工程项目管理心得体会Word文档下载推荐.docx
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什么叫工程项目？
工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：
建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。
凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。
工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
什么叫工程项目管理？
工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。
2工程项目管理的职能
根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。
[3][2][1]
2.1计划
计划即对未来目标的设计、预安排。
计划是一种协调，可以被看做一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。
同时计划也是管理，计划过程实际上也是一个决策过程。
科学的计划应更多地反映项目项目的特殊性而不是普遍性，有效的计划应简单、有弹性、能平衡关系和资源的特性。
计划实施中应注意计划和实际情况的结合，注意执行中每一个细节的变化，灵活地而不是僵化地实施计划。
2.2组织
组织，作名词，指组织结构；
作动词，指资源整合。
在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上,通过部门分工、职责划分,明确职权,建立行之有效的规章制度,使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责,形成一个具有高效率的组织保证体系,以确保工程项目的各项目标的实现。
这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性,充分发挥每个管理者的工作能力和长处,以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。
面对多变的工程项目环境，组织必须有弹性，当环境变化时可以便利地对组织进行调整。
2.3控制
工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行,以及实施中的反馈和决策来实现的。
控制分事前主动控制、事中目标控制、事后补救控制。
目标控制是工程项目管理的核心内容，控制的目标是工程项目管理规划决策的目标。
目标控制就是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。
控制的过程是p（计划）d（实施）c（检查）a（纠偏）。
2.4协调
对工程项目的不同阶段、不同环节,与之有关的不同部门、不同层次之间,虽然都各有自己的管理内容和管理办法,但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方,须要有效的沟通和协调,而各种协调之中,人与人之间的协调又最为重要。
协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面,同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系,时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一,所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。
2.5指挥
指挥是管理的重要职能。
计划、组织、控制、协调等都需要强有力的指挥。
工程项目管理依靠团队，团队要有核心（项目经理），项目经理就要充分发挥其指挥职能。
把分散的信息集中起来，进行归纳过滤变成指挥意图；
用集中的意图统一管理者的步调，指导管理者的行动，集合管理力量，形成合力。
所以，指挥职能是管理的动力和灵魂，是其他职能无法取代的。
[4]
3工程项目管理的主要内容
人类社会在不断发展，从社会发展的经济形态和人类积累社会财富的主要方式来分析，我们今天的社会已经和正在进入项目导向型社会。
我们看到随着社会主导产业的转换，整个社会创造财富的手段也发生了根本的变化：
①农业社会——传统经济（封建式、短缺经济）——增产为主；
②工业社会——商品经济（民主式、规模经济）——增产与节约为主；
③信息社会——知识经济（创新式、科学发展）——创新为主。
社会从以增产作为创造社会财富的主导模式的农业社会和以增产和节约作为创造社会财富为主导模式的工业社会，发展到当今的信息社会。
而信息社会是一种创新的知识经济，主动地创造和运用知识去开展各种创新活动，成为了人们获得更多财富的主导模式，项目本身就是创造财富的活动。
根据其自身的特点和实际，工程项目管理主要内容有9个：
集成管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、时间/进度/工期管理、投资/费用/成本管理、质量管理，其中工期/进度/时间管理、投资/费用/成本管理、质量管理是9个管理内容的核心。
3.1集成管理
集成管理要考虑很全面，站在更高一个层次看项目，是综合性管理、全局性管理、内外结合的协调管理。
集成管理，是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。
集成管理就是利用项目管理的系统方法、模型、工具，全面考虑项目从启动到收尾全过程中各个参与方之间的动态关系，对项目相关资源进行系统整合，以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理模式。
在项目的定义阶段，项目的集成管理需要综合考虑项目的成本、工期、范围、风险等各方面的因素；
在项目计划阶段，项目的集成管理需要开展项目主要要素的集成计划和安排；
而在项目实施阶段的项目集成管理主要是开展对于项目变更的总体控制，这些都属于项目全面集成管理的范畴。
3.2范围管理
工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
即在满足工程项目使用功能的条件下，对项目应该包括哪些具体的工作进行定义和控制。
范围包括两方面的含义：
一是工程项目将要包括的性质和使用功能；
二是实施并完成该工程项目而必须做的具体工作。
由于工程项目划分为策划与决策阶段、准备阶段、实施阶段以及竣工验收和总结评价阶段，因此，范围管理在工程项目建设周期的各个阶段的内容是不同的。
工程项目范围管理的内容包括工程项目范围定义、项目范围确认和范围的变更控制。
工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围确认是项目业主正式接收项目工作成果的过程。
此过程要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查，保证正确地、满意地完成合同规定的全部工作。
工作[5]
范围变更控制系统规定了项目工作范围变更应遵循的程序，它包括书面工作、跟踪系统、以及批准变更所必需的批准层次。
3.3人力资源管理
人力资源管理也是一种协调。
项目是一次性、系统性、目标性、有组织的活动，由于项目的发展存在着不同的阶段，其过程中存在着变化因素，这就决定了项目的人力资源管理必须响应环境变化以及满足项目自身变化的要求，并随着项目的发展而有所不同。
项目对人员的需求体现了阶段性、临时性的特点，并且要求加入到项目的成员，必须具备相应的专业技能，保证加入后就能迅速发挥作用。
项目人力资源管理的目的是为了满足项目对人力资源的需求，通过人力资源计划、招聘、培训和绩效考核等方法向项目不断地提供合适人员并整合到项目中，为实现项目目标提供人力资源保障。
项目人力资源管理就是要将来自不同部门的临时人员组成一个充满生机、有战斗力的项目团队，项目的人力资源管理注重临时性、突发性、特殊性下的人员组织和整合。
项目人力资源管理的内容包括：
人力资源计划、人力资源招聘、人力资源培训和人力资源绩效考核。
[4]
3.4沟通管理
沟通是一种信息交流，信息的流通必须真实、及时、准确。
沟通的作用就是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。
沟通管理的过程有：
①沟通计划。
确定信息和项目相关人员的沟通需求，谁需要什么信息，他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。
②信息传播。
及时地使项目相关人员得到需要的信息。
③性能汇报。
收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。
④项目关闭。
产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。
项目管理是以人为本的管理。
为了充分发挥人的主观能动性，沟通十分重要。
一方面要充分发挥已有的正常沟通渠道、方式的作用，同时也要注重创新管理。
如领导者重视非正常渠道沟通作用，身体力行深入一线，在具体沟通方式上不拘一格，无论是“洋式”的问卷调查、恳谈会、酒会，还是中国式的“诸葛亮会”、“家庭访问”、“促膝谈心”、“意见箱”、“合理化建议活动”，只要符合实际，再加上巧妙组合，都是沟通管理。
3.5采购管理
项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务的完整的采办过程。
项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。
特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。
当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。
工程项目采购管理的过程有：
①采购规划。
识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。
需要考虑：
是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。
②招标规划。
将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。
招标规划涉及支持招[6]
标所需文件的编写。
③招标。
获得报价，投标，报盘或合适的方案。
招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。
④招标对象选择。
从潜在的买方中进行选择。
涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。
此过程往往比较复杂。
⑤合同管理。
⑥合同收尾。
完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。
3.6风险管理
人们的风险意识越来越强，风险是指由于可能发生的事件，造成实际结果与主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的产生。
工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
工程项目风险管理的过程有：
①风险管理计划。
确定风险管理活动，制定风险管理计划。
②风险辨识。
辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。
③定性风险分析。
对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。
④定量风险分析。
对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。
⑤风险响应计划。
风险相应措施包括：
避免、转移、减缓、接受。
⑥风险监控。
整个风险管理过程的监控。
3.7时间/进度/工期管理
质量保证，费用不变的情况下缩短后的工期称为合理工期。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
现代时间进度管理理论是20世纪80年代后发展起来的，这一理论在促使人们在关注对项目时点指标的管理（项目进度管理）的同时，开始关注项目时期性指标的管理（项目工期管理），并开始研究集成管理项目时间与项目成本的理论和方法。
【篇二：
工程项目管理心得体会】
工程项目管理心得体会
谈到工程项目管理，我们谈得最多的就是“三控三管一协调”，“三控”就是质量控制、进度控制、成本控制，“三管”就是安全管理、合同管理、信息管理，“一协调”就是关系协调。
任何项目管理，都是围绕“三控三管一协调”在开展工作。
一、工程投资控制
建筑作为一种特殊的商品，对一个企业和个人来说是绝对举足轻重的投资，也许是人生中最重要的消费之一。
在这极度发酵了的建筑行业中，一次性70年的土地转让费、建安费、市政设施及各种税费占了很大一部分，但对于建设单位来说，税费是他们所无法控制的，要想降低建房成本，从而价格上更有竞争力，就只能从自身的可控因素上想办法了。
从设计阶段降低造价
工程建设过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶段，过去往往将控制工程成本的重点放在后两个阶段上，将降低成本局限在降低工程的实物成本（即工程造价）上，而忽略了建筑物设计阶段在控制工程成本，降低建筑造价上所起的重要作用。
项目的决策及设计阶段，是工程投资控制的关键阶段，在项目决策之后，控制投资的关键在于科学的设计。
设计图纸一旦完成，项目的结构形式、装饰标准、材料设备选型等就确定了，项目投资额也基本确定了，因此，在确定中标方案后，建设企业仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见，进一步提高设计的经济性和合理性。
同时还需要在保证工程功能要求的前提下，挖掘设计人员的最大潜力。
在有限的资金条件下做出最优秀的设计。
限额设计并不是一味强调节省开支，而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益，少花钱，办好事。
搞好招标投标
招标是控制重要手段，实行工程建设从设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行
为，从而进一步规范建设市场。
招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式，是一个严肃的法律行为，它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通，还要了解法律、金融、经济、外贸等知识，因此必须由专门的人员来执行，否则容易产生法律纠纷，在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作：
1、招标文件的正确编写
因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是编制标底和投标企业报价的重要依据，而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用。
因此，招标文件内容直接关系到招标工作效果，也直接影响工程的投资。
在招标文件中应注意以下内容：
招标工程综合说明，招标方式及对分包单位的要求，钢材、木材、水泥等主要材料设备的供应方式，材料价差的处理办法，工程款项支付方式及预付款的百分比，对现行合同文本、内容需修改和增加的款项，投标须知，业主认为必须向承包商明确的问题等。
2、标底的合理性
标底反映的是建筑工程产品的价格，而不是市场行情价。
它主要根据现行的国家定额、费用、材料价格、设计工程量等规定计算出来的。
以施工能力作为标底，应该说是体现公平竞争原则，符合市场经济的基本规则。
但是我们的实际招标投标工程中，标底与建筑产品的价值背离程度太大。
究其原因，主要是由于编制标底时间紧，工作粗糙或编制人员素质低，工程量计算不准确，定额与材料价格选用不合理等。
因此编制标底必须给予足够的时间，同时必须由具有相应资质的单位编制。
3、投标报价的规范性
投标报价是施工企业对工程项目的自主定价，体现了企业的自主定价权。
企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基础上，反映的是企业的个别劳动时间和社会劳动时间的有机结合，投标报价应建立在此基础上。
同时，工程招标应体现统一量、指导价、竞争费这一基本指导原则，不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据，否则一旦中标，受损的不仅是承包商，业主的损失更大。
4、评标规则的公正性
评标定标是招标工程最关键的环节，要体现招标的公平合理，必须要有一个公正合理、科学先进、可靠性强的评标办法。
由于部分地区建筑市场的无序竞争，使得招、投标在评标过程中表现出的明显不规范性及不公正性能应加以杜绝。
加强施工前的投资控制工作
1、认真审查施工图
通过认真审图，对施工图纸中在技术、经济方面不合理部分和错、漏、碰、缺部分，向建设单位和设计单位提出意见和建议。
对大型工程、复杂工程和重要部位还应组织力量进行审图。
这样做可以达到以下效果：
（1）通过合理化建议改正施工图在技术、经济上的不合理或错误，这样不仅有利于保证工程质量，也有利于节约工程投资。
（2）通过合理化建议可使图纸中的错误清除在施工之前。
避免施工返工造成索赔事件发生。
（3）经过认真审图，各专业监理工程师全面熟悉图纸，便于以后的过程控制。
2、全面掌握现场情况
要全面了解工程的情况，包括各参建单位及组织机构，现场的地形地貌及地下情况、周围环境情况、临建布置情况、承包单位的人力、物力、财力等生产要素的情况等等，并做出进场调查报告。
虽然在施工过程中上述各种情况会有很多变化，但是全面了解和掌握原状况，对日后处理各参建方的经济关系问题，搞好投资控制都有圈较大好处。
3、认真审核施工组织设计（施工方案）和施工进度计划
审核施工组织设计和施工方案，不仅是保证工程质量和进度的重要措施，而且也有利于承包单位节约施工成本、有利于建设单位节约投资。
4、编制工程控制概算
由于当前许多工程是三边工程，施工招投标工作滞后于施工，这一点在我公司目前是一个比较突出的问题。
施工开始前往往只有双方草签的承包协议，其中涉及到的经济条款都是原则性内容。
针对这种情况，一方面应根据承包协议的有关条款签订一些具体的经济协议，作为今后承包合同文件的一部分，以利于施工期间投资控制的操作。
另一方面若承包单位不能事先报送工程预算，应要求施
工单位先于施工、编制工程控制概算。
这样，在审核承包单位申报的月完成工程量和工作量时，能够做到心中有数。
项目实施过程中的投资控制
施工单位与建设单位的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的建筑，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：
1.加强设计变更、现场签证的监督和管理
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。
设计变更及签证管理控制体系应明确：
操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。
同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
2.加强设备和材料的品质与价格管理
完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：
（1）自行采购
自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。
如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。
园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。
（2）总承包单位采购
建设单位对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。
（3）甲方限价承包单位采购
一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。
上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。
3.加强资金计划执行的监控
（1）资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。
（2）施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。
当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。
（3）资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。
结算阶段的成本控制
结算工作的突出特点是：
大量性、集中性、复杂性。
为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：
1.会议确认制
结算原则采用会议确认制。
通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。
2.二次复核、审计制
建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。
一方面，加强内部制约；
另一方面，减少工作失误。
具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。
3.奖惩制度
结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。
总之，建设开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工过程与结算阶段的严控。
尤其在目前地产形势不乐观的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得最大的利润。
【篇三：
现代项目管理心得体会】
过程装备与控制工程
班级：
过控10-4班
姓名：
彭正聪
学号：
2010302457
项目是由一组有起止日期、相互协调的受控活动组成的独特过程，过程的实施要达到规定的目标，要满足时间、费用、资源等约束条件限制。
项目的基本特征：
1、临时性（一次性）：
是指项目有确切的开
始时间与结束时间。
2、唯一性：
项目所涉及的某些内容是以前
没有做过的，也就是说这些内容是唯一
3、生命周期性：
实现“时间-成本-绩效”的优
化组合，是项目生命周期不同阶段所追求的永恒目标。
4、约束性：
人力、物力、资金、时间、信
息……任何项目都是在有限资源条件下进行的
5、冲突性：
人员、资源、权利、权力的协
调沟通。
工程项目：
指通过特定的工作或劳动建造某种“工程实体”的过程。
项目管理：
指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。
工程项目管理：
指自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
其核心是目标管理（质量目标、工期目标、费用目标）。
其内容①组织管理；
②费用管理；
③进度管理；
④质量管理；
⑤信息管理；
⑥风险管理；
⑦合同管理；
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