版纳生态系列果汁重庆市场整合营销方案doc 19.docx
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版纳生态系列果汁重庆市场整合营销方案doc19
版纳生态系列果汁重庆市场整合营销方案
A、当今市场情况
一九九九年世界饮料发展研究会曾预言：
随着世界人口的增加和经济的增长，世界软饮料市场将成逐年增长的趋势，其产销的重点将转向亚洲。
一九九九年亚太地区总销售量占世界总销售量的31.7％，为世界第一，但人均消费却只有北美的1/6.因此，有巨大的发展空间。
据业内人士估计，十五计划期间，我国饮料产品仍将保持10％的总体增长趋势，2005年将达到2260万吨；2005年--2015将以年均5％速度递增，2015年将达到3700万吨的消费量。
原旭升集团秘书长白庆宁在旭日升一九九九年终经销商总会上曾预言，今后的饮料市场将是茶饮料和果汁饮料的天下，旭日升也将把果汁饮料作为重点开发项目。
旭日升虽然失去了昨日的辉煌，但是，旭日升眼光的准确性却在2001年的年底被“统一”鲜橙多给证明。
各种数据表明，我国的饮料市场上，碳酸饮料开始呈现衰退趋势，含乳饮料、茶饮料、果汁饮料成为新宠，并受到越来越多的人的喜爱和欢迎。
中国的果汁饮料市场具有很大的发展空间，但是越来越多的企业参与进来，使其未来的竞争更加激烈，压力更大，风险更高。
国外大牌企业可口可乐公司、百事可乐公司都以大资产、大投入抢占这一正在扩大的市场。
可口可乐公司旗下的运动型饮料“保锐得”在2001年首度亮相广州，就取得了不俗的成绩；统一的橙汁饮料“鲜橙多”在2001年下半年进入市场并迅速走红，占据国内果汁饮料市场的半壁江山；康师傅（顶新国际）的鲜橙汁也不甘落后，三得利，联合利华，达能等各路英雄也纷纷加入，国内以汇源、海星的“荣氏”、顺鑫的“牵手”椰树等为主的品牌也在进一步巩固区域市场以后，逐步向外扩张，娃哈哈紧随其后，不失时机的插上一脚，表现也不俗。
2001年饮料市场的大赢家应该是统一，康师傅，他们以超过100％的增长速度在茶饮料市场上取得了丰厚的利润，用来培育他们的果汁饮料，并有可能在2002年把果汁饮料带入低价倾销。
娃哈哈也不惜血本，付出巨大的财力，精力放手一搏。
康师傅、统一制定的频繁的促销政策导致渠道营销的依赖性，终端营销的依赖性，使其市场像中了毒瘾一样不出不销，而“统一”更是把它称之为“忍者战术”看谁放血多，看谁坚持到最后。
作为主要从事热带雨林水果的种植，加工，销售为一体的云南西双版纳洲的版纳生态食品饮料集团公司，虽然是国家重点扶持地重点产业化企业，150家龙头重点企业之一，1995年从瑞典引进具有国际水平的浓缩汁生产线，1996年产品出口欧洲、南非、日本、奥大利亚、美国等在国际市场上赢得过声誉。
1998年开始向国际最高食品标准，有机食品进军，2001年终于获得欧盟有机食品认证，开创了中国大规模生产鸡尾果汁的先锋。
公司建立了以西双版纳为原汁生产基地，昆明为产品罐装中心，深圳为营销推广中心的战略构架模式。
改变单一出口原汁和向和向国内厂家出售原汁的做法，积极开发产品的自有市场，强化销售。
2000年下半年至2001年，在成都、上海等大中小城市开始构建销售网络，加大了品牌价值的构造与规划，调整包装设计风格，使之更符合版纳生态产品的核心价值，并以新奇，特异，纯天然，无污染，好口味，高品味为特点做为品牌卖点，在国内市场取得了初步的成绩。
随着市场竞争的白热化加剧，果汁饮料行业的问题也日益突出。
如：
各级批发商素质为低，管理差，经营差，经营意识落后，市场营销秩序的混乱，厂家的渠道政策不稳定，促销活动不规范，广告投入无计划，缺乏长期整合营销手段，使厂商之间的信誉度部分恶化，由此，严重导致渠道功能的下降，网络优势的弱化。
入世后，我们的企业面对更为激烈的竞争环境，凭借本土战略在区域市场虽然还有些优势，但是，面对国际品牌的持久战和品牌的不断营建持续发展，如果我们不认识到这一点，那我们将在这场战争中付出惨重的代价。
整体上看来，国内企业的竞争力明显不足，但只要我们把工作重点转换到引导市场、培育市场、定位独特，并不一定要去参与低价战争。
我们要成为果汁饮料的领导者，就必须学习可口可乐，百事可乐和长期有效的品牌经营和积极有效的市场策略以及市场活动。
学习他们立体多维的品牌建设模式，学习统一，康师傅的渠道，终端管理，吸限娃哈哈的先进经验，加强渠道网络的建设，直接把网络推进到终端。
学心农夫山泉的广告策划，那么，我们才最终有可能在该行业中出为头地，攀上高峰。
B、优势与劣势
随着我国经济的稳步发展，消费者的消费心理日益成熟，多样化的产品和差异性的品牌导致品牌分散出现泛滥与乏力等四大因素，使当前的大多数饮料厂家都反映市场消费不旺。
各饮料巨头不抢占市场份额，“老招”“新招”层同不穷，其中统一抽电脑、送饮料、免费旅游，康师傅买一送一，开瓶见喜再来一瓶活动未燃已成风，各大企业在零售终端竞相赠送各种货架，POP，太阳伞，做店招，采取进货折扣，累计加分，有偿展示，无所不用其极，统一的鲜橙多开始进行大规模的杀价，康师傅也紧随其后，娃哈哈以低价策略入市先胜一筹。
该市场的低价竞争趋势日益明显。
版纳生态的鲜Q系列PD瓶500ml规格的产品在2002年2月开始进入重庆市场，在开发了部分经销商，产品局部面市之后，已引来统一和康师傅等强劲对手的重视，他们在我们的产品刚上市时，已把市场搞得火热，而且，促销一轮接一轮，在终端上进行有偿陈列和维护，致力于版纳生态鲜Q系列挤出市场之外。
版纳生态食品产业集团虽然在西双版纳拥有20亩水果生产基地，获得了欧盟有机食品认证。
由一批高素质的专家教授组成的科研队伍进行产品开发，公司虽是云南省最大的扶贫企业，虽是中外合资的国际性跨国公司，但是，公司由以前的国内竞争对手，“汇源”“牵手”在餐饮方面的竞争转移到国际知名品牌。
统一、顶新、娃哈哈的竞争之中来，可以说在这场竞争中的核心力量不再明显，公司强调西番莲汁这一特色定位，如无有效的整合营销传播手段，市场渠道，终端维护，该产品将无法呈现在消费者面前。
作为版纳生态的销售人员，在重庆市场这个巨头纷争的环境之中深感压力之重。
2001年底进入公司销售队伍，从事挺进旅游通路市场、餐饮、酒店等终端销售。
我所看到的是：
在百分之百含量的1000ml,750ml康美包无菌保鲜包装所面临的实际情况是各高档餐饮的高门槛的入场费，对服务员高额的开瓶费和私下的实物折扣，惨淡地经营着这一市场，它面对牵手的宣传活动，面对汇源的低价优势，版纳生态的竞争力就显得明显不足，当时我们所做的工作无非是给经销商灌输利益思想，强行压货，可以说去年底的货大部分是在地区经销商和县级分销商的仓库里转移，并没产生真正的消费量。
公司的康美包产品虽然有内在的品值保证，但由于营销思路无法有效地传达到基层人员，不能很好地进行引导和培育市场，没有明确促销方案，至使产品在消费者心目中无知名度，可以说，公司以前的产品在万州市场的竞争上没有取得过明显优势，而且给部分经销商造成了信誉恶化。
2002年同类产品“山村果园”系列果汁饮料以经销价六元的低价入市，并给各餐饮终端高额的入场费，高额开瓶费，使市场竞争白热化，版纳生态康美包系列产品要想继续在市场上占有一定份额，就必须更新营销思路，更有创意的广告制作，更有能力的基层营销人才，需要更好的把市场信息传达给决策层，同时，也需要上级的政策不变形地一步到位。
版纳生态鲜Q系列正是在这种情形下上市，如果新产品上市能够上炮而红，并成为PD瓶同类产品的前三甲的话，它可以带动原来规格的产品销售，如果失败将可能造成巨大的不良后果。
在这个叉路口，我们唯一能做的是，绝对不要着急地与同类产品进行低价竞争，也不要急切地进行广告轰炸，我们只能在激烈的竞争中打太极拳，使用整合营销战略，宣传与务实，品牌与销售量相结合，努力重新构建营销网络和培育营销人员，使之走出属于自己的道路。
C、走出困境的路
一位企业做得很成功却不愿出名的经营大师曾对内部管理层说过这样一句精典的话：
“做好销售，关键是要做四件事，一是要建设好经销商网络；二是抓好销售队伍的士气；三是搞好广告和促销；四是会算账，不做亏本生意，不止是自己有钱赚，要每个环节都有钱赚。
”一个产品能通过终端陈列可看出分销渠道建设存在的问题。
例如：
经销商具有积极性和忠诚性就会把维护市场做为已任。
经销商主要依靠产品的利润，依靠对厂家的信任和良好的信誉环境。
旭日升的失败是因为其广告力度之强劲与销售措施软弱形成强烈反差，就如同强大的空军与弱小的地面部队联合作战，空军用强烈的炮火轰炸之后，地面部队不能及时地进入阵地，何以求胜？
第二个失败的代表是功利派和游走派，他们是市场营销的投机者，没有准确的企业生存理念和整体上长久的市场战略，营销模式漂浮不定，他们主要依靠游击战，低价手段竞争市场，一旦遇到正规年的突击，就只能退出市场，何以能够长久生存？
纵观当前饮料市场，我们可以把不同的营销风格分为五大类：
一是以农夫山泉，旭日升为代表的广告派，他们着重于产品策划，以新意别致的创意，具有轰动效应的广告赋予产品的新概念，用重磅的媒体投入来获取市场份额；二是以地方杂牌为代表的机会主义者，他们主要采用低价位竞争、游击战术、见利而为、获利而退；三是以娃哈哈等为代表的稳健派，他们以强劲的网络推进产品销售，以务实勤奋的销售队伍促进销售，以雄厚的资金实力来支持广告，以著名品牌带动人气，四是以顶新、统一为主的技巧派，他们在构建市场基础网络的前提下，技巧更灵活，更富有创造力，十分重营销组合，善于制造热点，顺势而为，五是以可口可乐为代表的规范派，着重于品牌文化的营造，具有中、长远的市场规划，按既定方针和操作程序不急不慢地培育市场，巧妙的运用各种整合营销手段对市场进行大规模的圈地运动。
饮料市场历来战火纷飞，变幻莫测，很多饮料只是各领风骚一二年，有的甚至是只在货架上亮个相就被淘汰。
面对这样的市场，谁还敢掉以轻心？
2002年3月份开始，我们在重庆范围发展版纳生态鲜Q系列产品的经销商，凭借鲜Q系列产品的本来品值，以及初期开发经销商是春节，众多的其它产品都未上市，主要竞品是统一的鲜橙多，因其出厂价是与我们公司的出厂价相差无几，再加上我们的业务人员对经销商所描绘的馅饼的确在粗看起来有些诱人，因此，只要我们开发人员具备基本业务素质和相当的谈判技巧，就不难开发经销商，也因此才在短期内给公司回款十五万之多。
但是，一步轻松，并非是轻松，在经销商在开发过程中，和与经销商的合作过程中，各种问题也就浮出水面，一、整体营销思路法乱，导致我们无法用统一的销售方案，开发经销商和市场；二、所有经销商反映，版纳生态鲜Q系列产品的海报无法与该产品的包装互相联系，无法起到宣传效果，三、公司的促销品一直不见发给经销商，使经销商失去对公司的信心，而促销政策模糊不清，使业务人员不能够运用其来作为市场开发的手段，四、开发初期业务人员对经销商的到货时间承诺没有按时兑现，使康师傅等竞品抢在我们之前上市，错过了产品铺市时机，也加大了业务人员与经销商合作开发初期市场的难度，五、公司推广费用无法一步到位，而营销策略也未传达给一线市场操作人员，导致工作人员无法进行有效的上市推广活动，六、公司承诺的广告投入一直没有兑现，使经销商从主动变为被动，七、统一康师傅针对性的阶价促销加大了我们公司产品的铺市难度，在前段时间中，无非是业务人员以熟练的推销技巧强行铺货，因此铺市达不到预期效果，八、公司上下和经销商因对产品的认识不一致，对其名称叫法不一致，无法让消费者寻找其记忆点，因而无法起到推荐作用，再加上西番莲虽然特别，但内地人并不熟悉为，使我们的卖点不突出，又无价格优势，所以我们在这场战争中并没优势。
业内人士只要稍加分析就会发现，碳酸饮料正在逐步下滑，茶饮料、果汁饮料异军突起，而当今引导绿色消费，使饮料市场的宣传也趋向于这个方面，但消费者购饮料的目的主要是解渴，他们在选择时主要以口感、品牌、价格不依据。
而品牌才是附着于产品之上的信息，价格是测试品牌的表现，如果说口感是一个女人身体，那么品牌就是她的气质，价格就是她外在的形象，有好的身体没有好的气质不能出众，有好的气质没有好的身体也无法达到完美。
这一切都有的话也需要有广泛的宣传才能出人头地。
经过一个多月的市场实践，我们发现问题的同时，也吸取了可以称得上是宝贵的经验，有问题并不可怕，只要认真去解决问题，危机也就是转机。
市场规律告诉我们，机会与风险同等，成功与失败同在，只要我们认真分析市场，重新进行市场规划，重新进行战略布局，重新建立我们的营销网络体系，那么我们成功的可能性是非常大的。
由于百果洲2001年在重庆区域内留下的各种问题，导致百果洲在当地市场的信誉度极差，因此，希望公司能考虑把重庆区域作为一个营销变革的试验基地，以为版纳生态创建一套有效的整合营销方案。
针对原来百果洲的遗留问题，我们的解决方法是：
丢掉包袱，轻装上阵。
强行修补网络，不如建立新网络。
我们在重庆区域内，以一个全新的形象出现（云南版纳生态食品产业集团）并与原百果洲一切事务脱钩。
首先，把重庆市场划分为三个区间市场：
万州和湖北恩施州设为万州办事处；原涪陵、黔江地区设为涪陵办事处；重庆市和渝西片区设为渝西办事处。
三个地级办事处直接由版纳生态负责管理。
我们现在的工作就是在万州市场树立样板市场，大概要1--2个月时间，并在万州的实际操作过程中来完善各种方案计划，做到区域计划连同区域配额、人员配制一条线；经销商网络调查、目标分解、经销商确认一条线；广告促销活动（电视、户外、报纸、现场促销、）、人员培训、预演复制为一条线；加上要货计划、运输计划、费用预算、网点开拓计划、经销商库存计划、资金回笼计划等等。
在重庆市场我们以版纳生态开展工作虽然是千头万绪，但只要我们将各项工作块状分割，线状实施，组织人员各事其职，我们一定会井井有条、忙而不乱。
整个新的营销机器运转起来，市场监控体系会完善起来。
一、区域计划、区域配额和人员配制：
万州办事处下辖：
万州区、巫山、巫溪、奉节、云阳、梁平、忠县、城口、开县、湖北恩施州、利川、宣恩、咸丰、建始、鹤丰、来凤、五峰；涪陵办事处下辖：
涪陵、垫江、长寿、丰都、石柱、武隆、黔江、彭水、酉阳、秀山、南川；渝西办事处下辖：
重庆市、潼南、合川、铜梁、大足、荣昌、永川、綦江；以上37个县市市场由重庆直属办事处统辖。
整个重庆区域必须开发经销高30家左右。
人员配制：
重庆办事处设经理一名，财会一名，市场调研策划人员4名，各地级办事处设经理一名。
我们把重庆的几个主要城市（重庆主城区、万州主城区、涪陵主城区）划分为A级重点市场，其它中等县级城市为B级市场，B级市场有经销商的地方设固定业务人员一名，机动业务人员一名（由A级市场下派）；在A级市场上，我们把学校、车站、码头划为封闭终端，每50个封闭终端设一名业务人员，每300家中小型餐饮终端设业务人员一名；中大型商超30个点设业务员一名；每500个小点（副食店、小超、水摊）设业务员一名。
根据此配制预算，万州办事处约需30个业务员，涪陵办事处20名，渝西办事处30名（办事处经理除外），各大型活动的促销人员也包括在以上人员之内，合计重庆市共需89人。
区域配额以年度任务为标准：
渝西办事处400万，万州办事处400万，涪陵办事处350万。
广告宣传配额：
电视广告投放在重庆卫视和有线电视台，其它地方以户外广告、地面宣传活动、报纸提示广告为主。
二、人员管理
建立一支高素质高水准的营销队伍，是版纳生态开拓市场稳定市场做好市场的当务之急。
以目前本公司重庆地区的基层业务人员的素质来看，对今后的市场是无法适应的。
就现在重庆市内除统一和康师傅的业务人员能够适应规范化管理，能够洞察市场变化之外，其它的大部分都只适合过去传统的推销方式向经销商压货，而无法成为高素质的具有全面能力的真正营销人员，我们要打造一支精英队伍，只能从引进行业精英和培训有潜能的新人入手，下决心砍掉我们原来不合格的业务人员。
我们用人的原则是宁缺勿滥。
是人才的我们一定留下。
我们不一定要求业务人员有好多的从业经历，只要他虚心好学，实干能干，我们一定能把他培养成业务精英。
为了便于统一员工思想，统一管理，我们采取当地招聘、异地使用的策略。
人员一旦确定，我们第一步要做的工作就是对他们进行系统的培训，使所有的新人员明确知道自己在公司的地位，权利与义务，发展前景。
重点培养终端业务人员对产品的陈列能力，让每个业务员都明白产品如果陈列不力，即使很有前途也可能萎缩在某个角落蒙灰。
陈列，在大中型卖场的门槛很高，相对宽松的小卖场便成了企业的必争之地，配合POP的合理应用，使产品更显目的呈现在消费者的眼前。
我们要求业务人员定期对客户进行回访，了解市场情况，做好厂方的供应商角色，及时解决通路中出现的如破损、过期等问题；树立业务员自身的专业形象，树立客户对企业和产品的信心，帮助经销商赚钱；具有洞悉市场的能力和企划头脑，快速应变各种市场问题，把握市场需求，寻找一切可能增加利润的途径，时刻反思自己的工作，力求做到尽善尽美。
拥有一流的人才如没有有效的管理，往往效果适得其反。
在对基础业务员的管理上，我们着重于过程管理：
其主要管理手段为报表，另外还有市场监查。
用晨会和晚会来营造企业的文化氛围，培养员工对公司的认同感和忠诚度。
对各办事处经理我们注重结果导向。
三、经销商确认
纵观市场销售与网络建立，在体上分为4种基本模式：
一是以可口可乐、重庆唯一为代表的厂家直销模式；二是以百事为代表的平台销售模式；三是以娃哈哈、统一、康师傅的网络销售模式；四是以杂牌中小企业为代表的农贸批发无规则自由流通模式。
这几种营销模式，每一种都有它的优点，但也有不足之处。
我们的营销过程中，应尽量取其优点，去其缺点。
在重庆主城区等A级市场采取直销模式加平台销售模式；在地市级市场则采取网络营销加直销；这样我们就可以做到直控重点，我能拾漏补遗，还可以对整个市场起到控制调整作用。
对于经销商的选择，我们一定要他们有实力、有网络、对企业忠诚，并能以公司的营销理念去操作市场，指导市场。
其具体办法以经销商表格确认办法为准。
经销商的开发由业务主管以上级人员负责。
四、广告促销
饮料企业在广告宣传、促销推广中存在着在量的资源浪费，并导致营销目标的偏差，如今饮料业广告宣传和促销已不再是单一手段就可取胜的。
在市场运作中，经常会面对这样的问题：
新产品上市运作，是先铺货再打广告呢还是先上广告再铺货呢？
广告打到什么程度就能使销量上升？
广告量上多少才合适？
通常投入广告有二种情形：
一是产品发生了滞销现象，要做沟通活动，实现货畅其流；二是预料的到新产品在某些环节可能会出现滞销，因此做出财务预算投入广告。
其目的就是消除滞销使产品物流加快。
广告促销的最终目的是使消费者认知产品并产生购买欲望，从而达到拉动市场消费的目的。
提高品牌形象，增强经销商和消费者的信心，加速商家的铺货进程，因此，我们的广告投入应以广告宣传为主，促销次之。
经营终端，关键在于了解、满足、挖掘目标消费群的需求。
决定首次交易成功的关键是要突破顾客购买时的心理障碍。
即认知、理解、爱好和价格。
其中价格为常量，为主要因素，其它为变量。
如果价格上没有明显优势，就只能以促销手段和广告宣传来改变消费者的消费心理，达到促成交易的目的。
产品导入期，是拉动终端消费、让消费者认知和试消费阶段。
这一阶段的特牲要求我们在广告促销的投入力度上要有所倾斜，至少以不低于年度投入总额的40％的比例来抽入导入期。
其战略为：
1、集中资源、重点突破：
广告宣传中以户外宣传为主电视等媒介作提示性广告为辅。
促销活动跟进宣传，从而达到整合营销的目的。
2、在宣传中，我们应对产品的品牌叫法统一，都称为“鲜O”，这样有利于提高产品的认知度，记忆度，而产品的海报也应与瓶型达成统一，方能突出其宣传效果。
促销方案一、空瓶换饮料：
产品刚上市的时候，消费者可以用统一、康师傅、娃哈哈的空瓶和我们自己产品的空瓶换取饮料。
活动前期，我们以报纸提示性广告宣传活动内容和主题，并大量散发传单做为重点宣传手段。
具体方案在活动时上报给公司。
促销方案二、集瓶盖换礼品：
消费者收集一定数量的鲜Q系列饮料瓶盖，可到指定的经销商处换取礼品一份，多集多送，送完为止。
活动前期预热同上。
针对二批商，我们按其进货单为依据配送促销品和礼品，以积分返利的形式推动他们的积极性。
重庆市场内具体的活动方案和促销方案由重庆办事处的企化人员，各办事处经理共同制定。
重庆市场长期促销品和宣传品为：
气模，宣传画，传单，伞，吊旗，笔，布幅，台历，挂历，小折扇，太阳帽，随身听，台扇，微波炉，电视机。
五，费用预算：
重庆地区应完成年度最低任务800万。
投入预算：
全年电视广告费60万，集中投重庆卫视和重庆有线台，重庆卫视最低报价为：
15秒片每天6次月需8万，有线台最低报价，15秒片每天6次月需7万，导入期三个月，卫视投入需24万（或者做电视剧贴片广告）有线电视台投放在重庆综艺为提示性广告，（重点以贴片或专题栏目广告的形式出现）三个月需21万。
剩余15万元投入为5秒的提示广告，以贴片插播为主。
报纸传单：
报纸只在各大型活动时在各地区的主城区报纸上出现以1/4版提示性宣传活动内容为主，计划每三个月一次大型活动，三个办事处同时进行，万州以三峡都市报，涪陵日报，重庆晨报，重庆晚报，重庆电视报为投放点，1/4版费用每次总计投入一万五千元，年度投入六万元。
各类传单合计制作费用四万元。
推广费：
每个月一次小型活动，场地费，人员费用，设备费用，市场管理费用等，全年共计10万元。
因地方性费用不一致，无法详细统计。
促销品：
气模1万元，伞2万元，吊旗5千元，笔1万元，布幅1万元，台历挂历1万元，小折扇1万元，太阳帽1万元，随身听4千元，台扇2千元，微波炉4千元，电视机5千元。
合计10万元。
具体执行以重庆办事处和专业调研组织根据消费者的喜好可作适当变动。
户外广告：
万州主城区5块巨型布幅（80--150平方米）每幅1万元（带发布费）涪陵主城区4块，重庆主城区10块。
其它B级市场以车身广告和20--50平方米布幅。
整体费用预计为30万元。
办公费用：
租借办公场所及物品费用，一个地级办事处与重庆办事处设在一起，万州办事处1万2千元，涪陵办事处1万元，重庆办事处1万8千元，全年合计4万元。
业务费用：
包括电话费，传真费，经销商订货费等全年共计2万元。
危机公关费用：
主要处理各种突发性事件，全年共计3万元。
工资、差旅费：
整个重庆正式运作，业务员全年基本费用72万，办事处经理12万，（共计4人，包括重庆办理处、万州、涪陵、渝西）奖金为可变动因素无法统计。
差旅费全年计5万元，此项合计89万元。
总计费用预计为218万元。
按重庆办事处最低任务800万计算，公司至少应按20％的比例提取费用，其余费用我们采取提高年度实际销售量并折算20％的比例来解决。
市场操作步骤：
5--6月份，主要操作万州市场，树立样板，6月份内开发涪陵和渝西市场，在5月份中旬需要上电视广告，8月份重庆市场走入正轨。
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