市公司来讲，既要让企业能长期稳定进展，又要让股东获得当年较好的投资回报。

因此，海王长短期利益都必须考虑。

借此，我们能感受到海王当初之因此将保健品和医药品牌捆绑在一起，做成一个企业品牌进行推广，无非是出于两种理由考虑：

一是让海王所有子品牌达到资源共享，让医药技术为保健品提高信誉度，让保健品的促销迅速提升海王品牌的知名度，扩大医药的零售；另一个确实是保健品大规模促销，会产生良好的现金流，能够为企业解决短期利益。

**靠保健品整合品牌，难堪大任？

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然而，从目前推广的结果看，海王目前的品牌整合策略大概没有考虑到如此做的负面效果，即保健品促销可能给整个企业品牌建设带来的种种风险。

首先，通常一个企业的品牌必须有准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值，同时必须在较长时期内，能持续地坚持此定位，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。

久而久之，核心价值才会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并让品牌成为对消费者最有感染力的消费指南。

然而，保健品的生命周期大都较短，不适于长期表现一种明确的品牌价值。

其销量对广告的依靠性较强，建立美誉度和忠诚度较难，易受到媒介的攻击，专门难让消费者从现在的保健品促销中，联想到海王是一家依靠高科技的医药企业。

那么，它的品牌增值和品牌溢价如何体现呢？

其次，保健品与医药在销售渠道、促销方法上完全不同，专门难让彼此资源共享。

目前处方药已被禁止在大众媒介刊登广告，而且从2003年起，国家将取消药“健”字号产品。

如此靠广告拉动的保健品在促销上，就专门难再打出类似“保肝护肝”这种专门有诱惑力的诉求。

因此，今后的品牌传播中，医药和保健品在品牌借力上将更加困难。

**品牌与回款能否一举两得？

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因此，企业通过保健品市场取得大量现金回流，本无可厚非。

2001年海王生物的每股现金流量净额为-0.37元，可见现金对企业压力之大。

据张立军介绍：

这要紧是由于药品的销售一般差不多上通过与大的医药批发商签订协议，采取的方法差不多上赊销，从而占用了企业大量现金。

而保健品要紧是现金交易，无疑随着保健品收入比例的不断增加，2002年海王的净现金流会得到改善。

然而，品牌建设和改善回款怎么讲是两回事。

对品牌的建设应该看作是一种长期投资，而不是在为企业解决短期利益的一种手段。

企业在经营策略上考虑长短期利益相结合，天经地义，然而否要通过品牌整合来实现？

就要缜密考虑。

我们能够看一下“脑白金”的促销，它什么缘故不打企业品牌？

它的广告什么缘故只关注知名度,而不注重美誉度？

因为它的思路专门清晰：

只做产品，不做品牌，只要能解决它的短期利益，取得大量现金回流，就能够了。

**做品牌切忌“问题导向”！

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正如中国人民大学彭剑锋教授指出的那样：

企业的品牌建设切忌采取“问题导向”，不能针对问题去进行品牌设计。

它应该在明确企业使命的前提下，找到自己进展战略方向，在此基础上对品牌进行长期的耕耘和治理。

海王高层领导目前依旧视医药为企业进展战略的全然方向，但又不情愿放弃保健品这一巨大市场。

那么，如何对医药和保健品合理地进行品牌整合，可能是海王一个亟需解决的课题。

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