供热工作总结.docx
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供热工作总结
以效益为中心以稳定求发展
以诚信树形象全面提升综合实力
尊敬的路宏伟执行董事，各位同仁：
大家好！
今天，召开2011—2012供热期总结表彰大会，主要目
的是回顾总结工作，查找分析不足，并对我公司第二个五年发展规划的总体思路进行贯彻落实。
刚才，对先进集体和先
进个人进行了表彰，公司副总谢昶，检修公司经理王文君，
供热公司经理崔林海，分别作了表态发言，我完全赞同。
同
时，我代表公司向在座的全体同仁以及获得表彰的先进集体
和先进个人致以崇高的敬意！
你们辛苦了！
下面，围绕公司
2011—2012供热期工作回顾和第二个五年发展规划的总体
思路，讲以下三点意见。
一、2011—2012供热期工作回顾
2011—2012供热期，公司全体员工齐心协力，埋头苦干克服了煤源不足、煤价提高、资金紧张、室外温度低于往年
等诸多困难，较好地完成了各项工作任务。
（一）发电运行工作
发电公司面对人员变动大、3台75吨炉改造试运行、5
号炉带不上负荷等不利因素，从公司分管副总、值长到班长，身先士卒，深入一线，及时补位，尽最大努力确保生产设备安全平稳运行。
在生产上，制定了科学严格的运行模式，首
先严格控制入炉煤的粒度在规定范围内；其次控制两台220
吨炉保持80%左右的经济负荷，在保证热源的同时降低了煤
耗，减少了磨损；充分发挥四期工程的作用，使1至3号炉
均能保持每小时70吨以上的出力。
通过以上措施，汽标煤耗、综合出力、锅炉连续运行天
数均创历史最好水平。
原煤量同比减少3万吨，非计划停炉
次数同比减少13次。
（二）厂内检修工作
夏检和冬季运行期间，检修公司发扬特别能吃苦、特别
能战斗的优良传统，对影响供热生产的主要设备进行了290
项大修和技术改造，完成了新建3台90吨锅炉及其辅助设
施的相应配套工程。
为延长两台220吨炉的连续运行周期
对两台220吨炉重点磨损部位进行了更换，对易磨损部位采
取了喷涂、护瓦、耐磨浇注料等防磨措施。
为降低噪音污染、
回收排汽热能，对点火旁路进行了改造。
在检修公司及相关部门的有效管理下，各项工程按计划工期和技术要求顺利完成，并在冬季运行中发挥了应有的作
用。
（三）供热工作
供热质量和服务水平的好坏直接关系到企业的社会形象。
供热公司对去冬供热不稳定的小区、楼栋及失水严重的
户网，进行了全面的检修、更换和改造。
共计更换供热管线
7万多米，新增加换热设备11台，更换水泵21台。
同时，引进北京硕人热网平衡自控系统进行泵站自动化改造工程结束了公司热平衡调整靠手动调节的历史实现了自动控制的技术飞跃。
同时，以夏检工作为依托，以调平衡、查失水、提高检
修服务质量为工作重点，克服低温天数长、人员老化、临时
性工作多等困难，较好地完成了供热检修和服务工作。
通过
开展管网改造及全员打击窃水活动，整个供热期失水量同比
减少38万吨。
为保证供热服务质量，供热公司实行服务部门电话告知到楼栋、单元，检修人员名片派发到供热用户。
供热服务中
心、供热调度、供热接待、公司办公室等四个部门电话全部
向用户公开，接受用户咨询，处理用户投诉问题，并实行供
热服务质量监察制度。
供热期内共收到报修电话2万余个、
市长公开电话转办单1200份做到热情接待、认真处理、
有问必答、有报必接、有险必除，及时优质地完成了相关工
作，办结率达到100%。
（四）煤炭储运和采购工作
煤炭储运方面，一方面为了增加卸煤能力，新购臵了抓
斗卸煤机等设备；另一方面，克服煤源不足、煤价提高、资
金紧张等困难，积极组织煤源，协调运力，调配煤种。
采购
工作在节省资金的同时，以保证生产为宗旨，满足供热生产需求实现了供热期结束燃煤零库存的目标。
（五）热费收缴及供热稽查工作
公司启动了银行收费系统，改变了一直以来依靠收费窗口的单一收费方式，既提高了收费效率，方便了用户，同时
也提升了企业形象。
稽查部门克服了人员少、任务重的困难在其它部门的大力配合下较好地完成了热费催缴、供热稽
查任务。
（六）企业管理工作
一是更新管理理念，优化企业内部机构设置。
结合实际，将发展策划部与供应公司合并，成立商务部，质监部并入办公室，成立生产部，强化了综合管理、商务管理、生产管理
的职能。
公司在资金紧张的情况下，出台了一系列旨在提高
员工收入的政策和措施，使一线骨干人员的实际收入有了较
大幅度的提高。
同时提高了专工以上管理人员的工资收入水
平，保证了员工队伍稳定。
本供热期恰逢员工与公司签订的劳动合同期满，本着
“对员工负责，对企业负责”的原则，公司抽调专人及时与全体在岗员工续签了无固定期限的劳动合同，同时有针对性地做好原安装公司职工的管理和安臵工作。
二是调整运行模式，加强生产科学管理。
通过人员调配、
部门整合及职责划分，形成了以生产副总为核心的生产指挥
系统和以生产技术部、检修、专工为核心的技术管理系统。
凡重大的运行操作、设备检修、技术改造，都由生产副总会
同相关专工组织例会，集思广益，研究论证，制订出方案和安全保证措施，使生产指挥有章可循，避免了盲目操作、盲
目改造现象的发生。
三是完善规章制度，强化企业管理。
先后制定并实施了
《资金结算中心收款人员行为规范》、《2011—2012供热期稽
查奖励方案》、《2011—2012供热期考核方案》、《新建工程入
网业务办理流程规定》、《供热管网外委工程管理办法》、《外
雇车辆管理办法》、《调整机构设臵及相关职责通知》等一系
列规章制度，使人员管理、办事流程走上科学化、规范化的
轨道。
四是坚持安全工作常抓不懈。
始终坚持“安全第一、预
防为主”的方针，把安全工作放在首位，抓紧抓实。
通过制
定《厂用电系统安全保障措施》、《突发事件（事故）应急预
案》等制度，规范生产操作程序，减少人为事故的发生。
健
全安全网络，形成总经理负责、主管领导主抓、生产部管理、
安全员落实、班组执行的安全管理机制。
整个供热期，坚持
每周一次由安全专工组织安全检查，认真查找事故隐患，严格查处违反操作规程的行为。
针对3月6日电气跳闸事故，
重新完善了《突发事件（事故）应急预案》，做到了事故预
想覆盖面广、措施具体、针对性强。
由生产部组织发电公司、
检修公司对预案进行定期演练提高员工的应急应变处理能
力。
投入资金对厂内消防设施、消防器具进行改造和补充
更换了安全帽。
五是美化厂区环境尽力为员工创造温馨舒适的工作条件。
公司克服时间紧、资金不足等困难，修缮粉刷了一期厂房外墙，粉刷了车间和休息室墙壁，员工工作环境得到了改善。
二、存在问题
回顾过去一个供热期的工作主要存在以下3个大方面
具体9个问题
（一）厂内生产管理方面
一是5号炉负荷带不上去排烟温度低。
这个问题由来
已久，至今没有拿出切实可行的解决办法。
在影响经济运行
的同时，对布袋除尘器损害极大。
发电公司、检修公司及生
产部相关人员要进一步加强调查研究，尽早解决这一问题。
同时，要把解决5号炉对煤种适应性不强作为一个重要课题
认真研究解决。
二是对经济指标缺乏应有的重视。
长期以来，技术管理
人员普遍存在“重视运行参数，轻视经济指标”的思想，错误地认为运行参数好就等同于经济指标好。
实际上，运行参数仅能体现生产质量的好坏，并不能体现运行是否经济。
因此今后公司管理人员和技术人员要切实转变观念，主动学习并真正理解经济指标的概念，身体力行地自觉运用经济指标指导生产。
三是一线人员技术水平参差不齐。
部分人员工作责任心
较差。
近几年，随着部分主要岗位的技术骨干流失，生产一
线出现技术人员断档现象，临时补充的人员不论技术还是经
验都有欠缺，仅能完成简单的运行操作，不能胜任经济调整、
异常突发故障处理等较复杂的技术工作。
同时，有相当一部
分员工责任心较差，工作缺乏主动性。
（二）厂外供热方面
一是失水量过大。
几年来，虽然公司进行了大规模的供
热管网改造工作，采取了集中打击窃水等一系列措施，整个供热期的失水量较上年同期减少了38万吨，但与行业标准
和兄弟单位相比，仍然存在一定差距。
失水量大对供热生产
的经济性影响极大，供热公司应该从技术和管理两方面尽快
制定出解决措施。
二是人员年龄和学历结构不够合理。
从长远看，供热公
司没有形成良好的人员梯队机制，后劲不足。
现有部分人员
对工作适应性差，技术及能力上的提高程度有限，造成工作
完成不及时或质量不高。
三是工资拉开档次不够，没有真正体现多劳多得。
究其
原因，是服务中心为了工作进度的需要，只能在任务分配时
将大多数工作分给相对“能干”的员工，而分配给能力较差员工的工作量相对较少。
但是体现在工资上，只能按工种核定工资，结果形成“干的活不一样，薪酬却一样”，造成事实上的分配不公。
（三）企业管理方面
一是缺少激励机制。
目前公司同岗同酬的分配体制与实
际情况相比存在滞后问题。
相同的岗位，由于人员能力水平
和责任心不同，工作中的付出必然不同。
另外，还存在着“同
岗不同酬”的现象。
长此以往，会挫伤员工的工作积极性。
下一步，公司将根据实际情况采取不同方式逐步解决这一问
题。
二是部分员工缺乏主人翁意识。
目前，公司有相当一部
分员工对公司抱有抵触情绪，怨气很重，缺乏或根本就没有
“爱厂如家”的意识。
对事关公司利益但与自己无关的事不闻不问。
这既有员工个人的原因，也有公司管理方面的原因。
对此，公司将因势利导，逐步采取相关措施，引导员工增强主人翁意识。
三是部分技术人员和管理人员能力不强。
公司改制以来，流失了部分技术人员和管理人员，现有人员在一定程度
上欠缺解决突发问题、复杂问题的能力，这也是制约企业发
展的重要瓶颈之一。
今后，公司将创造条件，鼓励支持相关
人员通过培训或自学等方式提高素质能力，更好地适应工作
需要。
对于上述问题，各位高管和相关部门要高度重视，认真研究并加以解决。
以上是过去一个供热期工作中存在的主要问题，还有一
些问题，在有关公司第二个五年发展规划的总体思路中再具体说明。
三、第二个五年发展规划的总体思路
公司改制后，经过第一个五年的实践和积累，包括理顺
人员机构、完善设备管网、规范生产收费等一系列工作，日
常各项工作基本步入正轨。
目前，公司人员机构相对稳定
社会地位稳健提升，内外关系逐步理，经营管理整体框架
全面形成。
过去的五年已然过去，第二个五年已经到来。
时不我待怎样开好头、起好步至关重要。
这就需要我们在谋划未来五年总体工作思路的时候，努力做到“站得高、看得远、理得清”。
公司第二个五年发展规划的总体思路是，“以效益为中
心、以稳定求发展、以诚信树形、全面提升综合实力”。
这个总体思路，绝对不是空洞的口号，而是根据公司的实际情况以及内外部环境，我们必须做出的现实选择。
（一）稳定之中求发展，效益提升保稳定。
稳定、效益、发展三者紧密联系，互相促进，缺一不可。
如果没有稳定的环境，效益就无从谈起，只有效益提升了
才能保证公司的稳定和可持续发展。
任何一个纷繁混乱、人
心浮动的企业，想求得稳定、持续的高效益都是不可能的。
（二）以诚信树形象
公司现在的规模，说大不大，说小不小。
按照国家对企
业的分类标准有两种划分方法：
一种是按照员工人数，300人以下的为小型企业，300—2000人的为中型企业，2000人
以上的为大型企业。
另一种是按照资产总值5000万以下的
为小型企业，5000万—5亿的为中型企业，5亿以上的为大
型企业。
不管按照哪种划分方法，我们公司都属于中型企业
的范畴。
做为一个标准的成型的中型企业为了长远的发展应该有意识地树立起自己的形象。
靠什么树立形象，只有靠诚信。
第一对员工要讲诚信，第二对客户要讲诚信，第三对政府要讲诚信。
树立一个企业的良好形象不是一朝一夕、一蹴而就的事情，需要付出长期的坚持不懈的努力才有效果。
（三）全面提升综合实力
所谓“提升综合实力”，是指公司的人员综合素质、员工的工资总额、可持续发展能力、抗风险能力、员工信心、企业形象等都有一个全面的综合的提升。
（四）正确处理八个方面工作关系
总体工作思路确定了，下一步就是如何在实践中抓好贯
彻落实。
结合工作实际，要着重处理好以下8个方面的关系。
1.当下与长远
所谓“当下与长远”，无非是当下干什么，长远想什么。
人的一生是由年组成的，年是由月，月是由天，天是由，小时，小时是由分分秒秒组成的，所以当一个人活好每一分
每一秒的时候，他就是幸福的。
你身边的人就是最好的人。
你的父母、爱人、子女、同
事、同学，不论他们什么样，你应该觉得他们都是最好的。
为什么这么说，大家应该这样想，嫦娥美但我们谁也得不到，美国好，但我们谁也去不了乔布斯风光无限，可惜中年早逝，马云是经营天才，但我们请不来，请不动，也请不起。
过去的尽管再好，已经过去。
未来的前景再美毕竟还
没有到来。
人能够把握的只有现在，所以人应该好好的“活
在当下”，活在这样一种境界中，我已经拥有的就是最好的领导者认为我的下属和员工就是最好的，员工认为公司为我
提供的工作就是最好的。
所以说“当下景为无上景，是最
好的景。
当下人为无上人，是最好的人。
当下师是无上师，
是最好的老师”。
今天公司表彰的6个先进集体，24名先进
个人，他们就是大家需要学习的最好的老师。
关于考虑长远，公司上下，从经理到员工，一定要有危
1机感和紧迫感，要有忧患意识。
人无远虑必有近忧。
日本和美国是世界上忧患意识最强的国家，也是世界上发展最好的国家。
日本是一个岛国，自然灾害频发，所以日本国民的忧患意识特别强，包括日本的文学作品也多数是以悲剧结局。
美国作为当今世界上最强大的国家，从政府到民众，忧患意识也非常强，凡是对美国国家利益有危险和潜在威胁的必须先除之而后安，比如伊拉克萨达姆、利比亚卡扎菲等等。
对于一个企业而言，最大的危机就是看不到危机。
目前公司技术骨干流失比较严重，后续骨干力量的培养严重不足。
干部管理上没有形成梯队建设，缺乏后备干部队伍。
在生产上，应付了事的思想仍然存在，研究疑难问题的深度不够，头痛医头脚痛医脚，缺乏长远考虑。
企业追求效益最大化，资本追求利益最大化，这是天经
地义的事情，无可厚非。
但是在利益面前，是只顾眼前、还
是胸怀长远，需要我们认真思考并好好把握。
公司管理层也应该有长远的规划和思路，某种程度上公司管理和居家过日子有相似之处。
即使做不到钟鼎玉食但起码的锅碗瓢盆应该齐全即使穿不上华衣锦服，但基本的背心裤衩应该满足。
眼前看，可能是多花了一些费用。
但是长远看，有利于
增强员工信心、提升公司形象。
这是最大的收获，因为对于
企业来讲，“很多东西可以失去，唯独员工的信心不可失去”。
2.稳定与改革
“以稳定求发展”，是公司第二个五年发展规划的总基
调。
所谓“稳定”，就是保持公司各项政策基本稳定，各项制度基本稳定，人员机构基本稳定，员工工资基本稳定，员工岗位基本稳定，进而保证公司生产经营有一个平稳较快的发展，保证公司大局的基本稳定。
所谓“发展”，就是首先力争把公司供热范围内和周边地区的新建楼盘纳入公司的供热范围，达到设备满负荷生产进而抓住政府实施节能减排、暖房子改造等机遇，尽可能扩大暖房子改造面积，对现有陈旧落后及高能耗、高污染的设备进行淘汰更新。
“发展”的另一层含义是要在加强管理、提高质量上有所进展，在改变“干与不干一个样，干好干坏一个样”上有所突破。
说到“稳定与发展”，很多人会想到革命、改革等等。
什么是“革命”，革命是指过去改朝换代的一种行为是社会矛盾激化的结果，往往通过暴力手段来实现。
我个人认为，革命不如改革，改革不如改良，改良不如改善，改善不如改正，改正不如修正。
3.干净与干事
身为总经，我经常告诫自己一定要做到八个字，那
就是“忠心良心、干净干事”。
所谓“忠心良心”既是对董事会、对老板的忠心更是对公司、对员工的忠心。
如果说忠心已经扎根于我的脑海，那么良心已经融入于我的血液。
不管是过去在政府机关当领导还是现在在企业做总经理或是将来赋闲在家我做人，做事不能超越内心深处的良心底线既不能苟且偷生地做人，更不能蝇营狗苟地做事。
“干净干事”，这是一个职业经理人必须具备的基本素
质。
作为公司总经理，不仅自己要做到“干净干事”，也要约束全体员工尤其是管理团队做到“干净干事”。
凡是为自己谋私利、拿回扣的，一经发现，立即走人，说啥都没用。
经营中非主观故意损失100万另当别论，但是如果把100元钱揣到自己腰包里，立即开除，没有任何商量的余地。
我希望我领导下的管理团队，董事会也好、老板也好，可以说我们能力水平差些，员工也好、客户也好，可以对我们有这样或那样的不同意见，但是绝不能让他们对我们在，“干净做人、干净做事”上有所质疑。
只要大家能异口同声地说一句“这个管理团队是一个两袖清风、干干净净的团队是一个有啥拼啥、没啥拼命的团队“，我心足矣。
只有无私的人才能讲真话，才敢讲真话。
世界上有两种
人不可救药，一种是不服从命令的，一种是惟命是从的。
对
于不服从命令的人好处理，最可恨、最可怕的就是那些惟命
是从的人。
实际上这样的人不仅在坑害事业，坑害自己，更
是在坑害老板。
任何一个单位、一个企业，高管阶层尤其是
老板，只有能听到真话，才能做出正确的决策，企业才能持
续发展。
因此，在一个企业里“不怕说错话，就怕不说话，最怕说假话”，我希望我们能够做到“真话不全说，假话全不说”。
今天，我在这里面对全体员工对自己提出约法三章
第一，坚决不收属下任何员工的礼品、礼金。
第二，坚决不收与公司有关联客户的礼品、礼金。
第三，坚决不允许我的亲属、朋友利用我的职务之便在
公司谋取利益。
也就是说，我该得的东西，光明正大的一点都不能少。
不该得的，不是我的，我一点都不要，这就是我做人的原则。
我今天把我的思路和想法公布于众，公开在阳光下，让
大家监督。
我坚信一个道理，任何见得了阳光的事情，都能够茁壮成长，任何见不得阳光的事，必然日渐萎缩，最终死掉。
“人间正道是沧桑，阳谋总比阴谋强”。
4.实干与空谈
“实干兴邦，空谈误国”。
企业不同于政府机关，一定要坚持做到“不图虚名、不务虚功，不出花点子，不摆花架子。
对问题不回避、不遮掩、不隐瞒，对成绩不张扬，不浮夸不宣传。
只做不说，多做少说，做完再说”。
什么叫本事做好本分之内的事就是本事。
每个单位、每个部门、每位员工，包括在座的各位高管，如果都把自己份内的事情做好，你就最有本事。
不能自己的事情没做好，老是对别人分管的事情指手划脚，不能遇到难事、苦事、累事，总是兜圈子绕弯子，轻描淡写，敷衍了事，而对好事、容易的事、出彩的事，就兴高采烈得揽到自己的身上。
5.制度与落实
现代企业管理制度包括三层管理模式
第一，初级的管理模式——用性格管理企业。
就是企业的领导层，董事长或是总经理，依靠自己的性格来管理企业。
领导高兴时就兴高采烈、眉飞色舞，这时不管谁来找办事都满口应承。
郁闷时就阴云密布、怒火中烧，这时下属或是来办事的人就会倒霉。
所以就出现了“踢猫效应”。
在心理学上“踢猫效应”是这样说的，某公司老板为了重整公司事务许诺自己将早到晚归。
事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。
这位老板愤怒之极回到办公室，为了转移别人的注意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。
销售经理挨训之后，气急败坏地走出老板办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。
秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。
接线员无可奈何垂头丧气地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。
儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。
人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递，由金字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最小的那一个元素，则成为最终的受害者。
这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者即“猫”是最弱小的群体，也是受气最多的群体因为也许会有多个渠道的怒气传递到他这里来。
这就是用性格来管理企业的典型范例。
这样的管理方式适合于企业发展初期，十几个人七八条枪，都是自己发小、亲朋好友，大家都了解老板的脾气秉性，说多了说少了，说深了说浅了，大家都能担待。
第二，中级的管理模式——用制度管理企业。
制度就是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则制度是管理者制订的，管理者必须带头遵守制度。
说白了制度就是规则，制度规定的是普遍性的问题，管理者要负责解决特殊性的问题。
第三，高级的管理模式——用文化管理企业。
企业文化是指企业在生产经营过程中，逐步形成的为全
体员工所认同、遵守，带有本企业特色的价值观念。
企业文化的真义是价值观，企业上下对此种价值观的认，同就会自然而然地形成一种思维、一种习惯、一种态度。
企业制度是一种硬手段，规范企业员工的行为，企业文化是一种软手段它使企业员工在潜移默化之中用相同的价值观看待世界。
企业文化更像一条纽带它引领企业上下向着共同的目标奋发。
需要说明的是企业文化是出不了效益的，而且要打造成型的企业文化体系不仅需要大量的人力、物力、财力还需要几代的努力。
纵观古今中外，只有那些百年以上的企业才能形成自己根深蒂固、独具特色的文化体系。
通过以上的分析，对于我们公司来说，要努力从两个方面打造企业管理模式，一个是管理制度，一个是企业文化。
制度就是那些已经明文规定的，大家一定要执行的，是不可更改的。
企业文化是精神层面上的东西，是大家共同认可的价值观。
对于我们公司来说，制度不是没有，恰恰相反的是制度很多、规定也很全，关键是怎样落实。
一项制度出台后如果不能落实，比没有这项制度更可怕。
因为如果没有这项制度，那么管理者就会重视并加强这方面的管理，而一旦有了制度却不落实，就会形成“破窗效应”。
一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破，一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。
而在一个很干净的地方，人们会不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾丝毫不觉得羞愧。
这就是“破窗效应”的表现。
任何一种不良现象的存在都在传递着一种信息，这种
信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看
起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤溃于蚁穴”的恶果。
所以制度再好，落实是关键，就像是一个人可以眼望天空也可以心在天外，但必须是脚踏实，制度落地是根本。
比如我们公司评选先进的问题，经了解以前都是各个部门自己上报，也没有名额的限制，公司最后研究几个算几个这就不是制度，而是“跟着感觉走”。
今年公司规定统一按照10%的比例，这就是制度。
关于制度，最典型的就是“分蛋糕理论”，这是美国人罗尔斯在《正义论》里提出的观点。
当两个或是两个以上的多人想共同享用一块蛋糕时怎样保证分的最公平，就是切蛋糕的人——即权利拥有者，不拿最大的，让大家都享有均等的份额，这就需要制定一个制度这个制度就是“切蛋糕者最后拿”。
在落实制度上就要敢于喊出“制度大于总裁”的口号
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