管理绩效指标定义表绩效考核管理表格汇编.docx
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管理绩效指标定义表绩效考核管理表格汇编
附录一：
考核指标定义表
附表1-1管理绩效指标定义表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
部门员工
管理情况
A
B
C
D
工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为
工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为
工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为，但情节较轻
工作安排非常不合理，工作完成很差，有重大违纪行为
部门管理
费用预算
和
成本控制
A
B
C
D
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比节省10%以上
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比相差<10%
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以下
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以上
附表1-2周边绩效指标定义表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
协助及时性
A
B
C
D
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
A
B
C
D
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附表1-3一般员工态度指标定义表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附表1-4员工能力指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
高
目标
低
应变能力：
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
高
目标
低
建立期望：
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理：
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力：
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
高
目标
低
解决问题的能力：
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性：
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率：
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织：
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
高
目标
低
客户服务
了解客户需求：
A
B
C
D
善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在
能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系
能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，
与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求
客户管理：
A
B
C
D
通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率
有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用
有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况
无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系
谈判能力：
A
B
C
D
较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功
谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧，致使谈判失败
市场开拓能力：
A
B
C
D
系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户
有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户
有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足
无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户
附录二：
业绩考核评分表设计及填表说明
（一）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核
1、考核维度
包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。
2、考核时间：
（1）元月1－10日完成绩效考核评分。
（2）元月1－15日完成数据的收集整理工作。
（3）元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
3、考核主体：
直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。
4、考核组织：
人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
考核表格
附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
绩
效
序号
指标
权重
目标
实际
得分
效益类
1
%
2
%
营运类
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
6
%
7
%
组织类
1
%
1
质量事故
%
2
安全事故
%
得分合计
100%
——
考核人
签字：
年月日
（二）部门部长
分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。
月度考核
（1）考核维度：
a、包括任务绩效、管理绩效。
b、不考核态度维度。
（2）考核时间：
月度考核在月度结束后5日内完成。
（3）考核主体：
直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。
（4）考核组织：
人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
考核表格
附表2-2-1部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
目标
实际
得分
A
B
C
D
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
6
%
7
%
8
%
管理
绩效30%
A＝20
B＝15
C＝10
D＝5
得分
1
部门员工管理情况
15%
——
2
部门管理费用预算和成本控制
15%
——
得分合计
100%
——
考核人
签字：
年月日
月度考核统计表
附表2-2-2部门部长考核统计表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
70%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
7（%）
8（%）
合计
A1＝
F1＝A1
管理绩效
30%
1（15%）
2（15%）
合计
A2＝
F2＝A2
月度总分＝F1＋F2
备注：
2、年度考核
（1）考核维度：
a、年终考核公司或事业部效益指标，以10%的权重进入年度考核中。
b、个人月度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。
c、年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。
d、考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。
（2）考核周期：
a、元月1－10日完成任务绩效、周边绩效考核。
b、元月1－15日完成数据的收集整理工作。
c、元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
（3）考核主体：
a、直接上级对任务绩效进行考核。
b、同级对周边绩效进行考核。
（4）考核组织
人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。
附表2-2-3部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
绩
效
任务
绩效30%
序号
指标
权重
目标
实际
得分
A
B
C
D
1
公司或事业部利润
5%
2
公司或事业部投资资本回报率
5%
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
6
%
得分合计
30%
——
考核人
签字：
年月日
附表2-2-4部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
考核人姓名
考核人部门
岗位
周
边
绩
效
10%
序号
指标
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
平均分
A＝6
B＝5
C＝3
D＝1
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
协助及
时性5%
2
服务质
量5%
考核人
签字：
年月日
备注：
1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；
2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。
年终考核统计表
附表2-2-5部门部长绩效考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效42%
A1（取月度平均分）
F1＝A1
管理绩效18%
A2（取月度平均分）
F2＝A2
任务绩效
30%
1（5%）
2（5%）
3（%）
4（%）
5（%）
合计
A3＝
F3＝A3
周边绩效10%
协助及时性5%
服务质量5%
合计
C1＝
F4＝C1
年度总分＝F1＋F2＋F3＋F4
备注：
（三）部门一般职员
分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。
月度考核
（1）考核维度：
a、包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
b、考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。
（2）考核周期：
月度考核在月度结束后5日内完成。
（3）考核主体：
直接上级对任务绩效、态度进行考核。
考核表格
附表2-3-1部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
绩
效
80%
任务
绩效80%
序号
指标
权重
目标
实际
得分
A
B
C
D
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
6
7
8
态度
20%
A＝6
B＝5
C＝3
D＝1
得分
1
积极性
5%
——
2
协作性
5%
——
3
责任心
5%
——
4
纪律性
5%
——
得分合计
100%
——
考核人
签字：
年月日
月度考核评分统计表
附表2-3-2部门一般职员考核统计表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
80%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
7（%）
8（%）
合计
A1＝
F1＝A1
态度
20%
积极性（5%）
协作性（5%）
责任心（5%）
纪律性（5%）
合计
A2＝
F2＝A2
月度总分＝F1＋F2
备注：
2、年度考核
（1）考核维度：
a、年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。
b、年终对周边绩效进行考核，以20%的权重进入年度考核中。
相关部门员工参与相互间的周边绩效考核
（2）考核周期：
a、元月1-10日完成周边绩效考核评分。
b、元月1－15日完成月度数据的收集整理工作。
c、元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
考核表格
附表2-3-3部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
考核人姓名
考核人部门
岗位
周
边
绩
效
10%
序号
指标
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
平均分
A＝14
B＝10
C＝6
D＝2
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
协助及时性5%
2
服务质量5%
考核人
签字：
年月日
备注：
1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及本部门）；
2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。
年度考核评分统计表
附表2-3-4部门一般职员绩效考核统计表（年度）
考核期间：
年月至年月
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
72%
A1＝（取月度平均分）
F1＝A1
态度
18%
A2
升级会员 