IBM战略成本管理驱动力全文文档格式.docx

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成本战略三大措施零部件标准化战略

上世纪90年代初，IBM面临严峻挑战，亏损几十亿美元。

产品的开发费用比率几乎是行业领先企业的两倍，产品上市时间为行业领先企业的两倍，材料、零部件的供应商数量众多，库存居高不下。

导致上述结果的一个重要原因就是产品和零部件的多样化。

为解决这个难题，IBM制定了明确的零部件标准化战略，进行了一系列的流程优化和变革，通过多年的持续努力，到2021年，IBM的标准部件比例达到59％，每年可节省几亿美金的成本。

高效的供应链体系

IBM通过例如直接采购，减少中间代理环节，降低所采购的原材料成本；

通过采取集中采购制度，由总部或区域采购中心实行统一采购，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势；

通过辅导供应商减低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行现场考察和质询，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，改进其自身的供应链体系的运作，使他们同IBM站在同样的角度致力于降低产品成本。

IBM大中华区制造事业部总经理李雅弼曾说，IBM从上个世纪80年代末步入困难时期，20多年来能走出困境并重新取得竞争优势，对供应链进行的更新变革是很重要的因素，通过跨部门的融合，优化供应链的变革显著提高了生产率，IBM自己开发了多个ERP系统，从端对端到跨部门、跨工厂运作，使整体成本大幅度的下降，客户满意度则从96%上升到99%；

库存降低到20年来的最低水平；

需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；

销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；

增强了运营的灵活性和执行能力。

基础服务外包战略

IBM为降低劳动力成本外迁部分白领岗位，把一些软件设计等高薪工作岗位转移

到印度等发展中国家，以降低公司劳动力成本。

印度有大量优秀的软件工程师，而且薪水只相当于美国同样岗位的大约1/5。

此外，以IBM对工厂成本管理为例。

IBM首先要求在生产制造过程中努力降低生产线物料损失率；

切实控制和降低报废率，高姿态地坚决制止浪费的发生。

采取各种措施，想方设法提高产品一次成功制造通过率。

其次，密切关注生产效率的提高；

消除各种影响运营效率的环节和因素，特别重视以供应链为核心来推动生产效率的不断提高。

例如，通过设备的更新换代和技术/工艺的改进，确保机器产出率的稳定和提高；

通过对备件的严格的管理和控制，降低整体的运行成本；

通过推行6西格码/TQM项目对质量成本实行大幅度的削减；

通过对厂房设施的合理配置达到资产的充分利用等节约成本的做法。

战略成本分析三大重点

价值链分析

IBM特别注重进行价值链（valuechain）分析，一个企业本身和其所处的商业环境构成了一个企业生态系统，企业与其供应商、供应商与他自己的上游供应商，企业与客户，客户与下一级的客户等，就像自然界中的生物链一样，相互竞争，相互依赖（见图1）。

因此，在进行竞争分析和成本决策时，管理者必须关注产品整个价值链中的所有成本。

通过对价值链的分析，确定成本战略的方向，可以很明显地看到业务活动之间的内在联系，因此可以通过提高管理创新和流程改进，利用各种技术手段努力降低成本，为企业获得成本优势和竞争优势提供条件。

财务部门在成本核算和处理成本信息时，也相应的从单纯核算生产经营成本，转向记录和核算整个价值链的成本，与处于同一价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求大家的共赢和各自的最大收益。

把影响产品成本的所有环节，从项目策划、市场调查、产品设计、原料选择、供应商资源、生产制造、市场营销、物流到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的分析，对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个价值链中最大化。

成本动因分析

在价值链分析的基础上进一步进行成本动因（CostDriver）分析，除原材料、人工、制造费用等项目是构成成本的主要因素外，产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构、企业规模、地理位置、产品的复杂性、厂房的规划布局、生产线的布局、制造工艺流程、存货的内部流转路线及公司的管理制度和企业文化等都会对产品成本产生很大的影响；

透过成本动因的分析，合理安排企业资源，重新规划价值链，找到可以取得相对成本地位或相对竞争优势的成本战略。

竞争对手分析

身处竞争非常激烈的制造业，IBM特别重视对竞争对手的成本分析和建立标率制度（Benchmarking）。

不断寻找自己与竞争对手之间的差距，想方设法了解或估算竞争对手的各项成本指标，找出竞争对手的主要资源提供渠道和技术来源，了解竞争对手的主要供应商情况以及他们给竞争对手提供材料和原器件的成本结构；

分析竞争对手的人员结构和人力资源成本及其组织运作方式和效率情况；

评估竞争对手的设备配置及其生产能力；

分析竞争对手的工艺流程等等。

在获得了足够充分的竞争对手的成本信息后，估计和计算竞争对手的成本结构，并将这些成本信息作为成本控制参考的标杆（benchmark），通过各种控制措施，改进自己的成本管理体系，不断的接近和超越这个标杆。

先进的技术解决手段

应用最先进的信息处理系统（ERP）

在日常的成本管理过程中，高度集成的信息管理系统可以使公司迅速掌握生产、制造、销售、库存情况，根据不断变化的市场需求趋势做出快速反应，还可以在此基础上减少库存风险、加速资金周转、降低成本和提高资源使用效率。

应用SWOT分析法

在进行成本战略管理时还有一个很好的管理工具可以利用，就是进行成本战略的优势、劣势、机会、威胁（SWOT）分析，将企业外部环境分析和内部资源分析结合起来，为企业制订战略措施，利用机会发挥优势、克服弱点回避风险。

目标成本规划

也叫“成本企划”（TargetCosting），即在设计阶段就设定目标成本，有资料显示，从产品整个生命周期来看，大约85%～90%的成本在设计阶段就已经确定下来，因此IBM就利用成本企划，通过各种方法不断地改进产品设计与制造工艺，使设计阶段的产品目标成本合理化并保证其可执行。

在充分运用各种先进技术的基础上，IBM的管理手段和管理艺术显得如鱼得水，游刃有余。

以下展示了IBM在成本管理创新上的一些特色。

成本管理具体步骤

图２清晰地展示了IBM成本管理的过程。

１.价值链分析在这一阶段，IBM对内部资源和外部环境的考察和分析，运用SWOT法对企业的强项、弱点、机会、威胁进行了详细的分析。

2.战略规划在对环境分析的基础上确定成本管理的目标，为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略实施与控制按实施计划中的要求与进度进行，确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。

企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。

4.战略业绩计量与评价包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。

在这一环节IBM将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

成本“软”管理

在战略成本管理上，IBM的领先之处体现在其制定的明确的成本控制项目愿景目标和行动计划上。

通过价值链分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析和与标杆企业的比较，分析自身存在的问题，通过资源组合和机会排序，明确地阐述成本控制的愿景、目标、行动计划和具体执行的路线图。

在观念和文化的“软”管理是支撑IBM成本战略的灵魂。

管理团队的参与和承诺

IBM所有管理者都对成本负有不可推卸的责任，对品质、成本、效率负责是IBM对经理人员的基本要求和考核重点。

在管理机构上，IBM是通过战略成本管理中心将它的管理思路“落地”的。

该中心的基础和核心工作是明确成本责任，授权不同级别和不同业务领域的经理层对不同的成本项目承担的责任，并由财务部的成本控制专家协调和组织成立跨部门的公司层面的成本控制机构，对成本减低目标承担资源协调、项目推动、提供技术支持和流程改进等工作。

这个跨部门的成本控制机构主要由设计、采购、计划、销售等相关部门关键工程师组成，通过定期讨论和汇报工作推进成本管理。

产品生命周期成本观念

关注成本控制的对象是产品整个生命周期的成本。

既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务和产品更新换代问题；

既要重视与上游供应商的关系，也要重视与客户、消费者、经销商的联系，在进行成本管理和成本控制时要从产品的整个生命周期（包括开发、设计、生产、销售、服务等）来思考问题和安排资源，不能仅仅把成本控制局限在对生产过程中的人、财、物等资源的消耗以及期间费用支出的控制，不能只关注产品投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的资源安排。

成本管理不能局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；

向后延伸到顾客的使用、维修及处置。

按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。

对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

成本文化

追求卓越、持续改进和优化的成本管理变革观念是IBM成本文化的亮点。

IBM通过各种方式培养员工的成本控制意识和引导员工建立降低成本的主动性，使每一个员工都参与到企业共同的成本控制目标中去，使每一个职工都知道：

成本是每个业务环节耗费累计的结果，成本是每位员工的职责，成本是可以控制的，成本管理需要团队的共同参与，并在业务经营过程中时刻注意控制成本。

此外，还对日常费用进行严格的控制，力求节俭，几乎不放过任何费用开支项目和细小环节。

成本管理“硬”道理全方位业绩考核

很多企业由于角色的定位和业务范围的局限，或者业绩考核的错误导向，财务部门在定位成本管理的工作目标时，通常追求最大限度地削减成本，避免各种开支的发生以片面追求完成利润目标或利润数字的最大化，在进行成本管理时，过于强调财务会计方面的信息而忽视了许多非常重要但目前财务无法计量和考核的信息。

而在IBM客户满意度、供应链速度、与供应商的战略合作、技术创新等都是业绩考核的内容，最大限度地避免企业陷入一个短期成本削减而非长期的战略成本规划的误区。

令行禁止的执行力

做到令行禁止，是企业进行成本管理的基础和前提。

成本管理和费用控制与商业环境的紧密结合，公司的对流程的严格执行和遵守，战略规划和资源安排的缜密分析和讨论是IBM管理成功的关键。

例如在发生特殊情况时，会由CEO和CFO联合发布命令，对某几项成本项目或费用实行严格的审批管理和控制，每季度财务报表公布后，如果你所在事业部或业务单元业绩不好，特别是发生了亏损，那么紧接着马上就会看到管理层采取的措施，一般都会伴随有费用控制方面的行动，立即停止某项活动，例如暂时不更换新电脑，不新增人员或立即缩减某几项开支，减少国际出差等。

超强时间观念

IBM特别注重追求快的反应速度，认为提高运营效率是减低成本的最有效手段。

对此彼得・德鲁克有过独特的论断，“成本的衡量单位只能是时间。

”企业的运作就是通过人的业务行为，运用适当的手段和工具对基础资源进行的时间价值的积累过程，任何业务活动都表现为一定的时间的耗费，减少这部分时间就是表现为效率的提高，就能在相同时间内创造相同的价值，这种时间耗费就表现为成本，提高了效率就相当于减少了成本，这样看来，要降低企业的总体运营成本，既要减少资金、材料和人力资源等的耗费，更为重要的是要提高运作效率，节约时间资源。

提高效率要从企业的整个价值链的各个环节入手，要减低从产品的开发设计、采购、物流、服务、定单处理、交货到行政管理、货款回收等所有环节的时间耗费。

在IBM时间要求是“刚性”的。

成本管理实质

菲利普・克劳斯比说：

“制造业将20%以上的营业收入花在做错产品的重新修补上，服务业则把35%以上的运营成本花在做错了事又重新做上面。

如果你以质量为中心来合理安排工作，追求第一时间就把事情做对，成本就会被自行控制住。

”成本的实质不是成本项目，也不是成本数字，是人的业务活动行为后果的经济表现。

成本的真正动因是公司员工的日常生产、经营和管理行为。

成本控制的关键是关注人们的业务行为以及业务行为带来的后果，是每位管理者和员工都对自己的行为负责，让自己的业务行为理性化、科学化。

成本控制的具体工作措施就是：

成本开支的项目化、对象化；

成本责任的岗位化、具体化，业务行为的标准化、理性化。

因此，从企业伦理的角度看，成本首先是一种责任。

用最少的耗费把事情做好是一种能力，也是一种责任。

因此，成本领先战略不只是用来作为产品竞争、市场竞争才有用，在工作安排和方案选择中也适用。

第二，成本控制是一种技术。

第三，成本是一种标准。

行业平均成本是企业必须达到的基本底线，否则就无法参与社会竞争。

第四，成本是追求卓越的一种表现。

（XX旭东为《财务经理人》XX（XX.省略）高级顾问）