领导管理技能怎样提升你的领导能力.docx
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领导管理技能怎样提升你的领导能力
而今迈步从头跃
—怎样提升你的领导能力
第一章
员工心目在中的领导
一、领导的自我评价：
许多经理都认为自己是一个称职的领导，也就是常说的自我感觉良好，这种认识的来源很大部分来自与工作时间的长短、辛苦程度等，而很少有人把团队建设、人力资源开发、经济价值的创造等列入自我绩效考核，就是有把绩效列入自我考核的，也经常把大集体、大团队的业绩和小集体、小团队的业绩混淆于一体，使自己不能够正确的认识自己，与上级下级对其的评价形成一定的对立，那么员工心目中的领导到底是怎样的呢？
二、员工心目中的领导：
专家在企业中的调查结果表明：
无论在哪里或在什么时候进行
调查，也无论什么职业，60％至75％的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司！
在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60％至75％，德国人估计过去10年里至少50％的高级主管是失败的！
在对一家航空公司进行调查时发现：
不称职的管理者占到
50％，报告显示，最普遍的两种抱怨是：
——低层管理者不愿履行权威（20％），不愿面对冲突，缺乏自信。
——管理者欺压下属（60％），如工作方法简单粗暴，视下属为愚人，这种例子数不胜数。
那么现在就出现了一个问题，一是领导自我感觉良好，二是事实证明在发达国家企业领导不称职的就达到60％－70％，而我们现在的领导很多人就是根本没有很高的专业知识，以及管理技能，仅凭的就是那么一点经验，那么我们的领导不合格率应该是多少呢？
这就是一高一低的现象，自我评价高，员工评价低。
三、企业寿命看领导功过？
世界500强的寿命为40年，中国企业寿命仅8年，大部分企业死于10岁左右。
我们所知的内地，本地知名企业昙花一现的又有多少？
如果说领导大多是合格的话，企业为什么寿命那么短？
如果说我们的领导是合格的话，那么我们为什么老是在
重复做已经做过的事？
如果说我们的领导事合格的话，为什么所有的高层一直在解决一些低级的问题呢？
不合格的管理者是企业的包袱，甚至是祸根，他们的破坏力我认为不亚于炸弹、战争，他带来了人力资源的浪费、流失、带来了效益的滑坡、效率的低下、带来了管理的混乱、带来贪污腐败，最终带来了企业的倒闭、破产。
有的领导会说我可是认真工作的呀，也许是，但认真的工作只是一种愿意，他不代表结果，也代表不了他所辖的团队的精神和意愿，那么领导们的路在何方呢？
第二章
领导着欠缺什么
一、推力、拉力
首先我们讲一讲企业的两种作用力，作用力有二个：
一个推，一个是拉：
推力的产生要靠组织、人才、管理、执行等多种因素来完成，规纳在一起就是：
规则、体系、制度并配以层层的指标考核，考核是为了贯穿落实各项指标，其意义在于发现大家的成绩，帮助其完成任务，使其工作更加规范化、职业化，建立制度、规则、体系，是从人治到法治的一个转变，从杂乱无章、争议纷纷的人管人中解放出来。
制度的制定不在于多。
而在于实用，应能涵盖主要问题，具体为简单可操作。
制度要涉及一些人的利益，敢于得罪人，要得到70—80％的员工，也就是大多数人的认可。
同时可根据本部门的实际状况制定出适合本部门员工的部门制度，在国家范围内叫地方法，有了以上规则、体系、制度的建立，有了层层的指标考核，才能使员工有目标感、有职责感、有压力感和动力感。
拉力主要体现在领导风格和个人魅力，这就要求领导成为员工的楷模，成为员工的学习榜样，甚至成为员工的偶像，以次来建立以领导为核心的团队、以此来丰富企业文化。
好的企业与差的区别在于文化（精神），要有宗教式的文化，要有魔力性，但这种企业文化一定要是积极的，要向旗帜一样鲜明，好的企业文化，你从踏入企业大门的那一刹就能感觉的出来，它像春风、它像鲜花、它像阳光、它能营造出一个好的经营、学习、生活、工作环境，它能营造出一个欣欣向荣，团结互助、比学赶超的气氛，因此推力、拉力、企业文化的感召力将市领导必须建立和丰富的。
二、领导者与管理者的区别
很多人非常难以把领导着与管理者区别分开，我认为它有一定的共性，同时也有一定的异性。
管理者要熟知组织、计划、指导、控制的四大管理特征。
领导者应具备：
技术技能、人际关系技能和概念技能。
这三种技能，在工作中、组织中的每一个人，不管他的地位和职能如何都需要大的执行能力来保证效率，不同层级的领导，在能力上的要求也有所不同。
请看技能层次对照图。
A技术技能B人际关系技能C思维概念技能
↓↓↓
低层中层高层
也就是说领导低层应具备较高的技术技能，对员工要有很好的指导性与示范性。
人技关系的技能在管理中层中是非常重要的，具体体现为协调力和亲和力。
思维概念技能也就是说宏观调整、战略抉择，这是高层和管理高层所必备的技能。
大家明白了领导着的三大技能，你认为你哪方面的技能更加突出，你又适合于进行哪一个层次的领导呢？
三、领导与管理的区别
管理者注重效率，领导者要求结果；
管理者接受现状，领导者强调发展；
管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人；
管理者依靠控制，领导者培养信任；
管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；
管理者着眼与短期，领导者放眼与长期；
管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；
管理者接受现状，领导者向现状挑战；
管理者是复制，领导者是原创；
管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；
管理者动用职位权利，领导者展现个人魅力；
管理者避免不确定性，领导勇于冒险；
管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；
管理者注重方法，领导者重视方向；
管理者与领导者最明显的区别是，管理是要人做，领导是他要做。
管理者与领导者是有区别的，同时领导者与领导者也是有区别的，好的领导者会用人、用死人，不好的领导者不会用人、用跑人。
我想大家通过以上对比，会明白一些道理，同时对用死人和用跑人会有更多的感触。
管理者曾是白领阶层自豪的代名词，可为什么现在又遭到如此之大的非议呢？
我认为问题可能出在“者”上，管理是不可以不要的，而“者”也就是管理的人，和领导的人在工作动机与行为方式上存在很多差异，一个是“控制人窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）一个是“解放人以及思想，使人处在阳光之中”难怪乎出现了一个声音：
让管理者走开！
小结：
领导者一个影响的过程，它是一种影响他人或群体实现目的能力。
第三章
新型领导角色的转变
一、变迁
A：
从策略者到：
远景描绘者；
B：
从指挥者到：
说书者；
C：
从系统构建者到：
变革者、服务者；
A类的转变我认为是从制定策略转变为一个具体景象的描绘者，描绘出一个直观的、色彩斑斓的效果实景来让员工能够直观地看到企业和他们的未来。
B类从指挥者到说书者的转变应该是一个美丽的转变，也应该是上章所讲到的管理者和领导者的行为方式的具体对比表现，从高高在上，一下溶入于员工之中，把生硬的指挥化为平和的讲说，从威严到亲和，一下就跃过了领导与员工中的种种障碍，拉近了距离。
C类从系统到构建者到变革者、服务者，我认为这不是在拆掉我们辛辛苦苦搭建的房屋，这应该是一种完善，付与它更多的生命力，而通过对这个生命体的服务，将会是这个建筑更加完善和完美。
二、四识
所谓的四识也就是指：
知识、见识、胆识、和远识，这是领导所必须拥有的要素。
三、领导的特质：
A、要有远见：
要有目标感，要为自己和下属设定目标，用目标去导航，否则我们很容易想象到让一个瞎子领导一群瞎子应是一个什么样的状况。
B、要有热情，要用热情去感染人，唤发热情、点燃热情，让给你接触的人都被你的热情感染、点燃，使你的团队真正成为一个充满热情的团队。
四、怎样利用权利
首先讲一下权利的构成
·强制性权利
·奖赏性权利
·法定性权利
·专家性权利
·参照性权利
权利有以上五种权利构成，然后可把其分为两大权利组成体。
A、职位权利：
包括强制性，奖赏性、法定性权利。
B、个人权利：
包括专家权利，参照性权利。
A类权利属于职位性的权利，随职位在而在，随职位消失而
消失，过度使用此类权利，会造成霸道粗暴的工作方式，也会造成下属的抵触情绪和不满。
B类权利属于个人权利，是自内而外的、是永远伴随着自己的。
在我们使用A、B类权利的时候，其具体五项一定要合理利用。
过多使用强制性权利会产生惩罚性后果。
过多的奖赏会使激励变得平常、无推动力等。
专家性权利主要是指专业技术性。
参照性权利指领导个人魅力。
因此我们要合理利用A类权利，大力开发B类权利，让自己的专业技能更加突出，让自己成为拥有明星魅力的领导者。
建议：
领导初期阶段要建立职位权利基础，在地位牢固时要建立个人权利，要想提升自己，其业务、思维、绩效、风格都必须要达到一个新的高度。
五、权力的关键：
依赖
你所拥有的优势资源必须是稀缺的，且不可代替的，那么人们对于你的依赖将会增加，稀缺就等于权利，你依赖谁，那么谁就拥有权力。
六、权力的运用：
权术
●合理化●友情●结盟●谈判●硬性指标●高层权威●规范约束。
七、领导者，你的绩效从哪来？
（领导者）
领导者绩效=（下属）
（环境）
从上可以看出领导者的绩效是通过领导者本人、下属、环境来实现完成的，你感觉你欠缺哪一项呢？
明确的讲，三条是缺一而不可的。
八、那么我们怎样获得绩效呢？
1、提高自己
2、培训下属
3、改变、营造好的企业环境
小结：
新型领导角色的转变，首先是自我的转变和提成，没有自我的提成，很难讲你能提高下属、营造环境，因此阻碍你发展的人就是你自己。
第四章
人才经营
一、人才分类
人财人在人灾
人财占企业人数的20％、人在占企业人数的60％、人灾占
企业人数的20％
以上可以看出20％的人财、60％的人在、20％人灾就是企业员工的构成。
1、人财是企业的骨干力量，责任心强、工作能力强、有热情、他们不但自己在做工作、并且带动大家、感染大家都来认真的工作，正是这20％的人财支撑了企业，创造了80％的成果。
2、人在占总人数的60％，他们都能坚持守在工作岗位、不旷工、不脱岗、甚至不迟到，也就是说点名、查岗都在，简称人在。
但这部分人，工作没有热情，像钟表一样拨拨转转，他们只做属于自己的事情，并且只能完成本职工作的40％--80％。
3、人灾占总人数的20％，这种人是消极的人群，对企业来讲这类人是灾难性的，他们不但不做事情，做不好事情，还在影响大家做事情，总是在讲自己的成绩，推过揽功，企业好象总是欠他的，这部分人大都是有背景的、有资力的、负面影响极大，直接影响了大家的工作情绪。
通过以上分类可以得出一个结论，人财越多，企业的效益越好、效率越高。
反之……因此怎样经营人才，是摆在领导面前的大问题，企业流失的大多是人财，人灾是赶都赶不走的，人灾是客观存在的，如何让比例向我们希望的方向倾斜，这就是领导的工作重心。
二、领导的分类
干部看部砍部
简单的讲干活的人叫干部、人在叫看部、人灾叫砍部；由此
可以看出，企业内部自下而上，都存在人财、人在、人灾的现象，所以应该有指标、有目标、用具体的东西来进行层层考核，末位的就是要淘汰、砍部就是要坚决砍掉！
这也就象我们在第二章所讲的，在制定制度的时候，要敢于触动这些人利益，只有打掉这些人的利益，企业才能获得利益，大家才有一个洁净的工作环境。
三、人才流失所带来的损失
直接损失间接损失
1、直接损失
人才的流失直接的就是经济损失，一年以上工龄的直接损失
为1---X万，因为从每一名员工来到企业，都要受到不断的培训、从不会到会、从无知到有知，企业是付出很大的精力和财力的。
2、间接损失
人才流失造成了人才短缺，三种人的比例失调，并对未离开
企业的员工造成了负面影响，这部人离开企业后，一般情况下都会到企业的竞争对手那里去工作，等于我们在给竞争对手免费的、亏本的培训人员，这部人往往会带走经营管理信息，甚至是机密，无论他们在其它企业干的如何、待遇如何，他都会向原在企业的同事吹嘘自己怎么样、怎么样，来进行负面宣传，使现有员工士气受到打击，造成思想、工作连续性中断、造成客人不满、因此人才流失的间接损失是不可估量的。
四、领导对人才流失应负什么样的责任？
人才流失的严重性是显而易见的，做为领导不仅要会招人，
重要的是育人、用人、留人。
自愿出走的、大多是人财，人灾是不会走的，也就是说流失的是金子、留下的是……兵走了，还不太可怕“兵走走一个、将走走一窝”，因此领导对人才流失是要负完全责任。
（指不正常流失）因为你根本不了解你的员工，你不知道你在员工心目中的形象是什么；也就是说，你不知道自己是不是一个合格的领导，你不明白领导者与管理者的区别，你不能正确的使用权利……
第五章
一、人才识别的两个尺度
工作能力工作意愿
1、工作能力：
个人或团队为完成目标或任务而具备的知
识，技能和经验。
2、工作意愿：
个人或团队为完成目标或任务而表现出来
的信心和专心度。
工作能力反映了人的工作成熟度。
能力并非先天的，而是通过培训、指导、支持、实践所发
展积累出来的。
工作意愿其中包含两项：
信心、动机。
信心：
人们在无监督状态下能达到目标的坚定信念。
动机：
达到目标所发展的兴趣、热忱，具体的讲，动机是从需求而来的。
比如：
生存、安全、尊重、自我实现、归属感等等。
3、下属能完成任务吗？
（能力）
任务或目标
（意愿）
因此任务是否能够完成取决于他的工作能力和工作动机。
二、员工发展的四个阶段
D1、敢做、想做、不会做；
D2、既不想做，也不会做；
D3、有一定能力、信心不足；
D4、想做，也会做好；
注解：
D1、阶段●大多数面临新的工作都非常热心。
●较具工作
动机，面临新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）。
●自信心过强，甚至言过其实●D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始。
D2、●动机和信心呈降低趋势，●通过学习知道了不足。
●期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低。
●幻想破灭降低了下属对工作的投入。
D3、●具备了较强的工作能力，并在熟悉的范围内能有效
的完成任务。
●遇到挑战性目标时，仍缺少独立完成工作之信心
●呈现出变动的工作意愿。
D4、●在工作能力上已能独当一面，有强烈的动机和信心，
独立完成工作。
●唯一需要知道的是工作目标。
D1阶段发展后（3-5个月）能力有所提高，但现实使其自知不足、意愿降低、自信心受挫、甚至想到了辞职。
这时候属工作能力低、工作意愿低的双低阶段，也是效率低下，辞职的高发阶段。
三、领导者每天做什么？
D1---D4阶段员工出现了不同工作能力和意愿方面的变化，那么领导又该怎么做呢？
1、领导的四种行为
S1、指挥性行为
S2、教练性行为
S3、支持性行为
S4、授权性行为
S1领导风格-——指挥型
●是一种单项沟通——建立结构
●明确告知下属工作过程及步骤——组织
●严格监督——教
●领导者是决定者，能决定问题的人——监督
S1指挥性行为对企业发展的初期、非常时期、变革时期，
非常重要。
适合人群D1。
S1——D1要帮助他发现问题，指出他的职责，告诉他该怎
么做，怎么样学习，要对下属的工作结果负责任。
S2领导风格——教练型
●领导行为方式是命令与支持并重——确认下属的问题。
●领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的
想法——设定下属的目标
●决策控制权掌握在领导手中——说明决策的理由并征求
下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意。
●对员工好的行为给予赞赏——支持和赞美下属的态度、
热忱和进步。
●提供工作表现好坏的反馈——由领导者做最后决策，继
续指导任务的完成。
S2适合人群D2，通过指挥与支持提升下属的技能，提高其
状态，能力不足通过指挥提高，意愿、信心不足进行支持、激励。
S3领导风格——支持式
●领导方式是多支持、少指导——让下属参与确认问题与
设定目标。
●决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，
与下属共同决定——多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任。
●帮助下属制定个人的职业发展计划——必要时领导提
供资源、意见和保证。
●认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件—领
导与下属共同参与决策的指定，分享决策权。
S3支持式的特点是支持多、命令少，大家共同来做决策，领导也是团队中心的一员。
S3适合人群D3。
D3的特点是能力有，意愿、信心不足，这就需要用支持来提升其意愿。
S4领导风格——授权式
●领导方式是少支持，少指导——与下属共同界定问题、
共定目标。
●决策过程委托下属去完成—－让下属自行发展行动计
划，自己决策。
●明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
—－就下属的贡献予以肯定和奖励。
●允许下属承担风险和进行变革——定期地检查和跟踪绩
效。
S4的特点是少支持、少指挥的双低标准，此时的下属工作
能力、工作意愿属双高阶段，过多的指挥会影响其更好的工作，更多的激励会造成负激励效果。
S4适合人群D4。
能力强、意愿强——少指挥、少激励
S1——S4是四种不同的领导风格，但它有其共同性：
●设定目标●注意观察并跟踪绩效●给予反馈。
S1——S4的不同点是：
●我来做决定●我们谈一谈由我来做决定●我们共同决定
●你来做决定。
小结：
S1——S4四种领导风格要准确地针对D1——D4阶段的人
群，企业发展不同的阶段，下属不同的变化，要选用S1——S4不同的领导方式，错误地使用领导风格其结果一定是失败的，长期错误使用其后果将是灾难性，
如我们经常会告诉下属该做的工作（像S1那样）然后，放
手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟D4状态，否则后果不堪设想。
果然下属的绩效不如预期，主管仍像S1苛责下属、追查错源甚至开除下属、结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒。
使用S1——S4要像医生诊断病人一样，一定要对症下药，
才能药到病除。
案例一
刘峰是一位药品质量检测专家。
在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。
他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。
最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队地领导者。
该质量团队包含十多位质量检测方面地技术人员，刘峰地职责是担任团队领导人和教练的角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多得生产知识。
请列出刘峰得工作准备状态
知识（做什么和为什么）
技巧（如何做）
经验（曾经做过）
能力状态是口能口不能
动机（想做）
自信心（相信能做好）
意愿状态是口愿意并自信口不愿、不安
案例二
李慧是一位信息与技术安全专员。
三年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障。
其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障，截止目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作记录而自豪，并对这份工作充满热情。
现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发E-mail和打电话进行监控。
虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。
她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。
请列出李慧的工作准备状态
知识（做什么和为什么）
技巧（如何做）
经验（曾经做过）
能力状态是口能口不能
动机（想做）
自信心（相信能做好）
意愿状态是口愿意并自信口不愿、不安
案例三
唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了三年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到1.2％，而公司要求的损耗标准是0.8％以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在0.7％，并连续两年维持在该水平。
现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在0.5％以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。
而唐纳则着手开始两方面的工作：
他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。
唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。
请列出唐纳的工作准备状态
知识（做什么和为什么）
技巧（如何做）
经验（曾经做过）
能力状态是口能口不能
动机（想做）
自信心（相信能做好）
意愿状态是口愿意并自信口不愿、不安
彼得个案
彼得做测试工程师已经10年了，公司的一般半产品都要经过他的手才会发给客户，虽然有时需要加班，但他对自己做为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。
他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。
彼得作为测试工程师的发展阶段是
彼得作为测试工程师的工作绩效是（高、低）。
最近，生产扩容了，更多的测试工程师来应聘来了，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理。
他从来没有管理过一个小组，彼得依旧工作在生产线上亲自测试产品。
他的老板决定跟他谈一谈。
在会上，老板告诉他要对新的工程师进行培训，以便让他们尽快独立工作，彼得表示同意。
彼得作为小组经理的发展阶段
在彼得被提升为小组经理时，他需要从他的老板那里得到什么？
彼得作为小组经理得工作绩效（高、低）。
不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉他，由于产品不能适当地进行测试，产品下不了生产线。
许多次，彼得不得不工作到深夜。
你认为彼得的角色转换成功了吗？
问题出在哪里？
如果你是彼得的老板，你将如何做？
案例学习：
鹰的培训课程
一个空气清新、有风的早晨，一只老鹰和两只幼鹰从高山上相对安全的巢中俯视广阔的内陆平原。
今天是一个特殊的日子，两只小鹰将开始学习飞翔的第一课，他们怀着焦虑和紧张的心情等待着强壮骄傲的老鹰。
老鹰尊敬和钦佩地凝视着平原上空的一队海鸥，它们正在表演着优美的飞翔（飞向海湾）。
老鹰默默地把注意力移向三个徘徊在岸上的水牛和下面沼泽地里发出微弱尖叫的几只水鸟。
巢里充满了自豪和希望的气氛。
老鹰平静地转向小鹰说：
“你们可能已经意识到今天要学习飞行了。
好吧，我的朋友和学生们，今天你们不仅要学习飞行，我还要让你们获得自由和抉择，去迎接不断的挑战。
”老鹰的眼睛眨了一下，平静地向后站，做了一个深呼吸并跃向平原，两只小鹰敬畏地看着老鹰在天空中翱翔飞舞。
过了一会儿，老鹰回到了巢中，再一次做了深呼吸，老鹰微笑着，伸出两爪把两只小鹰安全地抓在它的翅膀下。
老鹰把两个学生带到岩石突出部，俯视一个小的峡谷，把小鹰轻轻地放下，老鹰感到学生们都突然处于提心吊胆的焦虑状态。
隔了一会儿，老鹰用平静和关心的声音问：
“你俩有什么话要说？
”
两只小鹰紧张地相互看着，最后，一只小鹰回答：
“这种飞行看来是不可能的。
我恐怕永远也不能像你一样好。
自从昨天我听到我将学习飞行我已经做了可怕的恶梦。
”接着另一只小鹰说：
“我整个上周都试着飞，降落时我弄伤了自己的翅膀。
我不觉得我能学会什么。
”
老鹰用令人信服的口气说：
“当我学习时也有与你们相同的感觉。
你们看，飞行正像我们生活中的任何一种任务——与觅食的训练一样，需要时间学习。
飞行不像考试那样有什么及格或满分。
飞行是学习发现自我和实现自我。
现在我们复习飞行的关键原则。
”
那个上午的其余时间，老鹰训练两只小鹰从四个重要原则开始：
放松、确保速度、直奔目标、灵活的身体姿势和追求快乐。
然后老鹰通过这些原则及每个原则的细节慢慢引导小鹰。
在每种情况下，老鹰演示、小鹰练习。
过了一会儿，小鹰练习跳出岩石突出部，降到几英寸下
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